Лилиан и Фрэнк Гилбреты – творческий союз

Лилиан и Фрэнк Гилбреты – творческий союз.

Супруги Фрэнк Гилбрет (1868-1924) и Лилиан Гилбрет (1878 –1972) занимались преиму-

щественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследова-

ли возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их

производство.

 

Ф.Гилбрет сдал вступительные экзамены в Массачусетский технологический институт, но

вместо этого решил  заниматься подрядными работами. Начав  с ученика каменщика, он вскоре

заинтересовался различными видами трудовых движений, которые  использовались при обучении

каменщиков. Его жена Лилиан была постоянным спутником и компаньоном исследователя.

Гилбрет задавался вопросом: можно ли исключить ненужные движения, тем самым

уменьшив усилия и время, необходимое при кладке кирпича? После проведения многочисленных

экспериментов он смог уменьшить  число движений, необходимых при  кладке наружных кирпичей

с 18 до 4,5 и от 18 до 2 при  кладке внутренних кирпичей. Он разработал регулируемый стенд с

целью исключить необходимость  наклоняться, чтобы сразу брать  кирпичи. Аналогичным образом

он научил работников использовать раствор определенной консистенции, чтобы избежать схва-

тывания. Таким образом, он смог увеличить число кирпичей, которое мог уложить работник за

смену, со 120 до 350.

 

Он полагал, что национальное благосостояние зависит от индивидуальной обученности

работников, от их знаний и  способности вносить вклад в  общественное богатство. Чтобы быть

прибыльной, всякая производственная деятельность должна планироваться и управляться, за

ней должны стоять способности, опыт и знания управляющих.

 

В 1904 г. Лилиан Мюллер и Ф. Гилбрет, который стал известен как отец хронометража тру-

довых движений, поженились. Лилиан имела хорошее образование в области менеджмента и

психологии, и супруги  объединили свои способности с целью  разработки новых методов труда.

«Это был перст судьбы! — воскликнул по этому поводу Линделл Урвик.—Человек именно такого

склада и был им нужен». Лилиан Гилбрет внесла свой вклад в изучение психологического факто-

ра технического процесса и формирование психологии труда как научной дисциплины.

 

Одним из их наиболее знаменитых методов было использование фотографий трудовых

движений. Гилбрет выделил 3 фазы трудовых движений:

• определение наилучших  приемов работы;

• обобщение их в виде правил;

• применение этих правил для  нормализации условий работы с целью  повышения ее про-

изводительности. Делая киносъемку отдельных людей, выполняющих работу, и прокручивая за-

тем пленку в обратном направлении, они могли проанализировать трудовые движения человека и

определить, какие из них  являются излишними.

 

Поскольку в то время кинокамеры крутили вручную, Фрэнк Гилбрет изобрел микрохроно-

метр, т.е. часы с большой  минутной стрелкой, которая регистрировала время с точностью до

1/2000 мин. Эти часы помещались  в поле зрения трудовых операций, снимаемых на кинопленку.

(Сегодня, если фотокамера  не имеет электродвигателя, вращающегося  с постоянной скоростью,

при фотографировании трудовых операций все еще используется микрохронометр). На основе

кинозаписи составлялись карты цикла одновременно выполняемых микродвижений - симокарты

(«карты одновременных  движений»).

 

Используя свое изобретение, Гилбреты могли анализировать отдельные трудовые движе-

ния, в точности определяя, сколько времени потребуется для выполнения операции (хрономет-

раж). Кроме того, они пошли  еще дальше и смогли систематизировать  все движения, которые они

назвали терблигами (фамилия Гилбрет в обратном порядке). Первоначально было установлено

16 терблигов -13 элементов действия и 3 элемента отсутствия действия. Затем он добавил 17-й

терблиг - «планировать». Другие специалисты в дальнейшем добавили 18-й терблиг - «держать».

Движения, по Гилбрету, должны быть одновременными, симметричными, естественными, рит-

мичными, привычными и т. д. Эти идеи оказались полезными для всех отраслей промышленно-

сти. Они получили популярность и в медицине, особенно в больницах.

 

Результаты своих изысканий  они изложили в книгах «Изучение  движений» (1911) и «Пси-

хология управления» (1916), «Начала научного управления» (1912), «Факторы утомляемости»

(1916), «Практическое применение  движений» (1917), «Исследование движений  для инвалидов»

(1920), которые переведены на русский язык и неоднократно переиздавались в 1924— 1931 гг. В

этих трудах подчеркивалась важность связи между наукой управления и данными социологиче-

ских и психологических исследований.

