Не можна тримати місію в секреті
від персоналу організації. Навпаки, її
слід довести до всіх працівників, постійно
нагадувати їм про неї, оскільки це важливий
орієнтир їх діяльності.
Місія - значущий елемент стратегії,
але вона забезпечує лише «загальне бачення».
Місія - недостатньо конкретний орієнтир
для організації. Більше того, формулювання
місії слід постійно оновлювати у світлі
нових змін у діяльності організації.
Щоб приносити реальну користь в управлінні
організації, ідеї місії весь час необхідно
переводити у відповідні цілі, виражені
у практичних і вимірюваних термінах[1].
1.3. Процес визначення організаційних
цілей
Не зменшуючи значення місії,
нагадаємо, що в ній визначаються лише
напрями й основні принципи діяльності
організації. Проте щоб розпочати конкретні
дії, бажано знати не тільки напрямок,
але й чітко визначені орієнтири на ньому.
Такими орієнтирами є цілі організації
в цілому та її підрозділів.
Мета - це бажане, необхідне
й можливе в майбутньому становище організації
(її структурних підрозділів) та результатів
її діяльності. Тому вирішальна роль у
прийнятті стратегічних рішень має відводитися
якісному визначенню цілей організації
та їх структуризації за напрямами діяльності,
підрозділами й досяганням у часі[9].
Цілі розробляються на різні
періоди діяльності організації, і залежно
від цього виділяють такі їх групи:
- оперативні (до одного
місяця);
- тактичні (до одного року);
- стратегічні (на кілька
років).
Слід зауважити, що в сучасних
умовах турбулентного середовища (в менеджменті
турбулентність - велика кількість причинно-наслідкових
взаємовідносин різноманітних факторів
оточення, які не піддаються класичним
категоріям розвитку організацій) така
класична класифікація зазнає певної
модифікації: провідні організації встановлюють
стратегічні цілі до двох-трьох років
із щоквартальним корегуванням.
За ієрархічним рівнем розрізняють
цілі організації в цілому (загальні),
цілі структурних підрозділів (департаментів,
управлінь, відділів тощо), а також цілі
стратегічних бізнес-одиниць (відділень,
філій і т. д.).
Загальні цілі організації
розробляються власниками і вищим керівництвом,
цілі структурних підрозділів формуються
їх керівниками, причому основою їх формування
слугують загальні цілі організації (зауважимо,
що сьогодні на всіх рівнях ієрархії управління
неможливо обійтися без залучення високопрофесійних
виконавців, адже саме вони є «ціллю» організації
(вони перетворюють бачення на формулювання)[12].
На постановку цілей впливає
різноманіття факторів, які за своїм складом
можуть бути поділені на такі групи:
- бажання суб'єктів управління
організації (власників і топ-мене-джерів);
- можливості організації
та її структурних підрозділів,
а також загальна організаційна
культура;
- стан зовнішнього середовища
організації.
Від якості постановки цілей
значною мірою залежить ефективність
організації. Тому до якості цілей висуваються
підвищені вимоги. Найважливіші з них
такі:
- конкретність і вимірюваність;
- досяжність (відповідність
можливостям організації та станові
зовнішнього середовища);
- значущість (підвищений
інтерес та їх важливість для
власників організації, суб'єктів
управління і персоналу в цілому);
- сполучність (взаємозв'язок
усіх цілей організації та
її структурних підрозділів);
- повнота (охоплення цілями
всіх напрямів діяльності організації
та всіх її структурних підрозділів).
Процес формування організаційних
цілей достатньо складний і трудомісткий,
тому здійснюється в кілька етапів.
1. Аналіз факторів, які
впливають на постановку цілей.
2. Постановка генеральної
мети організації.
3. Структуризація генеральної
мети за напрямами та видами
діяльності, термінами й іншими
ознаками.
4. Розробка цілей структурних
підрозділів організації[5].
На першому етапі аналізуються
всі фактори, які впливають на постановку
цілей. Найважливіші з них - бажання суб'єктів
управління. Чітко визначити бажання навіть
однієї людини (тобто, чого вона, власне,
хоче від життя) достатньо складно - настільки
складно, що багато з нас навіть не можуть
змусити себе це зробити. Тому бажання
суб'єктів управління організації повинні
вивчатися дуже ретельно й бути чітко
формалізованими для того, щоб якісно
поставити організаційні цілі.
