Введение в лидерство

13.3. Групповое мышление и лидерство в малых группах

Групповое мышление имеет много определений, но всегда это особенный феномен. Его отличия в том, что сотрудники, стремясь к групповому единодушию, жертвуют объективной оценкой действительности и даже рациональным выбором действий.

Групповое мышление может привести к «незрелому консенсусу», который достигается раньше, чем становятся известными все характеристики анализируемой ситуации. Групповая лояльность может ослабить даже этические принципы и творческую эффективность. Групповое мышление побуждает членов групп верить в моральность собственных действий, как бы неэтичны или незаконны эти действия ни были.

Один из серьезных дефектов группы состоит в том, что ее члены начинают ценить группу выше, чем те жизненно важные решения, которые они должны принимать. Члены группы намеренно игнорируют факты, противоречащие сложившемуся в группе мнению.

Катастрофа, случившаяся с «Челленджером» 28 января 1986 г., в результате которой погибли семеро космонавтов, является трагическим примером группового мышления. Президентская комиссия, расследовавшая трагедию, указала на ошибку при принятии решений как на первичную причину несчастья. Выделяются три обстоятельства, связанных с групповым мышлением в этом случае: наличие тесно связанной группы; преобладание мнения лидера; намеренное уклонение от оценки экспертами.

Люди, принявшие решение о запуске «Челленджера», проработали вместе много лет. Двое из руководства НАСА активно настаивали на своем мнении в пользу запуска, не считаясь с возражениями.

Несколько других ведущих сотрудников также высказывались за запуск, несмотря на то, что погода была неблагоприятной. Высшее руководство знало о возражениях, высказанных ранее инженерами, но тем не менее решило действовать по ранее составленному плану. Г. Мурхед и соавторы пишут: «Команда, принимавшая решение, оказалась изолирована от инженеров, обладавших исчерпывающими знаниями о функционировании оборудования». Иллюзия неуязвимости заставила группу пойти на неоправданный риск ради того, чтобы «Челленджер» взлетел по расписанию. Высшее руководство НАСА решило пренебречь доводами инженеров, и те, уступив давлению, пересмотрели свое изначальное мнение о небезопасности полета из-за погодных условий.

Американское лидерство строится на необходимости избегания как конфликтов, так и группового мышления. Групповое мышление имеет наибольший шанс проявиться в стрессовых ситуациях. Чем больше сплоченной становится группа под влиянием стрессовых условий, тем более ее члены ищут друг у друга защиты и одобрения. Они стремятся к единодушию в решениях, чтобы избежать конфликта внутри группы. Тенденция избегать конфликта любой ценой приводит к тому, что группа оказывается жертвой группового мышления: возникает опасение, что, если кто-то выскажет неодобрение определенной идее, даже если она явно неприемлема для группы, другие окажут на него давление ради консенсуса.

Еще одним признаком группового мышления является стремление ее членов держать при себе сомнения относительно правильности принятого группой решения. Члены группы обычно избегают говорить что-нибудь вразрез сложившейся в группе точке зрения. Группа считает свою политику верной и уверена в успехе, что бы ее члены ни думали. Эта тенденция приводит к тому, что члены группы избегают высказывать свои сомнения другим. Их сомнения сохраняются, но ради сохранения единства и опасаясь неодобрения они не высказывают их вслух.

Члены группы с высоким статусом часто оказывают влияние на членов группы с более низким статусом. Менеджер, занимающий высокое положение, не особенно сильный интеллектуально и делающий ошибки в суждениях, заражает этим всю группу. Чтобы этого избежать, лидер малой группы должен, по мнению американских консультантов, отвести каждому сотруднику функцию критической оценки и поощрять высказывание возражений. Лидеру не нужны те, кто всегда говорит ему «да» и тем более самоназначенные «жандармы умов», которые появляются, когда в группе побеждает групповое мышление, чтобы оберегать лидера от всего, что может пошатнуть уверенность в принятом решении.

Не менее практичным путем избегания группового мышления в смысле круговой поруки является сохранение лидером беспристрастности, когда он не высказывает заранее свои предпочтения тому или иному решению.