 

 

Каждому терблигу соответствует определенный символ. Для наглядности обозначения

терблигов на симокарте каждый символ имеет определенный цвет.

 

Сообщение о терблигах Гилбрет сделал в 1912 г. на заседании основанного Ф. Тейлором

«Общества улучшения организации  производства». Тогда шла речь о  визуальном изучении дви-

жений.

 

В 1916 г. на ежегодном съезде АSМЕ Гилбрет сделал доклад о проблеме изучения микро-

движений. Этот доклад он подготовил совместно со своей женой Лилиан Гилбрет. В этом докладе

говорилось о трех разработанных  ими методах изучения нормативов микродвижений:

1) 1. карта производственного  процесса;

2) 2. исследование микродвижений непосредственно;

3) 3. хроноциклография.

 

Гилбрет указывал, что эти методы не взаимоисключающие, а наоборот, дополняющие друг

друга и должны применяться  совместно.

 

Следует отметить, что эти  методы в различных модификациях применяются и сейчас. Изу-

чение движений получило большое и плодотворное развитие в советских работах 20—30-х го-

дов.72.

 

Гилбреты интересовались и социальными аспектами научного управления. В частности,

они настаивали на следующем  тезисе: ни одна организация не может  рассчитывать на устойчи-

вость, если она не заботится как о благополучии организации в целом, так и о благополучии каж-

дого ее члена.

 

Помимо исследования двигательной активности, Гилбреты уделяли большое внимание

изучению организации  рабочего места как целого. Они  разработали план продвижения для  рабо-

чих, который включал три  части:

рабочий сделал свою работу;

рабочий обучил своего последователя;

рабочий приобрел новые навыки и подготовил себя для продвижения к более сложной ра-

боте.

 

Все факторы, влияющие на производительность рабочего, делились ими на три группы:

• переменные факторы рабочего (телосложение, здоровье, образ жизни, квалификация,

культура, образование и  т. д.);

• переменные факторы обстановки, оборудования и инструментов (отопление, освещение,

одежда, качество используемых материалов, монотонность и трудность  работы, степень утом-

ляемости и т. д.);

• переменные факторы движения (скорость, количество выполненной  работы, автоматич-

ность, направление движений и их целесообразность, стоимость работы и пр.).

 

В 40-х годах имели место  попытки реализации системы микроэлементных  нормативов на

различных предприятиях США. В 1945 г. в журнале «Заводское управление» инженеры Амери-

канской радиокорпорации опубликовали результаты разработки системы микроэлементных нор-

мативов. Эти результаты авторы назвали «Системой факторов работы».

 

В 1948 г. под редакцией Г. Б. Мейнарда вышла книга под названием «МТМ», посвященная

системе определения метода и продолжительности работы. Книга  излагает результаты разработ-

ки Мейнардом системы микроэлементных нормативов, полученных, в частности, при исследова-

нии на заводе «Вестингауз электрик корпорейшн» в 1940 г. В США создана Национальная ассо-

циация по разработке нормативов и исследований в области МТМ. Проводятся конгрессы этой

ассоциации.

 

Л.Гилбрет выдвинула идею участия рабочих в планировании. Эта идея была воспринята

многими менеджерами как  достаточно практичная и полезная в  том отношении, что она обеспе-

чивала восприятие рабочими принятых наверху решений и облегчала оценку выполнения ими за-

даний на основе принятых предварительно целей.

 

Много позже, в 1954 г., на Х  Международном конгрессе по научному управлению в Сан-

Пауло, Лилиан Гилбрет была вручена золотая медаль CIOS. Не подлежит сомнению, что награж-

дая Лилиан Гилбрет медалью, конгресс воздавал должное и памяти ее покойного супруга.

Лилиан тесно сотрудничала со своим мужем, а после его смерти распространила его идеи

в США и за рубежом. Ее концепции прикладной психологии наряду с ее поездками по всему миру

помогли ей получить звание «первой леди менеджмента». Первая женщина – ставшая доктором

психологии, диссертацию  защитила в 1915 г. Наверное, проблемы управления и психологии не

могли ее не интересовать, так  как она была матерью 12 детей.