Не менш важливий аналіз можливостей
організації. Потрібно розглянути перелік
товарів, собівартість, можливості збільшення
обсягів операцій, виведення на ринок
нових видів продукції та інші фактори.
Дуже масштабний аналіз стану
зовнішнього середовища, оскільки він
охоплює цілий комплекс мікро- та макрофакторів
діяльності організації.
Головним етапом формування
цілей є постановка генеральної мети.
В основі цього етапу визначення
місії організації та результатів аналізу
факторів, які впливають на постановку
цілей. У формулюванні генеральної мети
необхідно дотримуватись усіх вимог, висунутих
до її якості, звернувши особливу увагу
на конкретність і значущість.
Генеральна мета широкомасштабна
й комплексна, вона охоплює всі аспекти
діяльності організації. Тому для її реалізації
потрібно розбиття на цілі нижчого рівня.
Іншими словами, необхідна структуризація
генеральної мети, її декомпозиція. Найчастіше
вона здійснюється за допомогою методу
«дерева цілей»[7].
Суть цього методу аналізу та
прийняття рішень полягає в тому, що початкова
генеральна мета розбивається на цілі
нижчого (першого) рівня, які визначають
основні напрями її досягнення. Потім
кожна мета першого рівня розбивається
на дрібніші, але конкретніші цілі другого
рівня. Аналогічно чинять із цілями всіх
наступних рівнів, доки не буде визначено
конкретні заходи й засоби їх досягнення.
У процесі декомпозиції генеральної
мети слід дотримуватися певних правил.
1. Цілі кожного рівня
мають підпорядковуватися цілям
більш високого рівня, випливати
з них і гарантувати їх успішне
досягнення. Це забезпечує сполученість
цілей.
2. Цілі одного рівня
повинні бути сумісними за
масштабом і значущістю і виділені
за однією ознакою. Такими ознаками
можуть бути: напрями діяльності,
товари організації, залучені ресурси,
об'єкти й ін.
3. Кожен рівень «дерева
цілей» повинен містити всі можливі цілі.
Це гарантує розробку їх повної системи.
4. Формулювати цілі всіх
рівнів слід таким чином, щоб
вони мали кількісну оцінку, тобто
були конкретними і вимірюваними.
5. У «дереві цілей» не повинно
бути замкнених контурів, тобто зв'язки,
які виходять з даної мети, не можуть повертатися
до неї через інші послідовно пов'язані
підцілі.
6. Формування «дерева цілей»
має закінчуватися переліком конкретних
заходів для досягнення генеральної мети
із зазначенням необхідних для цього засобів[2].
Місія і «дерево цілей» є основою
для розробки стратегії організації, різних
програм і планів її діяльності.
Структура стратегічної програми
складається з трьох взаємопов'язаних
блоків:
- цілі організації;
- стратегія розвитку товарного
портфеля організації;
- стратегія зростання
організації.
Слід зауважити, що коли в період
«класичного» стратегічного менеджменту
організації досить часто дотримувалися
схеми «цілі - розвиток портфеля - організаційне
зростання», то нині все частіше застосовуються
схеми синергетичного ефекту, коли цілі
організації формуються з цілей окремих
структурних підрозділів чи видів діяльності,
або з вимог організаційного зростання
(під яким може розумітися просте виживання
на ринку)[4].
РОЗДІЛ 2 ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
ПРИ ВИРІШЕННІ ПРОБЛЕМНОЇ СИТУАЦІЇ НА
ПІДПРИЄМСТВІ ВАТ «ЗАПОРІЖСТАЛЬ
2.1. Етапи розвитку та
економічний аналіз підприємства
ВАТ «Запоріжсталь»
Відкрите акціонерне товариство
«Запорізький металургійний комбінат
«Запоріжсталь» – одне з найбільш великих
промислових підприємств України, продукція
якого широко відома і користується попитом
у споживачів на внутрішньому ринку і
в багатьох країнах світу. Спеціалізація
комбінату високоякісний сталевий г/к
рулон, г/к лист, х/к лист, х/к рулон товщиною
0,5–8,0 мм з вуглецевих, низьколегованих,
легованих і нержавіючих сталей, гнутий
профіль, а також сталева стрічка і жерсть.
Основними споживачами продукції комбінату
є виробники зварних труб, підприємства
автомобільного, сільськогосподарського,
транспортного машинобудування, вагонобудування,
виробники побутової техніки[13].