Следует подчеркнуть неоднозначность понимания группового мышления в американской практике. Во-первых, бизнес во всем мире ориентируется на групповую работу, которую не следует отождествлять с групповым мышлением. Во-вторых, американскому лидерству весьма характерен демократический стиль управления на основе совместного принятия решений, которое тоже не следует отождествлять с групповым мышлением. В-третьих, групповой принцип работы обеспечивает мобильность предприятия, сокращает число иерархических уровней управления, расширяя обязанности отдельных работников и обеспечивая развитие группы. Ориентация на этот принцип работы характерна для государственных организаций США благодаря следующим преимуществам. Слаженно действующие рабочие группы имеют значительно более высокие производственные показатели, чем бюрократические структуры, построенные по профессиональному признаку. Здесь налицо заимствование опыта работы комплексных производственных бригад с совмещением профессий, который был характерен для практики лучших промышленных предприятий СССР 1970-х годов. Группы легче адаптируются к скорости изменения внешней среды, более активно реагируют на перемены, чем отдельные сотрудники в рамках традиционных структурных единиц. В группах более высокий уровень удовлетворенности трудом, они представляют большие возможности для делегирования полномочий и реализации ситуационных подходов к хозяйственному лидерству.

Наряду с ролью рабочих групп весьма актуальной в американском лидерстве остается его личная сторона. Более подробно с материалами по личному развитию лидерских подходов к управленческому труду в организациях США мы познакомимся в рамках практических занятий.

Тема 14. Особенности японского лидерства

14.1. Групповое лидерство

Японский стиль лидерства основан на особенностях менталитета, традициях и групповом развитии в процессе совместной деятельности. Персонал японских компаний отличается трудолюбием, ответственностью, дисциплиной, а также высокой самоорганизацией, способностью к самоуправлению и умением поддерживать новое. Восприимчивость всего передового является наиболее заметной характеристикой японского лидерства.

Прочной базой японского лидерства стала господствующая в Японии религия — синтоизм. Культ божественной природы и предков обеспечивает устойчивость моральных ценностей и формирует черты национальной психологии. Уже отмечалось, что в японском языке отсутствуют слова, обозначающие понятие лидерства в смысле единого предводителя или вождя. Лидерство по-японски неотделимо от групповой работы. Но здесь не должно быть путаницы с групповым мышлением. Его симптомы:

• разделяемая всеми иллюзия единодушия;
• стереотипные взгляды на конкурентов;
• иллюзия неуязвимости;
• не подвергаемая сомнениям вера в правоту группы;
• давление на тех, кто не согласен с большинством.

Понятие группы не связано с этими симптомами. На японских фирмах групповое мышление используется тоже, но с другим содержанием и в положительном смысле. Здесь заложены принципиальные отличия японского и американского лидерства.

Японскому стилю присущ групповой дух в сочетании с «фирменным патриотизмом» и стремлением к гармонии в процессе совместной работы.

Японцы в совершенстве владеют групповой техникой принятия решений. Такая техника доступна для фирм и США, и Западной Европы. Благодаря ориентации на заботу о групповых методах работы эти фирмы давно преодолели отставание от японского бизнеса, который в 90-е годы вступил в полосу резкого замедления экономического роста, когда среднегодовой прирост внутреннего валового продукта Японии составил 1,3% вместо 4,0% в 80-е годы XX века.

Техника групповой работы опирается на деловую активность сотрудников, расширенные области принятия ими решений, а также на свежие идеи и энергию для их реализации.

Основополагающими идеями управления групповыми процессами (менеджмента группы или подразделения) являются следующие положения:

1. Основой деятельности группы служат групповые процессы, групповая работа, а не распоряжения вышестоящих руководителей.
2. Концентрация усилий каждого члена группы на приоритетных задачах организации, которые также приоритетно интегрируются в задачи самой группы.
3. Внутригрупповые коммуникации служат основой групповых процессов и включают все причастные к ним факторы и ресурсы.
4. Критика внутри группы возможна и даже необходима, но только в такой форме, которая не унижает достоинство критикуемого.
5. Основой внутригрупповых коммуникаций служит не контроль, а доверие, но контроль не отменяется, он носит доброжелательный характер.

В таких условиях содержанием лидерства является управление интеллектуальными ресурсами личности каждого члена группы, а его целью — обеспечение безопасных условий для реализации личностных потенциалов взаимодействующих сотрудников при решении задач организации. Здесь лидеру в качестве объекта нужен квалифицированный и компетентный в своей области работы сотрудник. Такому сотруднику необходимо групповое лидерство с гарантированной ему областью принятия решений.

Ядром внутренней динамики японского лидерства стала группа, а его спецификой — коллективизм, органически увязанный с полномочиями и ответственностью каждого сотрудника. На этих базисных принципах строится схема управления целыми корпорациями.

