Корпоративная этика ОАО «Газпром»

— транспортировку газа, конденсата, нефти и продуктов  их переработки.

 

Основными товарными продуктами являются очищенный от сероводорода и меркаптанов газ, стабильный конденсат, этановая фракция, сжиженные углеводородные газы, газообразный гелий, сера, одорант, пентан-гексановая фракция. Продукция поставляется в регионы России и за рубеж. 100 процентов российского гелия и одоранта производится ООО «Газпром добыча Оренбург». Доля оренбургского этана в общем объеме его производства в России составляет 78 процентов.

Высшим органом управления Открытого акционерного общества «Газпром»  является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Кодекс корпоративной этики

Кодекс корпоративной  этики (далее - Кодекс) ОАО «Газпром» (далее – «Общество») закрепляет корпоративные ценности Общества, а  также определяет основанные на них  и принятые в Обществе наиболее важные правила делового поведения.

При разработке Кодекса учтены общепринятые нормы  корпоративной и деловой этики, а также опыт лучших российских и  зарубежных практик корпоративного управления.

Кодекс распространяется на работников Общества. Положения  Кодекса являются базовыми для подконтрольных Обществу юридических лиц, под которыми по тексту настоящего Кодекса понимаются юридические лица, в отношении  которых Общество (прямо или косвенно, самостоятельно или совместно со своими аффилированными лицами) может определять их действия (решения), в том числе в силу преобладающего участия в уставном капитале или иным образом.

На основе положений Кодекса, не изменяя, но имея возможность дополнить данные положения, подконтрольные Обществу юридические  лица разрабатывают и утверждают собственные Кодексы корпоративной  этики, распространяющиеся на работников этих юридических лиц. До разработки и утверждения такими юридическими лицами собственных Кодексов корпоративной  этики на их работников распространяются положения настоящего Кодекса. В  этом случае под «Обществом» по тексту настоящего Кодекса понимаются также  соответствующие юридические лица.

Общество  рекомендует руководству юридических  лиц с долей участия Общества, не позволяющей осуществлять прямой или косвенный контроль, принять  положения, аналогичные установленным  в Кодексе.

Кодекс в  части, не противоречащей существу имеющихся  обязательств, имеет рекомендательный характер для физических лиц, работающих по гражданско-правовым договорам, заключенным  с Обществом, а также для подрядчиков  и консультантов, являющихся агентами, исполняющими поручения, либо представляющими  Общество перед третьими лицами, если их действия осуществляются от имени  Общества.

В случае, если отдельные положения Кодекса войдут в противоречие с действующим законодательством, применяются положения действующего законодательства. В случае, если отдельные положения Кодекса войдут в противоречие с традициями, обычаями или чьими-либо представлениями о соответствующих правилах поведения, применяются положения Кодекса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Направления развития  корпоративной культуры ОАО «Газпром»

 

«Газпром нефть» в результате стремительного развития за несколько  лет превратилась в крупную современную  компанию, продолжающую освоение новых  направлений и рынков сбыта. При  этом в управленческую вертикаль  оказались вписаны совершенно разные структуры, каждая со своей историей, правилами, принципами работы: и тысячные коллективы с многолетней историей градообразующих предприятий, и  Корпоративный центр, который сложился как коллектив всего несколько  лет назад, и отдельные продуктовые  «дочки», работающие в агрессивной  высококонкурентной среде. Как научиться понимать друг друга? Нужны общие ценности и нормы, единое понимание того, что правильно и что неприемлемо, общая культурная среда. Именно поэтому потребность в масштабной и системной работе с корпоративной культурой в «Газпром нефти» стала очевидна с принятием «Стратегии-2020». Амбициозные цели потребовали не только единого понимания норм и принципов, но также изменения подходов к организации работы компании, изменения моделей поведения сотрудников.

Первым шагом в направлении  развития корпоративной культуры стало  формулирование миссии и ценностей  «Газпром нефти». Они были закреплены в корпоративном кодексе. Ценности — своего рода фундамент, на котором  строится компания. У «Газпром нефти» их пять: честность, лидерство, менталитет ответственного собственника, взаимоуважение и доверие, менталитет победителя. «Cмысл существования любой компании — извлечение прибыли, — рассказывает Марк Кукушкин, — но прибыль, заработанная, например, в результате массового травматизма, никому не нужна. Поэтому обычно ценности содержат указание на то, что еще кроме денег важно для компании. И если какое-то решение принимается, опираясь на ценности, а не только на экономические причины, то всем становится понятно: компания может отказаться от денег ради денег, потому что, например, улучшает жизнь людей, а не просто перечисляет дивиденды акционерам». При этом развитие в организации корпоративной культуры на руку не только собственникам бизнеса, но и рядовым сотрудникам. Корпоративные ценности — это такие правила игры, рассчитывать на которые каждый может и в отношении самого себя.

 Соответствие слова  и дела — важнейшее условие  для трансформации культуры. Сегодня  в дочерних обществах «Газпром  нефти» на семинарах мы договариваемся  с руководителями о соблюдении  трех главных принципов лидера  трансформации: вежливость, открытость  и автократия — то есть единоначалие, обязательства и ответственность  руководителей предприятий. Эти  же принципы руководители предприятий  используют при формировании  планов трансформации корпоративной  культуры. Все крупные дочерние  общества уже сформировали у  себя на 2012 год эти планы, учитывающие  специфику текущего состояния  корпоративной культуры.

