Лилиан и Фрэнк Гилбреты – творческий союз

ции. Это те самые, которые Фредерик Уинслоу Тэйлор определяет как функциональный и во-

енный типы. Первый тип можно иначе назвать организацией созидания, а второй — организа-

цией разрушения. Первобытная экономическая жизнь (к которой относится и наша американ-

ская торговля с Мадагаскаром) была так тесно связана с налетами, наездами, с морским и су-

хопутным разбоем, с работорговлей, что деловая экономическая организация повсеместно и

неизбежно строилась по военному типу, а между тем теперь мы уже  знаем, что тип этот ни

в коем случае не может быть согласован с сущностью и задачами современного предприятия.

Колоссальное благодеяние, оказанное миру фельдмаршалом Мольтке, состоит в том, что он,

военный человек, связанный  военными традициями, все же организовал  армию по новому типу,

по типу функциональному  — тому самому, который должен бы всегда применяться в экономи-

ческих предприятиях.

 

  Поскольку единственный шанс на успех в той великой игре, которую он затеял с Бис-

марком, заключался в высшей производительности, он был вынужден уяснить себе все прин-

ципы, на которых эта производительность строится. Точно таким же образом он вынужден

был провести тот единственный тип организации, который допускает  их применение. И все

это было сделано так незаметно, что даже проницательнейшие из противников Мольтке ни-

чего не видели во всей германской армии, кроме все тех же самых касок, эполет, золотых шну-

ров и бряцающих сабель, на которые они издавна привыкли обращать внимание; никто не по-

нимал, что, не меняя названий, не трогая чинов и орденов, Мольтке в своих хищнических це-

лях уничтожил старую хищническую  организацию и заменит новой  — функциональной, сози-

дательной, производительной. Чего стоят все великолепные достижения крупных американ-

ских железнодорожных компаний перед спокойными, заранее разработанными планами Мольт-

ке, прошедшими без сучка и задоринки все великое испытание практического выполнения? Че-

го стоит как рабочая  единица крупнейшее американское предприятие  перед совершенной ор-

ганизацией Мольтке, перед совершенной организацией той горсточки вождей, которая сдела-

ла Японию великой мировой державой?

 

Руководители крупных  производственных предприятий и  железных дорог Англии, Фран-

ции, Германии, Америки — это все люди огромной воли, исключительных способностей, неис-

тощимой энергии, и притом люди, целиком преданные тем интересам, которые им вверены.

Но эти люди знают принципы производительности только эмпирически, они применяют эти

принципы лишь случайно и  нерегулярно, и потому фабрики, заводы и железные дороги, кото-

рым они посвящают столько  сил и талантов, работают невероятно расточительно. Непро-

изводительные расходы американских железных дорог достигают миллиона долларов в день; а

между тем учет, признание  и настойчивое применение принципов  производительности изба-

вили бы нас от этих потерь, ибо они так же устранимы, как  желтая лихорадка на Панамском

перешейке, как потери топлива при хорошо сконструированных машинах, котлах и топках.

Даже обладая первоклассной  техникой, американская промышленность не может как

следует пользоваться ею, ибо  самая организация, скопированная  с устарелых английских об-

разцов, настолько несовершенна по существу, что исключает всякую возможность примене-

ния истинных принципов и использования превосходной техники.

 

Тридцать лет тому назад  от равнин Техаса к отрогам горной цепи Платты тянулась

дорога длиной в целых 800 миль. Эту дорогу я легко узнавал  по ее глубоким выбоинам даже в

самые темные ночи. Ежегодно по ней медленно проходило на север  до полумиллиона длинноро-

гих, злобных, узкобедрых техасских быков, несших с собой техасскую лихорадку. Коровы оста-

вались в Техасе и рожали новых длиннорогих быков все той же плохой породы. Теперь все это

изменилось. Коротконогие герфордские и галлоуэйские быки дали отличное коротконогое по-

томство, упитанное и спокойное. Этих новых быков возят на север в великолепнейших ваго-

нах, а против техасской лихорадки устроен строгий карантин.

 

Наилучшей основой для  мирных и гармонических отношений, для высокой производи-

тельности труда является тщательный отбор первосортного человеческого материала и

полное исключение «длиннорогих техасских быков» в образе человеческом.