Например, корпорация «Мицуи», одна из шести крупнейших универсальных торговых фирм, управляется на основе специализированных бизнес-групп. Им принадлежит ключевое место в организационной структуре управления. Бизнес-группа — это самостоятельная специализированная компания, которая решает судьбу сделок в пределах 50 млн долларов. Если предстоящая операция превышает эту сумму, то решение выносится Советом директоров корпорации. Есть группы по цветным металлам и энергетике, по текстильной продукции и нефтехимии. Сотрудники группы работают в большой общей комнате. Такое размещение является спецификой всего японского менеджмента: все на виду, а заниматься неслужебными делами просто неприлично. Корпорация «Мицуи» играет ведущую роль в реализации проектов по разработке нефтяных месторождений на шельфе Сахалина.

На японских фирмах нет соперничества между отдельными работниками, а соревнование между ними не поощряется. Вместе с тем серьезная борьба за лидерство идет между группами Она поощряется, но только в рамках соблюдения трудовой и производственной дисциплины и принципа: в подчинении у женщин только женщины. Последнее правило практически не имеет исключений.

Групповое лидерство по-японски — это лидерство не в группе, а самой группы. Оно основано на групповой психологии как сугубо японском национальном качестве или явлении, которое состоит в приоритетах коллективных целей и преданности группе. Под группой японцем традиционно понимается тот коллектив, в котором он живет или работает: семья, бригада, отдел, другое подразделение, а также объединение этих подразделений, например компания, предприятие, корпорация.

Групповое лидерство обеспечивается соблюдением членами группы принципов добра и благодеяния, а также мира и гармонии, соответственно на японском языке принципов «он» и «ва».

Принципы «он» (добро и благодеяние) формируют вертикальные коммуникации, при этом вышестоящий покровительствует нижестоящему, оказывая ему благодеяние, а в ответ нижестоящий должен бать преданным и соблюдать правила поведения, определяемые его ролью в группе. Принципы «ва» ориентируют на доброжелательные горизонтальные коммуникации, безусловное подчинение малых целей идеям группы. Критика считается даже необходимой, но лишь в такой форме, которая не унижает критикуемого и не подвергает опасности уронить его достоинство.

На уровне фирмы «группизм» проявляется в виде корпоративного стиля лидерства. Групповая ориентация объясняет такие особенности японской кадровой политики крупных японских компаний, как «пожизненный найм» и «оплата по старшинству».

14.2. Японская модель лидерства

Лидерство наряду с менеджментом на японских фирмах отличается ориентацией управления на группу, а не на отдельную личность. Однако японская модель лидерства имеет и другие отличия, которые не всегда вытекают из принципа групповой работы. Вот основные из них:

• подготовка хозяйственных лидеров универсального типа, а не узкоспециализированных руководителей;
• лидерство по старшинству и стажу работы, когда деловая карьера обусловливается не только личными результатами;
• основное качество лидера не профессионализм, а координация действий и контроль;
• коллективная ответственность;
• неформализованная организация контроля выполнения работ, коллективный контроль;
• гибкие структуры управления;
• оценка работы по групповому результату;
• оплата труда по результатам группы и стажу;
• неформальные внутригрупповые отношения;
• четкие права и полномочия каждого сотрудника, в их пределах его решение является окончательным и не подлежит обсуждению.

Японский стиль лидерства привлек внимание специалистов-практиков благодаря успехам японского менеджмента и достижениям экономики. Японская модель лидерства рассматривается не только применительно к уровню «лидер — группа», но и на национальном уровне. Экономическое и социально-психологическое своеобразие каждой страны не позволяет заимствовать особенности лидерства и его черты на национальном уровне, но на уровне группы японский опыт лидерства может послужить направлением совершенствования отечественной практики.

Особые отличия имеются в подборе персонала и зачислении на работу. Действует правило «человек — должность», а не «должность — человек». Там не привычен традиционный для европейский фирм путь от составления расписания к найму подходящего работника. Позиция «была бы должность, а человек найдется» не популярна. Вначале человек, потом для него должность, что совершенно в других странах не принято, и подвергается критике поиск должности под человека.

В Японии практикуется семейный найм, когда на фирму приглашают детей тех, кто длительное время там уже работает.

Для поступления на работу в компанию нужны рекомендации от поручителей. Такая практика не является исключением для ведущих компаний всего мира. Но в Японии предъявляется иск поручителю, если направленный им работник не проявляет должного стремления к лучшей работе.