Оптимизация логистических каналов

 

излишний оборот

        КТ =                       

                              среднесписочная численность

персонала за соответствующий квартал

Считается, что нормальный уровень текучести кадров – до 10% в год.

По данным кадровой службы излишний оборот в 2004 году составил 201 человек.

КТ=201/1707*100= 11,78%

Т.е. текучесть кадров выше нормы.

Большой интерес представляет собой анализ кадрового состава  предприятия.

Общая характеристика персонала, возрастная   и образовательная представлена в таблицах 1,2,3.

Таблица 1.

Общая характеристика персонала 2004 года

Наименование	ед. изм.	2003	2004	Динамика,%
Среднесписочная численность, в том  числе:	чел.	1663	1707	103
Торговый персонал		80	88	110
Рабочие	чел.	1125	1154	103
Служащие и специалисты	чел.	458	465	102
В том числе АУП	чел.	185	188	102
Текучесть кадров	%	11,9	11,8

 

Наибольший прирост  численности составили рабочие, т.к. в 2004 году произошло расширение производства и увеличение объема реализации в регионы. В меньшей степени увеличилось число АУП.

Таблица 2.

Возрастная характеристика персонала 2004 года

Возраст (лет)	Удельный вес(%)
18-25	35
25-35	41
35-45	20
45-60	4
ИТОГО	100

 

В структуре численности  доминирует возрастная группа до 35 лет, что указывает на наличие потенциала коллектива компании.

 

Таблица 3.

Образовательная характеристика персонала АУП  в 2004

	Колич	Удельный вес(%)
Среднее	-	0
Н/высшее	30	16
Высшее	158	84
Итого	188	100

 

Образовательный уровень  управленческого персонала высок. Именно это позволяет компании удерживать лидерство на рынке.

С целью оценки трудового  потенциала предприятия необходимо определить следующие показатели.    

1. Коэффициент занятости  персонала в аппарате управления  Кз, характеризующий долю работников  аппарата управления Чау в общей численности промышленно-производственного персонала Чппр, рассчитывается по формуле:

                                          Кз =       

Норматив - 0,04 – 0,07.

К_з =188/1707=0,11

Норматив превышен.

2. Показатель уровня  квалификации работников Пкр рассчитывается по формуле:

                                          Пкр =            

 

Ч_ау – численность работников аппарата управления с необходимым базовым образованием. Норма П_кр = 1.

П_кр=158/188=0,84

 

Показатель уровня квалификации работников несколько ниже норматива.

 Уровень профессионализма  в  компании высокий. В этой связи сложно найти на отечественном рынке готовых специалистов, которые могли бы  закрыть существующие потребности в управленческих кадрах. Именно поэтому компания делает ставку на активную работу с собственными кадрами. Это не означает отказ от поиска профессионалов, но приоритет отдается подбору потенциально сильных людей, которые хотят работать, готовы учиться и ставят перед собой в жизни очень амбициозные цели. На  сегодняшний день значительная доля директоров магазинов — это сотрудники, которые начинали свою карьеру в компании с уровня продавцов.

Мотивационная  система  работы с кадрами предусматривает возможность карьерного роста в двух направлениях: по административной вертикали и по горизонтали (то есть рост в квалификационном смысле). Регулярно  проводятся аттестации, которые позволяют выявить квалификационный уровень сотрудника и определяют решение либо о повышении уровня категории, что предусматривает увеличение компенсации, либо рост по административной лестнице. Много  примеров, когда люди растут только по горизонтали и становятся в высшей степени квалифицированными экспертами в определенных областях, но не обладают навыками административной работы. Уровень их дохода растет. История развития многих сотрудников компании — это продвижение вверх по иерархической лестнице. Специалист второй-третьей квалификационной категории очень быстро поднимается на более высокую должностную ступеньку. В целом, средний срок выращивания толкового специалиста в  компании составляет около 1,5–2 лет.

Приоритет отдается потенциально сильным людям. Если появляется возможность выбора из двух кандидатов, один из которых занимал высокий пост в розничной сфере, а другой не работал на розничном рынке, но его потенциал несоразмеримо выше с точки зрения бизнес-мышления, видения перспектив, навыков постановки задач и принятия решений, то предпочтение, несомненно, отдается второму кандидату. Компании  нужны очень сильные люди, соответствующие возрастающему масштабу задач, которые готовы надолго связать себя с компанией. С такими людьми в компании работают, даже если каких-то навыков им не хватает. Компания  располагает множеством ноу-хау и способна быстро обучить сотрудника, который ей потенциально интересен.

 В компании существует несколько систем обучения, которые могут быть разделены на две ключевые группы. Во-первых, это системы, связанные с обучением потоковых сотрудников (продавцов, координаторов, администраторов и т.д.). И вторая группа рассчитана на непотоковых сотрудников, например, директоров филиалов, в обучении которых очень важен индивидуальный подход. Две эти группы предполагают разные логики и технологии работы.

Существуют  программы  обучения по информационным технологиям, по различным группам товаров, по технологиям и навыкам активных продаж. Действуют  специальные программы для ключевых сотрудников, которые предусматривают сочетание лекционных курсов, практических занятий и стажировки на управленческих позициях.

В  работе с «топовыми» сотрудниками, существует ориентация на высокую степень персонификации. Программы стажировки настраивают соответствующего специалиста на определенную внутреннюю волну компании. Он должен понимать основные принципы ее организационной структуры, ее ценности, модели взаимоотношения внутри команды. Человек должен понять, как именно в компании принимаются решения. Естественно, что такие моменты сложно формализовать в рамках массовых программ обучения, поэтому обучение такого рода происходит индивидуально.