 

Именно таким способом комплектуются у нас офицерские кадры армии и флота. Сна-

чала тщательно отбирают кандидатов, учитывая образование, состояние  здоровья и даже

биографию, дающую указания на некоторые моральные свойства, а затем обращаются с при-

нятыми честно и справедливо. Именно этим элементарным и явно недостаточным приемам

мы обязаны тем, что  в армии и флоте наблюдается  гораздо меньше бесчестности, грубо-

сти, явной непорядочности, чем в других организациях: как в государственных и муниципаль-

ных, так и в частновладельческих. Если офицер ведет себя хорошо, то он останется на

службе и медленно, но верно повышается в чинах. Его  социальное положение очень высоко, он

является желанным гостем в любом обществе, в самом взыскательном  клубе.

 

Почему же, спрашивается, наше производство так систематически пренебрегает эле-

ментарным приемом отбора, имеющим за собой целые тысячелетия опыта?

 

Капитан китобойного судна  набирает свою разношерстную команду  обманом и насили-

ем, а потом управляется  с ней при помощи ветхозаветной  дисциплины: око за око, зуб за зуб,

рука за руку, нога за ногу, ожог за ожог, рана за рану, удар за удар. Словом, здесь мы видим lex

talionis во всем его неприкрытом безобразии. Администратор, набирающий рабочих с таким

же безразличием, не пытающийся даже выяснить, подходит ли юный кандидат к предстоящей

ему работе по своим склонностям, физическому развитию и, главное, способностям, не же-

лающий определять, годится  ли человек, пришедший за работой, в  члены трудовой организа-

ции, обладает ли он соответствующими моральными устоями, знаниями и навыками,— такой

администратор по необходимости  вынужден всецело полагаться на мастеров, столь же

своевольных и недисциплинированных, как и он сам. Ему поневоле приходится рассчитывать

не столько на моральное, сколько на физическое воздействие.

 

Видя дурно воспитанных  детей, мы порицаем не их, а их родителей. В суровую зиму

1900 г., при переходе по  ужасным юконским дорогам, некоторые золотоискатели так жестоко

били и увечили своих  непослушных собак, что за них  пришлось вступиться конной полиции. Но

у хорошего хозяина тщательно  подобранные собаки слушались каждого  слова. Выказывая ту

жадную и привязчивую  натуру, которую приписывает им Метерлинк, они весело прыгали во-

круг хозяина и готовы были идти за него на смерть.

 

Колибри зимуют в Центральной  Америке, а весною вьют гнезда на Аляске, что не ме-

шает им воспитывать прекрасное, мужественное и сильное потомство. Буревестник проле-

тает в тумане 4 тыс. миль и прямо попадает в свое гнездо; в Южной Америке случалось  ло-

вить аистов, отмеченных в Норвегии; считается, что каравайки и кулики пролетают по 4

мили в минуту.

 

Если спугнуть домашнюю птицу, то она отчаянно хлопает крыльями, перелетает низ-

кую загородку и падает на землю в полном изнеможении. Петух пользуется крыльями, чтобы

хлопать ими, когда поет, а курица — чтобы высиживать цыплят.

«Кто слыхал, чтобы, весело проведя время, женщина жаловалась на усталость, хотя

бы она протанцевала всю  ночь до света?» — спрашивал Ницше. 20 марта 1910 г. полиция по

требованию врачей насильственно  прекратила танцы, после того как  шестеро человек, со-

стязаясь между собой, протанцевали непрерывно 15 часов и 6 минут.

Профессор Вильям Джемс утверждает, что после первой усталости наступает  вто-

ричный подъем: сначала курица только хлопает крыльями до изнеможения, а потом в ней мо-

жет зародиться сила полететь.

 

Нормы и расписания! Они  бывают двух родов: с одной стороны, физические и химиче-

ские стандарты, распознанные и установленные в последнем столетии, отличающиеся ма-

тематической точностью, а с другой стороны, такие расписания, которые основаны на

стандартах или нормах, пределы которых нам еще неизвестны. Мы обладаем пятью внешни-

ми чувствами. При помощи вкуса мы отчетливо различаем  ничтожнейшую примесь в пище,

обонянием мы ощущаем миллионную часть грана мускуса, осязанием  мы чувствуем десяти-

тысячную долю дюйма, извержение Кракатау было услышано одним человеком  за 2390 миль,

мы видим в небе звезды, горящие за миллиарды километров от нас. Но есть область, не от-

стоящая от нас и на десять миль, и об этой области мы знаем меньше, чем о звездных ту-

манностях, ибо в нее не проникают ни внешние наши чувства, ни наша физика и математика.

 

Эта область находится  у нас под ногами, на десять, а  то и меньше миль в глубину.

