Лилиан и Фрэнк Гилбреты – творческий союз

предприятия за целые десятилетия, слабые пункты и необходимость улучшений  вскрывают-

ся одним и тем же методом. На производственном предприятии принципы производительно-

сти играют такую же роль, какую в жизни играет гигиена. Если человек, будь то мужчина,

женщина или ребенок, дышит  недостаточно свежим воздухом, не имеет  достаточно здоровой

пищи и питья, телесных упражнений, достаточного отдыха и  сна, живых интересов и разно-

образия обстановки, то чем бы такой человек ни занимался, здоровье его неизбежно страда-

ет.

 

Чем бы ни занималось предприятие, но если ему не хватает принципов, на которых

строится производительность, то ни одно его действие не может  быть производительным

до конца.

 

Франклин выработал себе 13 принципов мелкой повседневной добродетели. Вот эти

принципы: сдержанность, молчаливость, порядок, решительность, бережливость, деятель-

ность, откровенность, справедливость, умеренность, чистоплотность, спокойствие, цело-

мудрие и скромность. На каждую неделю он брал себе одну из этих добродетелей и всю неделю

настойчиво упражнялся в  ней, чтобы ввести ее в привычку. Каждые три месяца он посвящал

всем добродетелям по одной  полной неделе, так что в общем на каждую из них приходилось по

четыре недели в год. Так  выдерживал он себя много лет подряд. И нелепый, чудаковатый мо-

лодой Франклин, ссорившийся с женой из-за того, что она подавала ему молоко не в глиняной

кружке, а в фарфоровой чашке, и притом не с оловянной, а  с серебряной ложкой, этот чудак

стал мировым государственным  деятелем, заслужившим уважение англичан, восхищение

французов и признательность  американцев. Точно так же следовало  бы применять и вновь /

применять все принципы производительности .”

«Двенадцать принципов производительности». Гаррингтон Эмерсон //Управление это

наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд М. Изд-во Республика 1992 – 351 с.

 

Эмерсон разработал идеи норматива времени и премиального вознаграждения. Для лю-

бой профессии, как считал Эмерсон, должно быть предусмотрено нормативное время выполне-

ния рабочего задания.

 

В 1900 г. вышла его книга  «Эффективность как основа для управления и оплаты труда», а

в 1912 г.— главный труд его жизни «Двенадцать принципов  производительности». В этой работе

он сформулировал 12 следующих  принципов управления, обеспечивающих рост производитель-

ности труда, которые не потеряли значения по сей день:

1. Отчетливо поставленные  цели как исходный пункт управления.

2. Здравый смысл, предполагающий в том числе признание отдельных ошибок и поиск их

причин.

3. Компетентная консультация  профессионалов и совершенствование  процесса управле-

ния на основе их рекомендаций.

4. Дисциплина, обеспеченная  четкой регламентацией деятельности  людей, контролем за

ней, своевременным поощрением.

5. Справедливое отношение  к персоналу.

6. Быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет.

7. Диспетчеризация по  принципу «лучше диспетчеризация  хотя бы не спланированной  ра-

боты, чем планирование работы без диспетчеризации».

8. Нормы и расписания, способствующие поиску и реализации  резервов.

9. Нормализация условий  труда.

10. Нормирование операций, заключающееся в стандартизации  способов их выполнения и

регламентировании времени.

11. Наличие письменных  стандартных инструкций.

12. Вознаграждение за производительность.

По убеждению Эмерсона, «работать напряженно — значит прилагать к делу максималь-

ные усилия; работать производительно — значит прилагать к делу усилия минимальные»77.

 Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности//Управление это наука и искусство. - М.Экономика, 1992

 

 Эмерсон уделял большое внимание подбору персонала, более того, считал необходимым

и управление им, как бы предвосхищая возникновение в будущем профессии  менеджера персо-

нала: «Крайне важно иметь  хотя бы немного специалистов, обладающих интуицией, наблюда-

тельностью, понятливостью с одной стороны, и всем богатством физиологических, психологиче-

ских и антропологических научных знаний, с другой. Только такой специалист может дать администрации и кандидату на работу действительно компетентный совет, только он может верно сказать, годится ли кандидат на данную работу»

 

 

Г. Форд – основатель американского автомобилестроения

 

Генри Форд(1863—1947), основатель американского автомобилестроения, был и одним из создателей «философии практики» XX в. Он разработал теорию, получившую название «фордизм», нашедшуюотражение в его книгах «Моя жизнь, мои достижения» и «Сегодня и завтра».

