Введение в лидерство

Система факторов удовлетворенности трудом включает:

• информационное обеспечение;
• интерес к производственным заданиям;
• область личной ответственности;
• пример руководителя;
• организацию и условия труда;
• взаимоотношения в коллективе;
• оценку результатов работы в новых условиях и оплату труда;
• контроль результатов;
• четкость границ функциональных обязанностей.

Можно предположить, что удовлетворенности  трудом наиболее способствует тот стиль, который ориентируется на передовых рабочих и прогрессивную систему мотивационных факторов. Но даже в этом случае выполнение комплекса задач нового вида не всегда может дать исполнителям более высокую удовлетворенность, чем при выполнении традиционных, простых задач (операций). Мотивационные структуры индивидуальны. Иногда человек может достичь более высокой удовлетворенности при выполнении рутинных задач, хотя ему под силу работа и с новой техникой, но он имеет простую мотивационную структуру. На практике сотрудники с простыми мотивационными структурами не обязательно выполняют отработанные, устойчиво повторяющиеся функции, а со сложными мотивационными структурами — соответствующие этим структурам новые виды работ. В уменьшении числа таких несоответствий заключается еще один путь оптимизации стиля управления. Демократический стиль не следует считать в данном случае оптимальным. При повторяющихся, рутинных задачах авторитарный стиль с жестким контролем может быть более подходящим для обеспечения результативности труда, если преобладающее большинство подчиненных имеют простые мотивационные структуры. Такой стиль управления может вести к индивидуальной удовлетворенности трудом тех подчиненных, труд которых высоко оплачивается.

Но авторитарный стиль не может  способствовать созданию благоприятного рабочего климата в коллективе, который решает новые задачи. Наряду со структурой задач в этом случае активно проявляется действие других ситуационных факторов. Это прежде всего индивидуальные факторы, связанные с необходимостью использования знаний, опыта работы, инициативы при решении новых задач. Действию индивидуальных ситуационных факторов необходимы условия экономического самоуправления. В таких условиях индивидуальные мотивационные структуры интегрируются в общую для всего коллектива структуру, а мотивы становятся наиболее значительной субъективной движущей силой управленческих отношений.

Тема 12.  Анализ стилей

12.1. Однофакторный способ анализа стилей

Существуют разные классификации  стилей руководства. В зависимости  от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на одномерные и многомерные. Одномерный стиль можно изобразить в качестве прямой, границы, которой определяют идеальные типы стилей А и Я. Между полюсами - стилями А и Я - располагаются промежуточные варианты: Б, В, Г,  и т.д. Многомерные стили учитывают целый ряд критериев, причём для каждого такого критерия имеется измерение, которое изменяется независимо от других критериев.

Одним из критериев различия стилей управления является разделение пространства принятия управленческих решений. Крайним  стилям — авторитарному и кооперативному — соответствуют точки на противоположных концах отрезка стилей. Промежуточные формы дифференцированы уровнем имеющихся прав на содействие руководителю в процессе принятия решения. Этот уровень определяет соотношение между авторитарным и кооперативным управлением. Может быть несколько дифференциаций — от 3 до 7, например шесть типов стилей:

А - руководитель решает и приказывает (авторитарный стиль);

Б - руководитель решает, приказывает, но и обосновывает свои решения;

В - руководитель допускает сотрудников  к обсуждению вопросов, прежде чем он их решит;

Г - руководитель вначале излагает свой план, потом принимает решение;

Д - руководитель излагает проблему, определяет область ее решения и вместе с  сотрудниками принимает решение;

Е - руководитель принимает решение  вместе с сотрудниками (кооперативный стиль).

В зависимости от права принятия решений и рамок компетенции  сотрудников дифференциация стилей может быть несколько иной:

А — руководитель решает и предписывает;

Б — руководитель решает, но он стремится  убеждать подчиненных в необходимости  выполнения его решений;

В — руководитель решает, но адресует все-таки вопросы своим сотрудникам, чтобы учесть их мнение;

Г — руководитель информирует подчиненных  о своих решениях, они имеют возможность высказать мнение, прежде чем руководитель примет окончательное решение;

Д — группа разрабатывает предложения, из числа которых принимается  руководителем наиболее возможное  решение;

Е — группа принимает решение, после  чего руководитель Указывает границы применения решения;

Ж — группа принимает решение, руководитель — координатор «внутри и снаружи».

Уменьшение авторитарности стиля  означает соответствующее возрастание кооперативности стиля управления.

Итак, классификационный признак разделения стилей в данном случае — степень участия сотрудников в подготовке и принятии решений. Следует иметь в виду, что внутри каждого из приведенных типов стилей возможна более глубокая дифференциация. Так, автократический стиль нередко разделяют на иерархический, структурный, на стиль, ориентированный на дела. А кооперативный — на социально-интегрирующий, функциональный, на стиль, ориентированный на сотрудников. Также выделяется либеральный стиль, при котором сотрудники полагаются сами на себя, ход работы не регулируется, а руководитель не выполняет основных функций управления. Идеально-типовая форма этого стиля на практике не может существовать, применяется он преимущественно для анализа различий в отношениях управления.

2.4.2. Двухфакторный способ анализа стилей

В 1970—80-е годы в управлении отчетливо  выделились два типа стилей — ориентированы  на задачи или на сотрудников. Данные ориентации стиля управления стали  преобладающими. Более того, специфическая  дифференциация стилей при других подходах концептуально оказывается родственной биполярной шкале «задачи — сотрудники». На основе биполярных измерений стиля руководители разделяются по принципу «или — или» (например, автократ не может быть одновременно демократом). Такое правило разделения наиболее успешно применяется при использовании стиля управления как универсального инструмента в исследованиях отношений «руководитель — сотрудники (подчиненные)». Наиболее часто в качестве отличительного признака стилей управления применяется ориентация на производственные задачи или на заботу о людях. Такая ориентация адекватна авторитарному или демократическому стилю управления.