Пользуясь точными инструментами: барометрами, измеряющими миллионную долю

градуса теплоты, ультрамикроскопами, почти позволяющими нам видеть отдельные  атомы,

камертонами, вибрация которых  улавливает миллионную долю секунды, пользуясь  всеми тон-

костями физики и химии, мы проникаем в истинную сущность материальной природы. Пользу-

ясь секундомером, мы точнейшим образом хронометрируем и изучаем работу машин. Но когда

мы хотим ввести в рамки  точного расписания работу разумных людей, то здесь вся наша ма-

тематика оказывается  бессильной, и нам приходится обращаться к экспериментам, вдохнов-

ляемым верой. Скорость полета маленькой птички — 4 мили в минуту; в полете светляка —

99 и больше процентов  производительности; у слепой летучей  мыши есть какое-то непонят-

ное нам шестое чувство; серый медведь в самую темную ночь бежит во весь дух — и вдруг

резко останавливается, подбежав на фут к тончайшей проволоке, соединенной с фотографи-

ческим аппаратом для съемки при вспышке магния.

 

Все, что есть вокруг нас, вся природа учит, что высокие  результаты создаются сокращением, а не повышением усилий. Но мы все  еще недостаточно догадливы, чтобы  понятьэти уроки. На одну лошадиную силу уходит один фунт угля, а на 2 лошадиных силы — 2; подскочить на высоту в 4 фута — труднее, чем на 2, а подскочить на 5 футов — еще труднее,

чем на 4. На этом основании  мы совершенно неправомерно считаем, что  усилие измеряется

результатом. Такое мнение согласуется с определенным рядом опытных данных, но более

широкий опыт заставляет нас  принять совершенно противоположное  мнение. Измеряя любой

вид усилия по его результатам, мы видим, что он падает с максимума  до минимума, а затем

вновь подымается до нового максимума, так что на всем протяжении этой кривой оказывает-

ся всего один пункт, где максимальный результат совпадает с минимальным усилием. Этот

пункт и соответствует  ста процентам производительности .

 

Наконец, рассмотрим и принцип  вознаграждения за производительность. Чтобы да-

вать максимальные результаты и сопровождаться здоровым радостным подъемом, всякая

человеческая работа требует  трех условий.

 

1. Работа должна доставлять  удовольствие; она должна быть  не каторгой, а игрой.

Человек должен работать так, как мальчик учится кататься на велосипеде или на коньках,

как девочка учится танцевать, как пожилой человек учится играть в гольф, как автомоби-

лист нагоняет скорость.

 

2. Всякая работа должна  иметь в виду определенный  конец, она не должна быть  неоп-

ределенной, бесконечной лямкой, а требовать таких-то результатов в такой-то срок. Мы не

выносим ни бесконечного дня, ни бесконечной ночи; и то и другое подавляет и раздражает нас,

как неизменно хорошая  погода, неизменно спокойное море. Человек нуждается в постоянных

переменах, ему нужны дождь и ураган,— но только с тем, чтобы в конце перехода его ждали

лагерь, костер и ужин. Нетренированному человеку очень трудно задержать  дыхание на це-

лую минуту, но стоит ему поставить себе определенную цель, взять себя в руки — и он с

первого же урока выучивается  не дышать полторы, две, три и даже четыре минуты. Он, как

выражаются спортсмены, приобретает  «класс».

 

3. «Класс» — это и  есть последнее, что необходимо  для легкой, изящной и приятной

работы. Сравните опытного конькобежца  с новичком, сравните движения хорошего наездника

или велосипедиста, напрягающих, пожалуй, не больше одного мускула одновременно, с отча-

янными усилиями начинающего. Сравните, наконец, непринужденность профессионального

жонглера с неуклюжестью дилетанта.

 

Стальной трест ввел у  себя систему участия в прибылях, но учел ли он всю необходи-

мость вознаграждения за производительность для своей огромной армии рабочих? Установил

ли он нормы производительности операций? Сделал ли он работу радостной? Высокий ли

«класс» показывают его рабочие  в своем деле?

 

Если работа выполняется  при минимальных усилиях и  притом наилучшим способом,

дающим к определенному  сроку указанную норму, то она  делается радостной, и радость эта

еще увеличивается специальным  вознаграждением за высокую производительность. В таких

ли условиях трудятся рабочие Стального треста? Если не в таких, то труд их не может

быть вполне производительным и неизбежно связан с потерями.

 

Рассматриваем ли мы изготовление одной булавки или работу величайшего  мирового