Организация распределения продукции в логистической системе

 

 

 

 

 

 

Рисунок 8 – Структура управления предприятием

 

Рисунок 2.2 –  Диаграмма покупателей НГО

Таким образом, основными  заказчиками нефтегазового оборудования являются две посреднических компании: ГКИ («Газкомплект-Импекс» - дочерняя компания ОАО «Газпром») и «Итера-Импекс», в совокупности обеспечивающие почти 80% заказов. Такая зависимость не является благоприятным моментом для ВМЗ, так как риски, связанные со сбытом, не достаточно диверсифицированы, и предприятие не имеет широких возможностей влияния на условия договоров. Необходимо рассмотреть возможности выхода на потребителей продукции напрямую, без посредников, которые добавляют к стоимости продукции свои издержки и прибыль, тем самым отрицательно воздействуя на объём спроса.

В настоящее время  фирмы – зарубежные производители  аналогичной продукции – являются неконкурентоспособными на российском рынке по цене.

В данной структуре отдел  маркетинга и внешнеэкономических  связей ориентирован в своей деятельности только на работу по зарубежным рынкам завода.

Управление материальными  потоками на ВМЗ можно разделить на 5 сфер; организация управления, управление ходом и сроками выполнения работ, управление материальным обеспечением производства; управление запасами, управление распределением готовой продукции.

 

Рисунок 9 – Структура  управления маркетингом на ВМЗ

 

Как видно на рис. 13, наиболее значительными факторами по мнению специалистов, являются управление ходом  и сроками выполнения работ 30,5% и  управление материальным обеспечением производства 25,3%. Наименьший ранг имеет  фактор распределения готовой продукции 11,5%

 

 

Организация управления 20%              Управление запасами 12,7%             Управление распределением

                                                                                                                                   готовой продукции 11,5%

 

 

 

 

 

 

 

     

 

 

  Управление ходом  выполнения

        производительных заказов 30,5%                                          

 

Управление материальным

                                                                                                           обеспечением производства 25,3%                                              Рисунок 10 – Диаграмма значимости проблем управления в разрезе основных сфер деятельности по управлению материальными потоками

 

Проведение исследования показали, что МЗ имеет небольшие  трудности в сфере сбыта продукции. Главными причинами такого положения  являются уменьшение спроса в связи  с падением покупательной способности  потребителей. При этом незначительно  снизились объемы сбыта продукции. Так, по сравнению с1997г. Отгрузка газо- и электроплит уменьшилась в 1,5 раза или 30% в 2000г. Процент снижения в каждом году по отношению к предыдущему составил 1998г. – 10%, 1999г. – 20%. Это привело к увеличению (в сравнении с 1997г) запасов готовой продукции. Они составляют около 15% в обороте предприятия. Приведенная статистика объясняет снижение внимания к процессам управления запасами и распределениям продукции в логистической системе и свидетельствует о наличии неблагоприятных возможностей во внешнем окружении. Последнее обусловливает необходимость разработки мероприятий по повышению приспособляемости предприятия к среде.

 

2.3 Оценка состояния материальных потоков на этапе распределения

 

Численность работников в сфере сбыта около 50 человек, что составляет 15% от общей численности административных работников. Все работники имеют высшие образование.

По данным проведенного исследования затраты, связанные с  управлением материальными потоками в сфере сбыта, составляют 500 тыс. р., в сфере производства – 10000 тыс. р., или 10% от полной себестоимости продукции, из них затраты на складирование 8000 тыс. р. и затраты на транспортировку 2000 тыс. р. Длительность цикла выполнения заказа по доставке продукции колеблются в интервале 27-30 дней. Для сравнения приведем аналогичные показатели в системе распределения США – максимальное время по оформлению и доставке заказа 27 дней.

В качестве критериев  оценки эффективности функционирования системы управления материальными  потоками в сфере сбыта нами рассматривается следующие признаки:

экономичность

                                                       оценка экономических результатов

действенность

 

гибкость

 

синхронность                         оценка организационных   результатов

                                       

оперативность

 

Анализ показал, что  по степени влияния на эффективность  системы управления материальными  потоками для условий ВМЗ, наибольшее значение имеют следующие критерии: действенность 0,33, экономичность 0,27, гибкость 0,16. (таблица 4)

 

Таблица 5 –  Относительная оценка значимость критериев  эффективности системы управления материальными потоками

Наименование критерия	Относительная значимость, в баллах	Оценка значимости	Ранг
1	2	3	4
1. Экономичность   2. Действенность   3. Гибкость   4. Синхронность   5. Оперативность в  принятии решений	8   10   5   3   4	0,27   0,33   0,16   0,11   0,13	2   1   3   5   4
	30	1,00	15

 

Расчет фактических  значений показателей и преобразование их в баллы с использованием шкал полезности позволили нам выделить характеристики, обладающие максимальным резервом эффективности и получить комплексную оценку значимости критерия (таблица 5).

Как видно из таблицы 5, первоочередными мероприятиями  для условий функционирования данного  предприятия является снижение доли неполных поставок и поставок с опозданием 0,231, расширение возможностей выполнения требований потребителя об изменениях без нарушений сроков поставки 0,096, перераспределение затрат на управление материальными потоками при одновременном их снижении 0,081.