Компания  уделяет большое внимание нематериальным аспектам мотивации наших сотрудников.

Повременная и сдельная оплата труда на предприятии не применяется. Инженерно-техническим работникам установлены оклады.

Юридическим обоснованием для установления ставок и окладов является утвержденное руководителем  предприятия штатное расписание.

Штатным  расписанием  предусмотрена вилка должностных  окладов и ставок.

Работники предприятия  об этом знают и они знают также, что установленный оклад или  ставка полностью зависят от качества  их  труда и квалификации. Желание  приблизить размер  своего оклада к максимальному стимулирует их трудиться качественнее и повышать свою квалификацию.

Решение о выплате  премии и ее размере принимается  на основании оценки результатов  работы сотрудника за истекший период. Такая оценка производится руководителем и подтверждается отделом человеческих ресурсов. В фирме «Милавица»  использует единый метод, с помощью которого оцениваются все сотрудники, имеющие право на индивидуальную премию.

В настоящее время методом определения размера премии является умножение величины планируемой премии на величину процента выполнения личного годового плана (личных целей). В начале определенного периода (года) каждому сотруднику устанавливается целевая премия как процент от годового оклада. Ее величина различна для различных категорий работников - старшие руководители имеют более высокий планируемый процент, чем младшие руководители и специалисты. Эта величина может колебаться между 10-30 процентов  для младших руководителей и специалистов, 10-40 процентов - для среднего звена руководителей, 15-50 процентов - для высшего руководства организации. Чем выше должность в организационной структуре, тем выше доля переменной части (в том числе, премии по результатам индивидуальной работы) в вознаграждении сотрудника. В конце периода происходит оценка степени выполнения сотрудником своего личного годового плана (личных целей): при 100 процентов выполнении он получает планируемую премию (целевой процент от оклада), при перевыполнении личного плана размер премии может быть увеличен, при недовыполнении - сокращен или премия может не выплачиваться совсем.

Руководство  фирмы «Милавица»  предоставляет следующие льготы своим сотрудникам:

• компенсация на питание;
• материальная помощь в размере среднемесячного заработка в    случае свадьбы;
• материальная помощь в   случае смерти одного из близких.

Поощряется повышение  квалификации сотрудникам предприятия. Так студентам высших учебных  заведений (имеются ввиду  коммерческие), которые обучаются по профильным специальностям производится частичная компенсация  (до 30 процентов) платы за обучение.

 

 

 

2.3.Финансовый  анализ

 

Финансовый анализ является существенным  элементом финансового  менеджмента и аудита. Практически  все пользователи финансовых отчетов предприятий используют методы финансового анализа для принятия решений по оптимизации своих интересов.

Собственники  анализируют  финансовые отчеты для повышения  доходности капитала, обеспечения стабильности положения фирмы. Кредиторы и  инвесторы анализируют финансовые отчеты, чтобы минимизировать свои риски по займам и вкладам. Можно твердо говорить, что качество принимаемых решений целиком зависит от качества аналитического обоснования решения.

Введение нового плана  счетов бухгалтерского учета, приведение форм бухгалтерского учета, приведение форм бухгалтерской отчетности в большее соответствие с требованиями международных стандартов вызывают необходимость использования новой методики финансового анализа, соответствующей условиям рыночной экономики. Такая методика нужна для обоснованного выбора делового партнера, определения степени финансовой устойчивости предприятия, оценки деловой активности и эффективности предпринимательской деятельности. Основным, а в ряде случаев и единственным, источником информации о финансовой деятельности делового партнера является бухгалтерская отчетность, которая стала публичной. Отчетность предприятия в рыночной экономике базируется на обобщении данных финансового учета и является информационным звеном, связывающим предприятие с обществом и деловыми партнерами - пользователями информации о деятельности предприятия.

Субъектами анализа  выступают как непосредственно, так и опосредованно заинтересованные в деятельности предприятия пользователи информации. К первой группе пользователей относятся собственники средств предприятия, заимодавцы, поставщики, клиенты, налоговые органы, персонал предприятия и руководство.

Каждый субъект  анализа  изучает информацию, исходя из своих  интересов. Так, собственникам необходимо определить увеличение или уменьшение доли собственного капитала и оценить эффективность использования ресурсов администрацией предприятия; кредиторам и поставщикам - целесообразность продления кредита, условия кредитования, гарантии возврата кредита; потенциальным собственникам и кредиторам – выгодность помещения в предприятие своих капиталов и так далее. Следует отметить, что только руководство предприятия может углубить анализ отчетности,  используя данные производственного учета в рамках управленческого анализа, проводимого для целей управления.

Вторая группа пользователей  бухгалтерской отчетности - это субъекты анализа,  которые  непосредственно  и не  заинтересованы в деятельности предприятия, но должны по договору защищать интересы первой группы пользователей  отчетности. Это - аудиторские фирмы, консультанты, биржи, юристы, пресса, ассоциации, профсоюзы.

Методика финансового  анализа включает три взаимосвязанных  блока: анализ финансовых результатов  деятельности предприятия; анализ финансового  состояния предприятия; анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Основными функциями  финансового анализа являются:

• объективная оценка финансового состояния объекта анализа;
• выявление факторов и причин достигнутого состояния;
• подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений в области финансов;
• выявление и мобилизация резервов улучшения финансового состояния и повышения эффективности всей хозяйственной  деятельности.