Закон композиции. Сущность метода « дерева целей » как способа согласования целей организации

      Применение метода построения "дерева целей" прежде всего, требует четкого определения генеральной цели и выбора принципов выделения подцелей. При построении «дерева целей» обычно выполняется экспертная оценка относительной важности его элементов на каждом уровне. Есть множество методов такой оценки. Это множество можно разделить по подходу к назначению оценок экспертами на два основных подмножества: во-первых, методы назначения оценок целей в сравнении со всеми другими в рассматриваемой совокупности целей и, во-вторых, методы назначения оценок в этой совокупности в процессе парного сравнения каждой цели.

      Первое подмножество в свою очередь включает довольно много методов и моделей оценивания относительной важности выделенных подцелей. Здесь используются различные шкалы измерения оценок значимости, чаще всего балльные или порядковые (ранговые), которые затем пересчитываются в относительные оценки значимости, нормированные по сумме к единице или 100 процентам (реже к 10). Применяются также разные подходы обеспечения достоверности исходных оценок, получаемых от экспертов. Надежной считается широко известная методика согласования экспертных оценок Делфи, однако в отечественной практике она используется крайне редко из-за своей высокой трудоемкости и неприятия нашими, как правило, плохо стимулированными экспертами много туровых процедур экспертиз.

В случае, когда подцели  в дереве целей выделяются по принципу "что необходимо и достаточно для достижения цели вышестоящего уровня" (т.е. между подцелями имеет место отношение конъюнкции), точные оценки относительной важности можно получить по старинной методике ПАТТЕРН. Если же в дереве целей на нижних уровнях необходимо иметь альтернативные подцели, т.е. когда вышестоящие цели декомпозируются с помощью смешанной конъюнктивной и дизъюнктивной логики, удобной методикой формирования целевой структуры и оценки относительной важности её элементов является построение информационно-прогнозного графа, нередко называемого также именем академика В.М. Глушкова, автора идеи генерации подцелей. Сущность этой идеи состоит в том, что для каждой цели эксперты определяют условия её реализации и эти условия интерпретируются как цели, также требующие необходимых условий для их реализации. Процесс генерации "условий-целей" осуществляется группой экспертов до тех пор, пока не произойдет либо "заземление" условия, означающее, что оно уже существует, либо "зависание" цели, требующее специальных исследований для выявления условий её достижения. Аппарат оценки значимости элементов информационно-прогнозного графа В.М. Глушкова разработан Л.С. Козачковым, многолетним сотрудником популярного в свое время академика.

      Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмент можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей (рис.1). Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

- общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

- при развертывании  общей цели в иерархическую  структуру целей исходят из  того, что реализация подцелей  каждого последующего уровня  является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

- при формулировке  целей разных уровней необходимо  описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

- подцели каждого уровня  должны быть независимы друг  от друга и не выводимыми друг из друга;

- фундамент дерева  целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в ранее установленные сроки.

Количество уровней  декомпозиции зависит от масштабов  и сложности поставленных целей, от принятой организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

      Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.

 

 

Рисунок 1 - Дерево целей организации.

 

 

 

1.4. Роль целепологания в упраленческой деятельности.

 

       Одним из средств стратегического управления является управление по целям, так называемый management by objective.

      Управление по целям является методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения, контроля и всех других сфер производственно-хозяйственной деятельности. Этот метод дает возможность оценивать менеджеров на основе их деятельности, а не личных качеств.

      Система управления по целям появилась в ответ на изменение условий деятельности организаций в производственной, технической и социально-экономической сферах. Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. Управление по целям является одним из методов, использующихся при оценке персонала.

      В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненным для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по целям. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Обычно программа управления по целям является систематическим процессом и имеет следующую последовательность:

1. Руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/целей.

2. Участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.

3. Руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач.

4. Устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.

5. Руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи или цели.

6. Руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненными, они обсуждают результаты и дают друг другу советы.

7. Подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы после консультации с начальником, причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.

      Программы этого типа широко используются в организациях и предприятиях всего мира. Исследования показывают, что хорошо определенная задача является достаточно четкой, стимулирующей и обычно своевременной. Целей достичь легче, если они определены количественно, и если установлена дата окончания работ.

