Культура предпринимательства

Профессиональная этика  – это совокупность определенных обязанностей и норм поведения, поддерживающих моральный престиж профессиональных групп в обществе. В задачи профессиональной этики входит выявление нравственных норм и оценок,  суждений и понятий, характеризующих людей в роли представителей определенной профессии. Профессиональная этика вырабатывает нормы, стандарты, требования,  характерные  для определенных видов деятельности. Профессиональная этика должна также  объяснить мораль и учить морали, прививать моральные принципы и  представления о долге и чести, морально воспитывать работников. Профессиональная этика призвана регулировать человеческие отношения в сфере производства. Каждая профессия имеет свою специфику  принятой в ней и действующей  системы ценностей. Причем один и  тот же поступок может рассматриваться  как моральный, внеморальный и даже аморальный в зависимости от того,  как в нем выражается отношение к действующей системе ценностей [2].

Основа профессиональной этики в сфере сервиса –  нетерпимость к пренебрежению общественными  интересами, высокое сознание общественного  долга.

В основе профессиональной этики лежат определенные нормы, требования и принципы.

Принципы – это абстрагированные, обобщенные представления,  которые  дают возможность тем, кто на них  опирается, правильно формировать  свое поведение, свои действия в деловой  сфере. Принципы дают конкретному работнику  в любой организации концептуальную этическую платформу для решений, поступков, действий, взаимодействий и  т.п. Порядок рассматриваемых этических  принципов не обусловливается их значимостью.

Сущность первого принципа исходит из так называемого золотого стандарта: « В рамках служебного положения никогда не допускать  по отношению к своим подчиненным, к руководству, к коллегам, к клиентам и т.п. таких поступков, каких бы не желал видеть по отношению к  себе».

Второй принцип - нужна  справедливость при наделении работников необходимыми для их служебной деятельности ресурсами (денежными, сырьевыми, материальными  и пр.).

Третий принцип - требует  обязательного исправления этического нарушения независимо от того, когда  и кем оно было допущено.

Четвертый принцип – принцип  максимума прогресса: служебное  поведение и действия сотрудника признаются этичными, если они способствуют развитию организации (или ее подразделений) с моральной точки зрения.

Пятый принцип – принцип  минимума прогресса, в соответствии с которым действия работника  или организации в целом этичны, если они хотя бы не нарушают этических  норм.

Шестой принцип - этичным  является терпимое отношение работников организации к моральным устоям и традициям, имеющим место в  других организациях, регионах, странах.

Седьмой принцип - рекомендует  разумное сочетание индивидуального  релятивизма и этического релятивизма  с требованиями общечеловеческой (универсальной) этики.

Восьмой принцип - индивидуальное и коллективное начало равно признаваемы за основу при разработке и принятии решений в деловых отношениях.

Девятый принцип - не следует  бояться иметь собственное мнение при решении любых служебных  вопросов.

Десятый принцип – никакого насилия, т.е. «нажима» на подчиненных, выражающегося в различных формах, например, в приказной, командной  манере ведения служебного разговора.

Одиннадцатый принцип  – постоянство воздействия, выражающееся в том, что этические стандарты  могут быть внедрены в жизнь организации  не единовременным приказом,  а лишь с помощью непрекращающихся усилий со стороны и менеджера, и рядовых  работников.

Двенадцатый принцип –  при воздействии (на коллектив,  отдельного работника, на потребителя и пр.) учитывать силу возможного противодействия. Дело в том, что признавая ценность и необходимость этических норм в теории,  многие работники, сталкиваясь  с ними в практической повседневной работе, по той или иной причине  начинают им противодействовать.

Тринадцатый принцип - состоит  в целесообразности авансирования  доверием – чувству ответственности  работника, к его компетенции, к  чувству долга и т.п.

Четырнадцатый принцип - настоятельно рекомендует стремиться к бесконфликтности.

Пятнадцатый принцип –  свобода, не ограничивающая свободы  других;  обычно этот принцип, хотя и  в неявной форме, обусловлен должностными инструкциями.

Шестнадцатый принцип - работник должен не только сам поступать этично, но и способствовать такому же поведению  своих коллег.

Семнадцатый принцип - не критикуй конкурента. Имеется виду не только конкурирующая организация, но и  «внутренний конкурент» - коллектив  другого отдела, коллега в котором  можно «усмотреть» конкурента.

Указанные принципы должны служить основанием для выработки  каждым работником любой фирмы собственной  личной этической системы.