 

 

Таблица 5.1 Комплексная оценка значимости критерия

Наименование критерия и показателя	Значение показателя	Балл по шкале полезностей	Резерв изменения	Оценка значимости	Комплексная оценка значимости	ранг
1	2	3	4	5	6	7
1. Экономичность. Удельный вес затрат на управление материальными потоками в себестоимости продукции, %   2.Действенность. Удельный вес поставок, выполненных без нарушения требований по срокам и качеству, %   3.Гибкость. Удельный вес, выполненных  требований об изменениях заказов к  их общему числу   4. Синхронность. Длительность цикла  выполнения заказа, дн.   5. Оперативность. Удельный вес нарушений, ликвидированных в сжатый срок (экспертная оценка)	15             40               30               100       0,4	0,7             0,7               0,4               0,4       0,5	0,3             0,3               0,6               0,6       0,5	0,27             0,33               0,16               0,11       0,13	0,3*0,27=0,081             0,7*0,33=0,231               0,6*0,16=0,096               0,6*0,11=0,066       0,13*0,5=0,065	3             1             2         4             5

 

 

Проведенная оценка состояния материальных потоков в системе распределения продукции позволила выявить несколько важных моментов:

А) внимание и усилия предприятия  сосредотачиваются на снижение расходов, связанных с транспортировкой и  хранением продукции;

Б) основные трудности  объясняются недостатками в организации и координации деятельности и связаны с управлением ходом выполнения заказов;

В) имеют место значительные резервы повышения эффективности  системы за счет снижения доли ошибок в поставках и снижения затрат на управление материальными потоками, повышение гибкости.

 

3 Рекомендации  по организации распределения  продукции в логистической системе

3.1 Совершенствование организации распределения на предприятии

 

По результатам изучения основных вариантов канала можно использовать в качестве посредников дистрибьюторов. Производитель четко определяет, что именно он хочет от дистрибьюторов и на что они могут рассчитывать с его стороны. Он стремится к согласию с ними в отношении розничных политических установок. Наиболее прогрессивный метод деятельности – планирование распределения. Маккамон определяет его как процесс создания на плановой основе профессионально управляемой вертикальной маркетинговой системы, которая учитывает нужды как производителя так и дистрибьюторов.

В рамках службы маркетинга заводу предлагается учредить особый сектор, который называется сектором по планированию работы с дистрибьюторами и занимается выявлением нужд дистрибьюторов, а также разработкой программ стимулирования сферы торговли, призванных помочь каждому дистрибьютору наиболее полно использовать свои возможности. Совместно с дистрибьюторами сектор намечает коммерческие цели, которых необходимо достичь, определяет уровень необходимых товарных запасов, разрабатывает планы использования торговых площадей и другое.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 8 – Структура управления маркетинга

 

Дистрибьюторы принимают  на себя не только функции перепродавцов, но и осуществляют допроданное и  послепродажное обслуживание. Предприятие  в этом случае контролирует работу дистрибьюторов. Благодаря применению дистрибьюторских услуг стоимость продвижения товара на рынок сокращается.

Чтобы снизить расходы на распределение продукции необходимо определять каждого из них на потребителей и формирование субсегментов рынка. Оптимальное распределение торговых посредников в границах географических сегментов, позволяет уменьшить совокупные затраты за счет реализации большего числа изделий, однако при этом возрастают транспортные расходы в связи с расширением сегмента рынка. В ходе данного этапа определяется оптимальное количество реализуемым одним торговым посредником изделий:

 

No= (1)

И оптимального радиуса  сегмента рынка

To= (2)

 

Где: f – постойные затраты торгового посредника;

а – коэффициент;

i – индекс рассеяния.

В соответствии с формулами (1) и (2) определяется количество региональных дистрибьюторов и размеры их сегментов рынка.

Например,

no= =71

 

To= =4,2

Таким образом из данных расчетов видно, что при индексе  рассеяния 0,5 и постоянными затратами  торгового посредника в 100000 рублей необходимо 4 дистрибьютора и количество реализуемых одним посредником изделий равно 71.

Следующим этапом необходимо внедрить систему контроля деятельности каналов распределения. Для оценки эффективности деятельности каналов  распределения Г. Л. Азоев предлагает использовать скорость:

 

V= ,

 

где В – полный оборот каналов распределения с учетом налога на добавленную стоимость,

3 – затраты каналов  распределения;

рентабельность продаж:

R= 100%,

 

где П – чистая прибыль  каналов распределения за вычетом  налогов на прибыль, процентов по кредитам, дебиторской задолжности. Для максимализации отдачи торгового капитала автор предлагает в качестве критерия использовать показатели:

 

Q=V R= 100% max

 

Например:

V= =20

R= =0,6

Q=20 0,6= 100% max

Таким образом, из приведенных  расчетов можно сказать, что скорость равна 2, а рентабельность продаж 0,6 (60%).

Предложенный нами процесс  формирования каналов распределения  позволяет обеспечить:

• экономичность продвижения продукции производственно-технического назначения на рынок;
• целенаправленное воздействие на потребителей;
• получение конкурентных преимуществ;
• прибыльность системы распределения продукции в российских условиях.

 

3.2 Организация форм доведения товара до потребителя

 

Исходя из анализа  потребителей, продукции и ее проса  можно сделать выводы: т.к. основными потребителями нефтегазового оборудования является всего два ГКИ («Газкомплект-Импекс» - дочерняя компания ОАО «Газпром») и «Итера-Импекс», в совокупности обеспечивающие почти 80% заказов.

Такая зависимость не является благоприятным моментом для ВМЗ, так как риски, связанные со сбытом, не достаточно диверсифицированы, и предприятие не имеет широких возможностей влияния на условия договоров. Необходимо рассмотреть возможности выхода на потребителей продукции напрямую, без посредников, которые добавляют к стоимости продукции свои издержки и прибыль, тем самым отрицательно воздействуя на объём спроса.