У травні 1929 року уряд країни
приймає рішення про будівництво в Запоріжжі
великого промислового комплексу чорної
і кольорової металургії.
Будівництво «Запоріжсталі»
стартує в січні 1931 року. Проект нового
заводу розроблений всесоюзним інститутом
«Гіпромез».
16 листопада 1933 – день народження МК
«Запоріжсталь». На підприємстві задута
перша домна – вона є на той час наймогутнішою
в Україні, її обсяг – 960 кубометрів.
У 1934 році на МК «Запоріжсталь» входить
в роботу ДП № 2, а в 1938 році – ДП № 3, в той
час найбільша в світі, її об'єм 1300 кубометрів.
У 1935 року на МК «Запоріжсталь» вступає
в дію перша мартенівська піч.
У 1937 році на підприємстві входить в експлуатацію
перший вітчизняний слябінг.
У 1938 році на МК «Запоріжсталь» входить
в роботу перший у Європі безперервний
стан гарячої прокатки тонколистової
сталі.
Велика Вітчизняна війна 1941–1945 років
перериває розвиток МК «Запоріжсталь».
18 серпня 1941 робота заводу була повністю
зупинена.
Післявоєнне відновлення МК «Запоріжсталь»
стає пріоритетним завданням для країни.
До грудня 1949 року МК «Запоріжсталь» відновив
сталеплавильне виробництво і вийшов
на довоєнний рівень виробництва.
У листопаді 1948 на комбінаті освоєна
прокатка широкосмугового конструкційного
автолиста. Він використовувався на Горьківському
автомобільному заводі при виробництві
першого «народного» автомобіля «Перемога».
За освоєння виробництва тонкого холоднокатаного
листа, гостро необхідної для автомобілебудування
і сільськогосподарського машинобудування,
МК «Запоріжсталь» в 1947 році нагороджений
орденом Леніна.
У серпні 1951 на МК «Запоріжсталь» входить
в експлуатацію агломераційний цех.
У 1956 році на кіноекрани країни виходить
культовий художній фільм «Весна на Зарічній
вулиці», де в ролі сталевара Сашка Савченка
знімається актор Микола Рибников. Зйомки
цього кінофільму проходили на МК «Запоріжсталь»,
а вживатися в образ сталевара Рибникова
допомагав молодий запоріжсталівський
сталевар Григорій Пометун.
У 1957 році на МК «Запоріжсталь» – вперше
в країні виробництво гарячекатаного
листа переведено на рулонний спосіб.
У 1959 році на МК «Запоріжсталь» – вперше
в країні освоєно виробництво холодногнутих
профілів.
У 1960 в доменному виробництві МК «Запоріжсталь»
освоєна виплавка феромарганцю.
У 1962 році на МК «Запоріжсталь» стає до
ладу ливарний цех.
Незабаром ліцензії на виробництво рідкорухомих
самотвердіючих сумішей у МК «Запоріжсталь»
набувають металургійні компанії Англії,
Франції, Японії для застосування на своїх
підприємствах.
У квітні 1963 на МК «Запоріжсталь» входить
до ладу перша черга цеху холодної прокатки
№ 3.
У 1965 році на МК «Запоріжсталь» починає
працювати центральна лабораторія обчислювальної
техніки.
У січні 1971 за високі виробничі показники
МК «Запоріжсталь» нагороджений орденом
Жовтневої Революції.
У вересні 1977 року в сталеплавильному
виробництві МК «Запоріжсталь» освоєний
метод без стопорний розливання металу,
завдяки застосуванню на сталерозливних
ковшах найсучасніших на той момент шиберних
затворів.
У 1990–ті роки – час формування національної
економіки – МК «Запоріжсталь» активно
формує маркетингову діяльність, веде
велику роботу з пошуку нових ринків збуту.
До 1994 р. на МК «Запоріжсталь» освоєно
виробництво нових 19 видів гаряче– і холоднокатаного
листа/стрічки для машинобудівної галузі
України.
У період 1990–х років на МК «Запоріжсталь»
йдуть процеси модернізації та автоматизації
транспортного господарства. У 1992 році
на залізничній станції Східна вводиться
в експлуатацію автоматична система вагового
контролю завантаження вагонів.
У 1994 році – вперше в практиці експлуатації
широкосмугових прокатних станків – на
МК «Запоріжсталь» впроваджена енергозберігаюча
технологія прямої прокатки слябів, без
попереднього підігріву в методичних
печах.