 

 

1.3 Организация проведения деловых совещаний и переговоров

 

 

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на совещании. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных ситуаций; принятии решения по комплексным вопросам.

На этом этапе, кроме того, менеджер должен проанализировать все  альтернативы проведению совещания: решение  вышестоящего руководства; возможность  решения вопроса по телефону; селекторное  совещание; возможность объединения  с другими (плановыми) совещаниями. И, если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно  проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться.

После того как принято  решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня  и состав его участников.

При подготовке повестки дня  необходимо определить:

- содержание обсуждаемых  проблем и главную тему соответствующего  совещания;

- условия, которым должен  отвечать конечный результат  совещания. Это определяет цели  совещания;

- кто и какую подготовительную  работу должен вести. Порой  целесообразно создать рабочую  группу, которая готовит повестку  дня, проводит предварительные  краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

Основные ошибки, допускаемые  при формировании повестки дня:

-отсутствие главной темы;

-участникам предварительно  не разъяснена суть обсуждаемой  проблемы;

-включение в повестку  дня вопросов, разных по объему  и содержанию, в результате чего  совещание превращается в обсуждение, а часто и в перебранку между  отдельными его участниками или  группами. Вследствие этого увеличивается  число участников, поставленных  в позицию пассивных слушателей;

-отступление от повестки  дня и рассмотрение стихийно  возникших побочных тем или  какой-либо вечной проблемы (например, вопросы снабжения и т.п.).

При решении вопроса о  составе участников нужно особо  внимательно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Например, совсем не обязательно на каждое совещание приглашать руководителей подразделений к участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.

Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев  в зале заседаний (приглашение для  массовости). Оптимальный вариант - совпадение количества участников совещания  с количеством активно участвующих  в обсуждении вопроса. Определив  состав участников совещания, надо назначить  день и время его проведения. Как  правило, для совещания отводится  один определенный день в неделю. Это  позволяет участникам совещания  правильно спланировать свое рабочее  время и надлежащим образом подготовиться  к совещанию. Наилучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.

Поскольку любое совещание  нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Основные ошибки, допускаемые  при определении продолжительности  совещания:

-не регламентируется  продолжительность совещания;

-не соблюдается установленная  продолжительность совещания;

-совещания планируются  слишком продолжительными;

-не делаются перерывы;

-не ограничивается время  на доклады и выступления;

-неумение кратко и  ясно излагать свои мысли

Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых  совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше  созывать в специально оборудованных  для этой цели помещениях.

В основном приглашенные на совещание рассаживаются за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю и участникам совещания.

Помещение должно иметь хорошую  звукоизоляцию, нормальную температуру  и относительную влажность воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию и т.п.

Основные ошибки, допускаемые  при определении места проведения совещания:

-слишком много совещаний  проводится в кабинете начальника;

-в ходе совещания ведутся  телефонные переговоры и даже  принимаются посетители;

-помещение для совещания  не оборудовано соответствующим  образом и плохо освещено.

Подготовка участников совещания — это последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания. Это будет способствовать в последующем эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут к нему надлежащим образом подготовлены заранее [8].

Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40 - 45 мин. Поэтому спустя 40 - 60 мин у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает утомление. После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Если же совещание продолжается без перерыва 2 ч, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы оно поскорее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

-достижение цели совещания;

-решение;

-исполнители и сроки

Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещания - это принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность

По сути на этом этапе речь идет о том, чтобы пояснить, кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписка из протокола)), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут вырабатываться двумя путями:

1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;

2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

После принятия решения определяется лицо (группа лиц), осуществляющих его  исполнение и контроль за исполнением

 

 

1.4 Формирование и развитие культуры предпринимательства

 

 

Формирование культуры предпринимательства  определяется многими факторами, среди  которых первые места занимают цивилизованная внешняя предпринимательская среда; общественный и государственный  менталитет; реально действующие  правовые нормы, устанавливающие права, обязанности, ответственность предпринимателей, защищающие их от агрессивной окружающей среды; конечно, сам предприниматель  и корпоративная культура [1].

Культура организации  является значимым инструментом управления организацией в целом. Если руководство  не предпринимает усилий для построения соответствующей предпринимательской  культуры в целях эффективного управления организацией, управленческие роли переходят к неформальным лидерам среди сотрудников, и последствия для организации становятся непредсказуемыми.

Культура предпринимательства  в целом зависит от формирования культуры предпринимательских организаций, культуры самих предпринимателей, от предпринимательской этики, делового этикета и многих других элементов, в целом составляющих такое понятие, как культура.