Исследования стилей управления (США, 1950—1954 гг.) доказали, что они наиболее наглядно могут быть представлены в  системе координат «забота о производстве — забота о людях», позволяющей углубить познание стилей управления на основе двух Критериев. С учетом этих критериев Блейк и Моутон разработали управленческую сетку. Их понятие «забота о» используется, чтобы передать, как менеджеры действуют, а не для того, чтобы показать, какую отдачу они хотят получить от деятельности группы.

Под заботой о людях понимается ориентация на сотрудников, то есть среди  основных интересов лидерства рассматриваются  удовлетворенность работой, степень личного участия в достижении цели, ответственность, основанная на доверии, психологический климат, социальная ориентация.

Столь же широко трактуется забота о  производстве. Она подразумевает  ориентацию на результат, на достижение целей, экономический рост, эффективность работы, объем продукции.

Управленческая сетка 9x9 с 81 стилем поведения менеджера (9 умножить на 9) включает пять основных стилей. Показатель «1» соответствует низкой степени проявления соответствующего качества, «9» — высокой.

Стиль 1.1 (низкая степень заботы и о производстве, и о людях) — пассивность. Это пассивный стиль управления с минимальным влиянием на людей и таким же стремлением к успехам в работе. Фактически менеджеры отказались от своей работы, они изолировались или просто передают информацию от своих руководителей к сотрудникам. Нет давления, но нет и заботы. Нет интереса и нет отдачи.

Стиль 9.1 (высокая степень заботы о производстве, низкая — о людях) — управление по задачам. При подобном стиле не учитываются интересы сотрудников. На первом месте — результат. Типичны приказы и послушание. Большое служебное давление. Личные контакты воспринимаются как помехи. При этом стиле можно достичь большой эффективности, если задачи легки, а сотрудники имеют простые потребности и структуру мотивации. Человеческий фактор в расчет не принимается. Высокие Показатели в работе являются следствием хорошей организации. На этом полюсе находятся автократы, которые обращаются с сотрудниками, как с роботами.

Стиль 1.9 (низкая степень заботы о производстве, высокая — 0 людях) — «клубное» управление. Акцент на интересы сотрудников создает приятную рабочую атмосферу — спокойную и дружескую. Шеф — «любимец». Преобладает низкое служебное давление и пренебрежение выполнением задачи. Никто не заботится о координации усилий для достижения целей.

Стиль 5.5 — управление по среднему пути. Преобладает система компромиссов, прагматическое приспособление, уравновешенность между ориентациями на людей и задачи.

Стиль 9.9 (высокая степень заботы и о производстве и о людях) — синтез. Это сильное управление, сотрудники воодушевлены и довольны. Личный интерес сочетается с высоким результатом преобладает обоюдное внимание, оптимальная согласованность между требованиями к работе и интересами сотрудников.

Решётку Блейка - Моутона иногда называют управленческой, менеджерской решёткой и широко используют для анализа и выработки с помощью тренировок различных менеджерских стилей.

Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают  стиль 9.9 наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно. Немецкий исследователь У. Штопп выделяет семь главных препятствий на пути его использования:

• низкий уровень образования сотрудников;
• недостаточная управленческая подготовленность руководителей;
• низкая идентификация сотрудников с задачами организации;
• неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;
• традиционное трудовое мышление сотрудников, обуславливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;
• различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;
• возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчинённых.

Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руководителей и сотрудников, соответствующее развитие их сознательности и компетентности.

Многомерные стили руководства, конечно, не исчерпываются двухмерной решёткой Блейка - Моутона. X. Латтман разработал многомерный стиль руководства, учитывающий пятнадцать критериев.

 

Раздел 5. Практика лидерства

Тема 13. Практика американского лидерства

13.1. Успешный лидер

В данном параграфе представлены результаты исследований характеристик успешно действующих руководителей высшего звена компании «Фортуна 100». Приведем наиболее актуальные из них для отечественных менеджеров-лидеров при формировании небюрократического стиля лидерства.

1. Управление эмоциями.

Способность делать ставку на других. Успешно действующий руководитель охотно передает знания, дает советы, не жалея на это времени. Он всегда готов помочь профессиональному росту и развитию, продвижению других по служебной лестнице.

Сензитивность. Руководители высшего уровня восприимчивы к чувствам других. Достигающие успеха лидеры обладают своего рода даром, дающим им возможность ощущать, что чувствуют и даже думают их коллеги.

Независимость. Добивающиеся успеха руководители осознают границы своих возможностей, сотрудничают с другими, прислушиваются к ним, но когда дело доходит до принятия окончательного решения, они проявляют независимость. Приняв решение на основе всех имеющихся фактов, они придерживаются его. Такого лидера нельзя принудить присоединяться к решению, с которым он не согласен: он, скорее всего, подаст в отставку, чем станет делать то, что идет в разрез с его взглядами и убеждениями.

Идентификация себя с делом. Наиболее успешно действующие руководители способны переносить неудачи без чувства поражения или унижения. Их привлекает сам процесс достижения результата: они не стремятся быть всемогущими, не пытаются быть всюду одновременно, сделать всю работу за других, не стараются казаться умеющими все. Лидеры высокого уровня умеют поручать работу другим. Их не привлекает власть как таковая, они заинтересованы в достижении цели. Они получают настоящее удовлетворение от успехов других, а не от собственного неограниченного могущества. Власть, которой они пользуются, происходит из уважения, которое они внушают. Они знают себе цену и удовлетворены ею, у них полная                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           уверенность в себе. Все это дает такому лидеру силы противостоять нежелательному развитию событий.