Разработка и принятие управленческих решений

«1» обозначена фактическая ответственность.                                                                              «2» - общее руководство.                                                                                                                     «3» - необходимость консультироваться.                                                                                           «4» - «возможность» консультироваться.                                                                                        «5» - необходимо ставить в известность                                                                                       ( см. Приложение № 2- Распределение полномочий при принятии решений),(см. Приложение № 3 - Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия)

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ООО «Лакомка» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ООО «Лакомка» принимает только один человек генеральный директор. Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум. [5].

2.3 Типовые проблемы  предприятия ООО «Лакомка»

О неэффективности существующего  механизма принятия решений на предприятии  ООО «Лакомка» говорит тот факт, что на предприятии устаревшая система управления.

Сфера розничной торговли играет большую  роль в нашей жизни. Следовательно, торгово-розничные компании – это  коммерческие организации, продающие  потребителю товары и услуги для  личного и домашнего потребления. Розничные продавцы предоставляют товары и услуги только поштучно, их клиентами являются конечные потребители, которые покупают товары и услуги для личного пользования, а не для перепродажи третьим лицам.

Как сфера обслуживания розничная  торговля должна полагаться на своих работников, которые представляют магазины потребителю, создавая важные точки соприкосновения с ними. Поэтому затраты на персонал должны составлять одну из наиболее важных статей расхода в отрасли. Однако у сферы розничной торговли как у создателя рабочих мест сложилась невысокая репутация. Розничные продавцы должны представлять людям услуги тогда, когда эти услуги действительно нужны, что увеличивает продолжительность рабочего дня и рабочей недели в отрасли.

Соответственно одной из проблем ООО «Лакомка», является не хватка квалифицированного торгового персонала. В фирме постоянно идет текучка продавцов – консультантов, так после нового года уволились сразу четыре продавца.В ходе работы был проведен устный опрос работников исследуемой организации. Было опрошено 26 из 36 сотрудников.                                                                                                                                         Проведем анализ полученной информации.  Размер заработной платы 80% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации системы премий и бонусов для поднятия показателя.                                 Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы  роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем 80% опрашиваемых ответили, что их не удовлетворяет данный показатель. Важность и ответственность выполняемой работы Только 40% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель. Это связано с небольшой численностью персонала. Важно понимать, что промах даже одного работника может сказаться на финансовом положении фирмы. Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе 60% опрошенных ответили, что их вполне удовлетворяет этот показатель. В будущем в организации следует реализовывать мероприятия, направленные на поддержку хороших взаимоотношений между работниками. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

Все опрошенные ответили, что их не удовлетворяет данный показатель. Генеральному директору ООО «Лакомка» следует предоставить больше инициативы в выполняемых сотрудниками обязанностях. ООО «Лакомка» до сих пор в какой-то мере удается конкурировать с крупными фирмами и федеральными операторами, из-за возможности устанавливать низкие цены, являясь официальным представителем, из-за высокого качества товаров и магазинами, расположенными в центре города. И удерживать свою рыночную нишу.

Важным для формализации экспертной информации является способность эксперта сравнивать и оценивать возможные  значения признаков объекта анализа  путем приписывания каждому признаку определенного числа. В зависимости от того, по какой шкале заданы эти предпочтения, экспертные оценки содержат больший или меньший объем информации. В общем случае предполагается, что мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного индивидуума, т.е. что две группы одинаково компетентных экспертов с большей вероятностью дадут аналогичные ответы на ряд вопросов, чем два индивидуума.                                                                                              Экспертам было предложено оценить сильные и слабые стороны предприятия. Эксперты на первом этапе анализа оценили весомости каждого из перечисленных параметров для отрасли. Вес параметра характеризует его важность, приоритет, в общей совокупности показателей. Далее приведем, обобщенный анализ сильных и слабых сторон предприятия ООО «Лакомка» представленного в таблице  ( см. Приложение 4). Исключительно большое значение для торговых предприятий имеет внешнее окружение. Для ее представления проведем краткую характеристику основных параметров внешней среды, также влияющих на предприятие ООО «Лакомка» (табл.2.8).

Внешняя среда предприятия  ООО «Лакомка»                                                            таблица 3.

Глава 3. Пути по совершенствованию  технологии принятия управленческих в ООО «Лакомка»

Предприятию ООО «Лакомка» рекомендуется: - внедрить в управление алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте, описанный в п.1.3; - распределить ответственность по сбору и анализу информации о ситуации; - привлекать сотрудников фирмы к принятию решений, с предоставлением им больших полномочий; - принятие решений осуществлять с помощью различных методов технологии принятия управленческих решений. Применение перечисленных мероприятий проиллюстрируем на оценке повышения эффективности финансового учета.

Эффективность управленческих решений  в ООО «Лакомка»

Оценка эффективности управленческого  решения определяется не только его обоснованностью, но и степенью его реализации в соответствии с требованиями лица принимающего решение. Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться . Управление эффективностью управленческого решения реализуется посредством системы количественных и качественных показателей, норм и стандартов качества.