 Корпоративную культуру  можно представить как призму, в которой преломляются цели, намерения, решения руководителей.  Проходя сквозь такую призму  писаных и неписаных правил, норм  поведения, ценностных установок  и традиций, решения либо приводят  к желаемому результату, если  угол преломления правильный, либо  искажаются, тормозятся или саботируются. Поэтому мы рассматриваем корпоративную  культуру как фактор, непосредственно  влияющий на бизнесрезультат, и, следовательно, хотели бы сознательно управлять этим фактором. Для грамотного управления важно понимать, что нет плохих корпоративных культур, есть подходящие и неподходящие конкретным людям, определенным этапам развития компании, ее целям. Теория спиральной динамики как раз и рассматривает становление организационной культуры как процесс эволюционного развития и позволяет определить нынешнее состояние культуры, а также поставить целевые ориентиры ее развития, соответствующие стратегии.

Чтобы начать изменения, необходимо найти ответы на вопросы «Где мы сейчас?» (то есть какой тип культуры преобладает в компании) и «Куда  идти?» (какой тип в большей  степени соответствует поставленным целям). В качестве единой системы  координат была принята теория спиральной динамики. Согласно этой теории тип культуры определяется актуальными в данный момент ценностями. При этом развиваются культуры последовательно. При смене типа ценности предыдущего этапа не умирают, а становятся фоновыми. Новые же ценности начинают доминировать, насыщаются энергией и эмоциями. Перескочить ступень в развитии очень сложно, а если и удается — страдает эффективность. Такое может быть, например, если преобладает культура результата, но при этом практически нет правил.

Диагностика позволила получить представление о нынешнем типе культуры. Очевидным стало различие между  разными предприятиями компании. В одних больше ориентации на результат, но и достаточно элементов так  называемой культуры правил и силы. В других культура силы также выражена, но наряду с ней доминируют ценности принадлежности и (в меньшей степени) ценности культуры правил.

При этом стоит учитывать, что названия культур очень условны  и характеризуют скорее систему  ценностных установок сотрудников, нежели реальные практики. Так, недостаточно развитая культура правил в некоторых  предприятиях говорит отнюдь не о  том, что там не хватает правил — напротив, нередко кажется, что  их слишком много. В результате следование принятым регламентам и процедурам перестает быть ценностью для  сотрудников просто оттого, что их физически невозможно запомнить  и выполнить. Переход к культуре правил в данном случае означает систематизацию существующих регламентов и процедур, отказ от лишних, ненужных правил и неукоснительное следование оставшимся всеми сотрудниками, невзирая на должности.

 

 

 

 

2.4 Корпоративные Ценности и взаимоотношения общества и работников

 

 

ОАО «Газпром»  является одной из крупнейших энергетических компаний в мире. ОАО «Газпром»  осуществляет свою деятельность как  вертикально интегрированная компания. Основными направлениями деятельности Общества являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка  и реализация углеводородов, а также  производство и сбыт электрической  и тепловой энергии.

Общество  видит свою миссию в надежном, эффективном  и сбалансированном обеспечении  потребителей природным газом, другими  видами энергоресурсов и продуктами их переработки.

Стратегической  целью Общества является становление  ОАО «Газпром» как лидера среди  глобальных энергетических компаний посредством  освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения  надежности поставок.

Стратегия Общества базируется на следующих принципах:

повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки от добычи до сбыта природного газа, нефти и продуктов переработки;

расширение  и диверсификация деятельности за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов  с высокой добавленной стоимостью;

совершенствование политики в области рационального  природопользования, охраны окружающей среды и энергоэффективности;

соблюдение  интересов всех акционеров Общества;

совершенствование корпоративного управления, обеспечение  прозрачности финансово-хозяйственной  деятельности;

персональная  ответственность руководителей  за принятые управленческие решения.

Корпоративными  ценностями Общества являются:

профессионализм – глубокое знание своей специальности, своевременное и качественное выполнение поставленных задач, постоянное совершенствование профессиональных знаний и умений;

инициативность – активность и самостоятельность работников в оптимизации производственного процесса;

бережливость – ответственный и бережный подход к использованию активов Общества, к собственному рабочему времени и рабочему времени других работников;

взаимное  уважение – командный дух в работе, доверие, доброжелательность и сотрудничество в процессе решения поставленных задач;

открытость  к диалогу – открытый и честный обмен информацией, готовность совместно выработать оптимальное решение;

преемственность – уважение к труду и опыту старших поколений, общение начинающих с ветеранами труда, профессиональное обучение и наставничество;

имидж – использование приемов и стратегий, направленных на создание позитивного мнения об Обществе.

Отношения между работниками и Обществом  строятся на основе доверия и взаимопонимания.

Общество  обеспечивает прозрачность и открытость в управлении персоналом, постоянно  совершенствует методы управления, обеспечивая  работникам благоприятные условия  труда, возможность для повышения  квалификации и реализации своего потенциала. При этом Общество соблюдает конфиденциальность в отношении персональных данных своих работников. Система вознаграждения за результаты труда направлена на привлечение, повышение мотивации и удержание работников, квалификация и результаты труда которых обеспечивают реализацию стратегических планов Общества.

Общество  реализует в отношении работников социальную политику, которая направлена на повышение престижности работы в  Обществе и обеспечивает работникам комфортные и безопасные условия  труда.

Общество  предоставляет молодым специалистам условия, способствующие скорейшей  адаптации в коллективе, реализации их потенциала и эффективной работе.

Общество  создает резерв кадров – специально сформированную и подготовленную группу работников, сочетающих в себе высокий  уровень развития управленческих профессиональных компетенций и профессиональных навыков, соответствующих корпоративным  требованиям и предназначенных  для выдвижения на руководящие должности  более высокого уровня.

Общество  стремится к обеспечению безопасности условий труда на основе соблюдения действующего законодательства и технических  стандартов. Общество разрабатывает  и вводит в действие собственные  стандарты в области охраны труда, которые содержат высокие требования к безопасности.

Каждый из работников Общества несет ответственность  за соблюдение условий безопасности и технических стандартов.