      Управление по целям не лишено определенных недостатков, как и любой другой метод управления. К числу таких недостатков системы управления по целям можно отнести: отсутствие внимания со стороны высшего звена управления; искажение разработанной концепции, вследствие чего руководители среднего и низшего звеньев оказывают сопротивление самой системе; трудности в разработке четко поставленных целей, которые нелегко оценить; увеличение канцелярской работы, особенно на низших уровнях управления; отсутствие соответствующей квалификации работников; недостаточная интеграция с другими системами; частое внесение изменений в действующую систему.

      Реализация стратегического плана проходит проверку на свою жизненность, т.е. производится его оценка. Для этого разрабатывается классификация критериев оценки, количественных и качественных. К количественным можно отнести: рост объема продаж; уровень затрат и эффективности производства; текучесть кадров; прибыль на капитал; выплаты по ценным бумагам и т.д. К качественным показателям относятся: подбор и расстановка кадров в соответствии с требуемой квалификацией; расширение объема услуг; углубление знания рынка; исключение рисковых операций.

      Оценка стратегии осуществляется путем сравнительного анализа производственно-экономической деятельности предприятия с поставленными целями. Процесс оценки осуществляется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Процесс реализации стратегического планирования завершается проверкой структуры управления всей организации с целью выяснения, способствует ли она достижению поставленных целей.

      Целеполагание - установка целей, основа планирования. Существует 3 типа целевых установок: миссия, видение и, собственно, цель.

      Миссия определяет то, для чего создана и существует организация, придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Миссия - это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и персонала предприятия, дающее общее представление о сфере деятельности, общих принципах работы и т.п.

 

Миссия - смысл существования  организации.

Потребность в определении  миссии организации появилась в 70-х годах, когда нужно было кратко охарактеризовать организацию и ее основные отличия от других, когда нужно было найти исходную точку стратегии организации. Введение этого понятия в широкий оборот обусловлено следующими основными причинами:

- повысилась роль общественного, государственного политического и др. контроля над деятельностью организаций;

- владельцы организаций осознали, что только их цели или только прибыль не могут более быть основной целью организации;

- в условиях перенасыщенного рынка от организации потребовалось определение ее «индивидуального лица»;

- появилась необходимость интеграции на уровне макросоциума (нация, регион, потребители) и на уровне микросоциума (персонал организации, деловые партнеры, инвесторы).

Очевидно, что хорошая миссия - это вещь первостепенной важности, и важность эта постоянно увеличивается. Теория и практика менеджмента не выработала единого подхода к правилам разработки миссии. Однако есть ряд рекомендаций, которые следуют из общих требований практики:

1) миссия безвременна, то есть формулируется вне временных рамок;

2) миссия не должна полностью  зависеть от текущего положения  дел и состояния организации;

3) в миссии не принято указывать  в качестве главной цели получение  прибыли или ограничивать систему целей потребностями руководства организации;

4) между миссией организации,  ее целями и миссиями ее  подразделений не должно быть  противоречий.

Если миссия формулируется на неопределенное время, то видение организации разрабатывается на определенный срок. Как правило, это достаточно продолжительный срок, около 10-20 лет. Видение - это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через 10-20 лет.

Видение - картина развития на 10-20 лет.

Это видение может быть совершенно не связано с сегодняшним состоянием организации. Для того чтобы сформулировать видение нужно задать себе следующие вопросы:

Какой мы хотим видеть свою организацию  в будущем?

Что из себя представляет наш бизнес сейчас и каким он станет в будущем?

Кто является потребителями нашей  продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции  для потребителей?

Видение - это уже более или  менее конкретная ситуация в будущем, к которой организация должна стремиться. Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации.

Цели - это основные задачи.

Цели - это результаты, к которым стремиться индивидуум, группа лиц или организация в целом.

Цели - это конкретизация  миссии и видения организации  в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Существует и много  других определений целей вообще и целей организации в частности. Их определяют как как некое идеальное  состояние, как ситуация в будущем и т.п. Все эти определения верны и отражают тот контекст, котором они рассматриваются. Здесь цель можно определить через понятие миссии - как конкретизацию миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации.

Цель - это конкретизация миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации.

Правильно поставленная цель - половина сделанной работы. При, казалось бы, относительной простоте постановки целей, здесь существует много проблем. Практикой управления выведен ряд правил, помогающих правильно поставить цели: