Введение в лидерство

2. Социально-психологический — включает качества, проявляющиеся в отношениях с другими людьми.

3. Организационно-управленческий — включает качества, востребованные в контексте организационных взаимоотношений с подчиненными.

4. Перцептивно-лидерский — включает качества, которые приписывает лидеру группа.

Выделенные компоненты условно  размещены им в трехуровневой  модели лидерских качеств. Первый уровень — индивидуальный — представлен индивидуально-личностными характеристиками человека, определяющими его лидерскую Я-концепцию. Второй уровень — лидерского внутригруппового взаимодействия — включает социально-психологические и организационно-управленческие качества, реализующиеся в процессе взаимодействия с другими членами группы. Третий уровень — актуально-лидерский — объединяет в себе качества и свойства, которыми наделяет лидера группа.

Блок качеств индивидуального  уровня является основой («фундаментом») для успешности становления индивида в качестве лидера в группе и является предметом развития в ходе личностного модуля тренинга, разработанного О. Евтихиевым.

Качества уровня внутригруппового взаимодействия автор предлагает совершенствовать в ходе профессионально-управленческого  модуля тренинга. При этом качества организационно-управленческого компонента являются основой для становления организационного лидерства, а качества социально-психологического компонента обеспечивают успешное лидерство и способствуют формированию организационно-управленческих способностей.

Иными словами, для того чтобы индивид  мог подняться в группе с индивидуального на актуально-лидерский уровень, ему необходимо успешно реализоваться на уровне внутригруппового взаимодействия. Члены группы, успешно проявившие в процессе внутригруппового взаимодействия (в том числе в моделируемых ситуациях группового тренинга) личностные, организационно-управленческие и социально-психологические качества, признаются группой в качестве лидеров и наделяются перцептивно-лидерскими качествами.

Возможно, следует особо обосновать выделение в комплексе лидерских  качеств перцептивно-лидерского компонента. Качества «личностный авторитет в группе», «восприятие группой как лидера», «наличие личных ожиданий членов группы от деятельности лидера» и т. п., на первый взгляд, не являются «принадлежностью» лидера, а скорее характеризуют его последователей. Тем не менее, именно эти генерализованные качества можно признать исключительно лидерскими. Они являются результатом восприятия последователями деятельности лидера. Обнаружив их наличие, можно признать, что человек действительно является лидером для членов группы, в то время как их отсутствие говорит о том, что человек не является лидером, даже если его профессиональная успешность неоспорима.

О.Евтихиев считает, что эти качества можно целенаправленно формировать. Формирование и закрепление лидерского образа в восприятии подчиненных может быть управляемым и осуществляться в ходе соответствующих организационно-деятельностных игр и упражнений. Поэтому перцептивно-лидерский компонент включен им в модель лидерских качеств, а развитие входящих в него качеств является предметом организационно-лидерского модуля тренинга, проводимого с группами в их полном составе.

Основные идеи тренинга будут освещены на практических занятиях.

Раздел 4. Стиль лидерства

Тема 10. Классические стили руководства и современные интерпретации стилей руководства

Стиль руководства - это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчинёнными. Это способ, которым начальник управляет подчинёнными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий.

10.1. Классические стили руководства

Научный анализ понятия «стиль руководства» связан с именем немецкого психолога К. Левина. Он выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).

Эксперимент, в ходе которого К.Левин исследовал эти стили и сравнивал их эффективность, был построен следующим образом. Группу мальчиков-подростков 11-12 лет разделили на три подгруппы, каждая из которых должна была вылепить маски из папье-маше под руководством взрослого. (Понятно, что взрослый мог быть только руководителем данным ребятам, а не лидером, выдвинувшимся из самой подростковой группы.)

В первой группе взрослый руководил авторитарно, то есть сам  единолично спланировал всю работу; распределил функции между ребятами, ни с кем не посоветовавшись; все указания давал четко, кратко, не принимая в расчет те эмоциональные отношения, которые уже сложились между ребятами; присвоил себе единоличное право оценивать работу каждого, причем и похвала и критика его были крайне субъективны, считал, что один несет ответственность за выполнение задания.