 

 

 

Знаменитые 12 принципов_производительности труда Г. Эмерсона.

 

Одна из постоянных тем  в менеджменте – основы эффективности, наиболее подробно

развитая Эмерсоном в книге "Эффективность как основа управления и оплаты труда". Наша не-

эффективность в противоположность  высокой эффективности природы  есть причина нашей бед-

ности, считал Эмерсон. Есть два способа преодолеть неэффективность: научить людей правиль-

но работать посредством  анализа элементов труда и  ставить задачи таким образом, чтобы  они

мотивировали максимальную производительность.

 

Почему, спрашивал он, малые  предприятия, выпускающие самую разнообразную и мелко-

серийную продукцию, успешно  конкурируют с крупными корпорациями, которым, казалось бы,

обеспечена более высокая  конкурентоспособность уже в  силу экономии, обусловленной ростом

масштабов производства? Эти  корпорации в состоянии закупать крупные партии товаров, полу-

чать значительные ценовые скидки и широко механизировать производственные процессы. При-

чину успеха малых компаний Эмерсон видел в неэффективности работы крупных корпораций,

вытекающей из неуправляемости  слишком крупных компаний, их чрезмерной бюрократизации. В

то же время наряду с  параметрами масштаба особое значение придается оптимальному взаимо-

действию штабного, экспертно-технического и линейного персонала компании. Хотя линейный

персонал и имеет преимущественное право инициативы, успех дела во многом определяется

компетентностью экспертно-технического персонала в части оптимального распределения ресур-

сов, технического оснащения  или организации труда.

 

Эмерсон знал о деятельности группы Тэйлора и о работах Гилбретов, хотя Тэйлор никогда

не доверял новому поколению  инженеров по эффективности, воспитанному Эмерсоном. По этой

причине вклад Эмерсона не зависел от других исследователей научного менеджмента, несмотря

на то обстоятельство, что  Эмерсон разделял многие (если не большую часть) их убеждений.

Особое значение для Эмерсона имело то, что он должен был отстаивать идеи научного

менеджмента перед рабочими. В 1921 г. он был назначен членом гуверовского комитета по лик-

видации отходов производства в промышленности

 

Эмерсон, как и Тейлор, считал, что при достижении своих трудовых целей большинство

людей работают с эффективностью не более 60%. Он считал, что должны быть выработаны спо-

собы постановки целей, требующих максимальной производительности. Эмерсон считал, что на-

ша деятельность настолько  неэффективна, что мы не производим даже 1% того, что могли бы.

 

Эмерсон (1853—1931) родился в Трентоне, шт. Нью-Йорк. Его отец был профессором английской литературы и пресвитерианским миссионером. Молодой Эмерсон учился в Германии, Англии. Франции, Италии и Греции, говорил на 19 языках, и неудивительно, что он возглавил факультет иностранных языков в Университете Небраски в возрасте всего 23 лет. Однако не прошло и 5 лет, как он отказался от университетской карьеры и посвятил себя бизнесу. В течение последующих 20 лет он занимался экономическими и инженерно-техническими исследованиями для компании

"Burlinqton Railroad” и одновременно консультировал фирмы во всем мире. В качестве инженера-консультанта он основательно реорганизовал компании "Агchion", "Тореkаu Santа Fе Rаilroad”, на которых внедрил системы калькуляции затрат, ведения учета и премиальной заработной платы. За заслуги подобного рода он получил известность как первый "инженер по эффективности".

 

 

Одним из наиболее существенных отличий идей Эмерсона от представлений других авторов

школы научного менеджмента  является его взгляд на связь между  эффективностью и организа-

ционной структурой.

 

Эмерсон рекомендовал использовать стандарты учета издержек для оценки эффективно-

сти работы организации. Бухгалтер по учету издержек, тесно сотрудничающий с инженером по

эффективности (технологом), выполняет следующие функции:

1) дает "промышленному  и деловому миру" определенные  стандарты и долларовую сис-

тему мер, применимую к  оценке всех услуг, материалов и оборудования;

2) проводит точный количественный  анализ и определяет рыночную  стоимость всех те-

кущих операций, с тем, чтобы информировать о степени экономической эффективно-

сти;

3) предоставляет в распоряжение  работников средства и способы,  которые обеспечивали

бы 100%-ю производительность.

 

  “С момента зарождения жизни на нашей планете было и есть всего два типа организа-