Эффективность работы торгового предприятия  обеспечивает успешная реализация услуг. Ресурсы предприятия и требования рентабельной работы в определенной степени ограничивают маневрирование, как ассортиментом услуг, так и ценами на них. Но именно ориентация на спрос покупателей и его активное формирование должны определять использование имеющихся ресурсов. Отношение результата и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Она может быть положительной или отрицательной. Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности.                                                                                                                          В нашем случае мы будем говорить об эффективности финансовых результатов.

Торговая деятельность ООО «Лакомка» разделена на основную и управляющую и вспомогательную. Основная деятельность предполагает реализацию товаров, работ и услуг. Вспомогательная, выполняет ремонт и реконструкцию, строительство зданий, сооружений; ремонт служебного автотранспорта, снабжение необходимыми для работы предприятия материалами и т.д. Управляющая выполняет регулирующую и контролирующую функции. Обратим внимание на основную торговую деятельность и рассмотрим динамику изменения товарооборота в таблице за последние четыре года. ( см. Приложение № 5). Рассматривая динамику реализации, заметим, что основной спрос на предлагаемые потребителю товары и услуги приходится на второй, третий и четвертый квартал в году. Очень большое значение имеет сезонность спроса на продукцию. Сравнивая четыре года, заметим, что каждый год происходит увеличение товарооборота примерно на 20 процентов. Это связано с открытием в 2005 году магазина Котовского, в 2006 – магазина Подмосковье, а в 2007 – специализированной станции на Часовой. В 2004 году была выкуплена территория, на котором началось строительство специализированной станции и продолжается на сегодняшний день. В связи с этим в последующие три года максимально увеличились затраты предприятия на: содержание дополнительно привлеченных рабочих; приобретение строительных материалов и ТМЦ; основных средств. Из таблицы можно увидеть стабильный рост издержек: в 2005 по сравнению с 2004 выросли на 21,9 %; в 2006 по сравнению с 2005 на 21,4%; в 2007 на 21%, а по сравнению с 2004 – на 79,2%. Диаграмма и график изменения доходов и расходов изображены на рисунке 3.15 соответственно.  (См. Приложение № 6)

По диаграмме удобно изучать  изменение доходов и расходов за четыре года. Изучая график сразу можно обратить внимание на точку пересечения дохода и расхода. В этой точке предприятие находится на пороге прибыли или убытков. В связи с расширением деятельности появилась необходимость в увеличении персонала, так с 2004 по 2007 год количество работающих увеличилось с 42 до 70 человек, это повлекло к увеличению фонда заработной платы по сравнению с 2004 годом на 47,7 процентов.          С увеличением товарооборота увеличились затраты на транспортировку товара на 38,7 %. На строительство станции потребовались значительные денежные средства. Собственных средств у предприятия, оставшихся от нераспределенной прибыли, было не достаточно, в связи с этим, были привлечены кредитные ресурсы, проценты по которым увеличили статью «административные расходы» почти на 100 %. Административные расходы также увеличились за счет: затрат на подбор персонала, услуги охраны, юридические услуги (оформление документов).

Аренда, коммунальные платежи, связь, информационные услуги, общехозяйственные нужды за четыре года существенно не изменились.Хотя товарооборот также увеличился по сравнению с 2004 годом - на 74,5%, можно сделать вывод, что управляющий персонал в главе с генеральным, финансовым директором и главным бухгалтером не отслеживали рост затрат, не применяли меры для их минимизации. к началу 2007 года прибыль сменилась на убыток (748 тыс. руб.). А также выросли долги по заработной плате на 12132. Для дальнейшего анализа и управления издержками целесообразно их классифицировать на переменные и постоянные. Переменные: стоимость товара; транспортировка товара; материалы, используемые при ремонте; оплата труда работникам; международные переговоры; технологические расходы.Постоянные: аренда и коммунальные платежи; административные; питание; приобретение основных средств;связь, информационные услуги; содержание автотранспорта; общехозяйственные нужды.

Итак, оценка эффективности реализации решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это  и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдавшиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений.

В деятельности компании необходимым  условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса (собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др.). Предприятие по объему товарооборота считается достаточно крупным, но организация деятельности находится на уровне мелкого предприятия и в настоящее время как таковой управленческий учет не предусмотрен. [6].

3.2 Рекомендации по  совершенствованию управленческих  решений на предприятии ООО «Лакомка»

Для внедрения подсистемы управленческого  учета необходимо было провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. В процессе бизнес - диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Оценка текущего состояния системы управления в ООО « Лакомка» была проведена в начале настоящей главы, на основании которой и было принято решение о введении управленческого учета.

После проведения диагностики разрабатывается  концепция создания финансовой системы. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура  системы (центры финансовой ответственности, формы регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы. План мероприятий по внедрению управленческого учета представлен ниже. План мероприятий по внедрению управленческого учета               Этап. Предварительный-Анализ финансового состояния организации для обоснования необходимости введения управленческого учета. Определение целей, задач и принципов построения структуры управленческой системы                                                                            Этап. Организационный-Разработка политики введения управленческого учета Формирование центров финансовой ответственности. Обучающие мероприятия для менеджеров подразделений                                                                                                          Этап. Основной-Определение сроков подачи бюджетов на рассмотрение и утверждение Разработка формы и формирование бюджетов по центрам затрат и прибыли   Формирование консолидированного и общего бюджетов. Внедрение системы бюджетного управления на базе программы 1С