Во второй группе взрослый осуществлял демократическую модель управления, а именно: совместно  с ребятами спланировал весь ход  работы; все свои указания высказывал в форме советов и пожеланий; любые затруднения в работе становились предметом общегруппового обсуждения; после выполнения задания оценивал результат вместе со всеми; подчеркивал, что за реализацию тех или иных предложений отвечают все члены группы.

В третьей группе дела шли сами собой: руководитель не давал никаких указаний, что делать; никак не участвовал в выполнении задания; не ругал, но и не хвалил; подчеркивал свою незаинтересованность в конечном результате. (В реальной жизни, понятно, подобная позиция лидера-руководителя крайне редко встречается, за исключением разве что случая, когда он уже внутренне вне этой группы - например, имеет интересы «на стороне».)

Затем сравнили эффективность  работы всех трех подгрупп и степень удовлетворения, которые получили их члены от участия в этом эксперименте. И что же оказалось? Наиболее хорошо и быстро с заданием справились ребята в первой группе, но они же были максимально недовольны своим участием. Напротив, наибольшее удовлетворение от участия в эксперименте испытали ребята второй группы, хотя качество выполнения задания было ниже. А вот в третьем случае были разные варианты. Во-первых, подобная ситуация неопределенности во власти иногда заставляла группу выдвинуть нового лидера из своих рядов (как известно, «свято место пусто не бывает»), а уж он мог действовать согласно первому или второму стилю. Во-вторых, если новый лидер не успевал «родиться», то члены группы действовали фактически в одиночку и неизбежно проигрывали в совместном результате двум остальным группам, что, однако, не исключало появления оригинальных индивидуальных решений.

Участники проводившихся Левиным  исследований Р.К. Вите и Р. Липпет отразили в виде таблицы важнейшие отличительные  черты трёх классических стилей руководства.

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчинёнными.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель обычно предоставляет полную свободу действий своим подчинённым, пуская их работу на самотёк. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он даёт сотрудникам лишь по их просьбе. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Каждый из трёх классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления. Авторитарному руководителю присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я». Свидетельствами попустительского стиля служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении.

Остановимся на вопросах организационной эффективности стилей.

Согласно наблюдениям Левина, в  авторитарно руководимых группах  производительность немного выше, чем  в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между членами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удовлетворённость работой, отсутствует подлинная сплочённость. Всё это снижает трудовые достижения авторитарно руководимых групп.

Демократический стиль имеет превосходство  в трудовой мотивации, качестве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, проявляют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя.

Попустительский стиль имеет наиболее низкую производительность и групповую  идентификацию, часто сопровождается ростом фрустраций и агрессивности среди членов коллектива, ведёт к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко появляются неформальные лидеры с негативным характером. Новые и более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Попустительский стиль был признан как неприемлемый.

Сделанные Левиным выводы о преимуществах  демократического стиля были критически проанализированы P.M. Стогдиллом. Он пришел к заключению о неправомерности данных выводов и их распространения на любые предприятия. Ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства. Однозначные преимущества демократического стиля проявляются лишь в удовлетворённости сотрудников трудом и пребыванием в коллективе. Конечно, это немало, но явно недостаточно для общего успеха организации.

Нынешние представления применимости стилей более ёмки по своему содержанию и опираются на конкретные исследования их эффективности.

10.2. Современные интерпретации  стилей руководства 

Авторитарный стиль и его  модификации

Авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчинённых, а также ориентации на материальную систему мотивации, прежде всего денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного  стиля требует от руководителя:

• высокой ответственности;
• строгого самоконтроля;
• широкого предвидения;
• развитой способности принятия решений;
• хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что подчинённые  должны быть послушными. К ним подходят характеристики концепции «X» теории «XY» Макгрегора, согласно которым средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного  стиля необходимо, чтобы подчинённые:

• признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;
• правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;
• отказывались от реализации контрольных прав по отношению к руководителю.

Авторитарный стиль имеет сильные  стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликтным группам. Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.