 

В 1891 г. он разработал конструкцию  газолиновой тележки и несколько  лет занимался со-

вершенствованием ее двигателя. Впервые Форд сумел на ней проехать в 1893 г. Газолиновая те-

лежка, имеющая резервуар  емкостью в 12 л, пробегала шестьдесят миль со скоростью 20 миль в

час.

 

На базе этой газолиновой  тележки впоследствии был создан автомобиль Форда — «мо-

дель Т», который имел уже четыре цилиндра, автоматическое пусковое устройство и был проще

своего предшественника  при росте удобства и практичности в использовании.

 

С 1893 г. Форд уже работает в должности главного инженера Эдисоновской компании Дет-

ройта, специализирующейся на освещении города. В 1899 г. он становится главным инженером

 Детройтской автомобильной компании и работает в ней по 1902 г. Деятельность в этой компании

принесла ему известность  изобретателя скоростных моделей автомобилей.

 

Основные положения его  философии таковы: высоко оплачивать труд каждого рабочего и

следить за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше; обеспечить наилучшее

состояние всех машин, настаивать на их абсолютной чистоте, приучать людей  уважать окружаю-

щих и самих себя.

 

Форд считал, что индустрия  должна иметь своих генералов, и  притом — генералов высоко-

квалифицированных. Как и  Тейлор, он был активным сторонником  масштабного использования

разносторонних научных  знаний в организации производства и управления. На предприятиях

Форда было создано одно из первых ремесленных училищ в Америке.

 

Цель своей предпринимательской  деятельность Форд видел в служении обществу: «Если

не иметь перед глазами  цели, очень легко перегрузить  себя деньгами и потом в непрестанных

усилиях зарабатывать еще больше денег совершенно забыть о необходимости снабжать публику

тем, чего она хочет на самом деле. Делать дела на основе чистой наживы — предприятие в выс-

шей степени рискованное... Задача предприятия производить для потребления, а не для наживы

или спекуляции. Стоит сообразить народу, что производитель ему  не служит, и конец его неда-

лек»83. Это своего рода социальная ответственность перед обществом.

 

Форд установил 8-часовой рабочий день и в 1914 г. ввел в своих заводах самую высокую

оплату труда, что вызвало  возмущение многих предпринимателей. Однако он был убежден в том,

что если его рабочие не станут хорошо зарабатывать, то не смогут быть активными потребителя-

ми товаров, вследствие чего в Америке не появится тот самый  средний класс, от социальной ста-

бильности которого зависит динамичное развитие экономики страны. Форд открыл необычные

школы со стипендиями, предназначенными усердным и талантливым ученикам, создал социоло-

гическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников, а главное — по-

стоянно заботился о потребителе, обращая внимание на безупречное качество изделий, развитие

сети сервиса, постоянное совершенствование автомобилей  с одновременным регулярным сни-

жением продажной цены.

 

“Мы возлагаем на каждого целиком всю ответственность. У всякого работника своя ра-

бота. Начальник бригады  отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской — за

свою мастерскую, заведующий отделением — за свое отделение, директор — за свою фабри-

ку. Каждый обязан знать, что происходит кругом него. Название «директор» — неофициаль-

ный титул. Фабрика подчинена уже много лет одному-единственному руководителю. Рядом с

ним стоят два лица, которые  никогда не получали какого-нибудь определенного круга дея-

тельности, но взяли самостоятельно на себя заведование некоторыми отделениями. В их

распоряжении находится штаб, человек шесть сотрудников, из которых никто не имеет ни-

каких особых обязанностей. Они сами выбрали себе работу —  круг их обязанностей не ограни-

чен раз и навсегда. Они всегда там, где их вмешательство необходимо.

 

Для людей, перед которыми только одна цель — работать и творить, путь открыва-

ется сам собою; каждый работник имеет доступ ко всем. Эта система до такой степени во-

шла в наш быт, что начальник  мастерской ничуть не считает себя оскорбленным, если рабо-

чий обращается через его  голову непосредственно к руководителю фабрики.

 

Весь наш персонал, как  для фабрики, так и для конторы, приглашается на службу раз-

личными отделами. Мы никогда  не приглашаем сведущих людей —  каждый должен начинать с

низшей ступени рабочей  лестницы, ибо прежний опыт у нас  ни во что не ставится. Честному

человеку у нас очень  легко пробиться в люди; однако многие, умея работать, не умеют ду-

мать; такие люди продвигаются вверх лишь постольку, поскольку  заслуживают этого своим

прилежанием; для роли же начальников у них не хватает  нужных свойств.

 

Я считаю, что в грандиозном  процессе отбора на наших фабриках каждый в конце кон-

цов попадает туда, куда заслуживает. Волна всегда вынесет способного человека на нужное

место; может быть, он не получил  бы его, если бы организация была строгой, если бы суще-

ствовала известная предписанная рутина. Но у нас так мало титулов, что всякий, кто по

праву мог бы найти себе применение к чему-нибудь лучшему, очень  скоро и получает это луч-

шее. То, что для него нет  «свободных» постов, не является препятствием, так как у нас,

собственно говоря, нет  никаких «постов». У нас нет  готовых постоянных мест, наши лучшие

работники сами создают себе место. Это не трудно для них, так  как работы всегда много, и

если нужно дать работу кому-нибудь, кто желал бы продвинуться вперед,— к его повышению

не встретится никаких  препятствий. Назначение не связано ни с какими формальностями;

данное лицо сразу оказывается  при новом деле и получает новое  вознаграждение.

 

Так сделал свою карьеру  весь наш персонал; руководитель одной  из фабрик начал с ма-

шиниста; руководитель одного из самых важных отделов поступил к нам в качестве уборщика

мусора. Во всем нашем производстве нет никого, кто не пришел бы к  нам прямо с улицы; все,

что мы сделали доныне, создано  людьми, которые принесли к нам  только один аттестат —

желание работать. Мы не обременены никакими традициями, разве только одной: «Все можно

делать лучше, чем делалось до сих пор».

 

Стремление все делать лучше, скорее и с меньшей затратой материала, чем прежде,

заключает в себе решение  почти всех производственных задач).

 

Дисциплина везде строгая, мелочных предписаний у нас нет. Несправедливые расчеты

предупреждаются тем, что  право расчета принадлежит только начальнику отделения лично-

го состава, который пользуется им редко.

 

Безусловно, необходимо быть строгим при неизвинительных  прогулах. Наши рабочие не

могут приходить и уходить, когда им вздумается; им всегда предоставлено  право просить

начальника мастерской об отпуске; если же кто отсутствует, не заявив предварительно об

этом, то по возвращении его мотивы строго проверяются и в случае необходимости направ-

ляются в медицинское отделение. Если они уважительны, то он может снова приняться за

работу. В противном случае он может быть рассчитан.

 

Личного общения у нас  почти нет; рабочие, выполнив свою работу, уходят домой —

ведь фабрика, в конце  концов, не клуб.

 

Необходимой предпосылкой высокой  работоспособности и здоровой обстановки на про-

изводстве являются опрятные, светлые и хорошо проветриваемые фабричные помещения.

Наши машины стоят тесно  друг подле друга, ибо каждый лишний квадратный фут про-

странства уже ведет к некоторому повышению издержек производства; при каждой операции

точно измеряется пространство, которое нужно рабочему; конечно, его нельзя стеснять —

это было бы также расточительностью.

 

Неопытному человеку может  показаться, что машины на наших  фабриках просто гро-

моздятся друг на друга; однако же они расставлены по научным методам не только в чередо-

вании различных операций, но и согласно системе, которая каждому рабочему дает необходи-

мый ему простор, но и ни одного квадратного дюйма лишнего.

 

Эта тесная расстановка заставляет нас уделять большое внимание предохранитель-

ным приспособлениям и вентиляции.

 

Даже по старой системе  процедура эта требовала только трех минут — казалось, она

не заслуживает особого  внимания. Для этого были поставлены два стола, у которых было за-

нято 28 человек: в течение девятичасового рабочего дня они собирали всего-навсего 175

поршней — им требовалось  ровно три минуты и пять секунд на штуку. Никто не наблюдал за