Проектирование запасов по их видам с оценкой их эффективности

II. Сбор информации о среднемесячном потреблении каждого материала/детали:

•         Необходимо собрать данные по расходу материалов не меньше чем за 12

месяцев.

•         При этом необходимо учитывать весь расход материалов, то есть и с учетом брака, образцов на тестирование и т. д.

III. Разработка и утверждение модели:

Создается модель работы предприятия, содержащей описание материальных и информационных потоков на предприятии. Модель должна быть достаточно краткой, но конкретной

IV. Переговоры с поставщиками:

•         Необходимо построить работу с поставщиками так, чтобы они должны были отгружать продукцию партиями, четко определенными размерами контейнера. Это уменьшит количество ошибок в управлении запасами.

•          Необходимо создать систему когда поставщики будут автоматически получать уведомление о необходимости в поставке материала в момент, когда будет достигнута точка перезаказа на вашем предприятии.

V. Создание ярлыков-сигналов:

Необходимо  создать систему модель, целью  которой является оперативная передача запроса поставщику о необходимости  поставить очередную партию материалов в соответствии с объемами и графиками  разработанными на определенный период.

VI. Закупка и размещение контейнеров с материалами:

Размещение  материалов должно происходить на подготовленных местах  складирования в производстве. Каждая пара контейнеров устанавливается последовательно, так, чтобы потребление начиналось сначала из одного  контейнера и только затем из другого. Если детали имеют слишком большой размер, размещайте эти детали на паллеты или на специально выделенные для них места, к которым будут прикреплены ярлыки с информацией по коду, наименованию и количеству деталей.

VII. Обучение конечных пользователей:

Обучение  конечных пользователей и утверждение  итоговых процедур работы включают в  себя обучение всех диспетчеров, планировщиков, снабженцев и мастеров, которые будут  работать в системе.

VIII. Запуск:

Может осуществляться постепенно, по группам материалов и деталей, для которых подготовлены контейнеры и ярлыки. В зависимости  от структуры и размеров предприятия, производимых изделий и методов  производства возможен также запуск по цехам или участкам. С учетом размеров предприятия должен быть определен  один или несколько координаторов, следящих за тем, чтобы ярлыки аккуратно  изымались и перемещались из контейнера к сигнальному щиту и обратно. Их задача также — увеличивать  или уменьшать общее количество находящихся в обращении контейнеров  и ярлыков при изменении спроса или плана продаж [5].

3. Экономическая эффективность логистических технологий системы «Канбан»

 

Систему «Канбан» на нынешнем этапе развития мировой экономики широко применяют предприятия, фирмы и компании Европы, Азии и Америки. Так, известно, что в США систему «Канбан» применяют около 30 фирм, в Германии – более 100, в Японии – все известные автоконцерны и фирмы, сотрудничающие с ними. Анализ деятельности свыше 80 фирм ФРГ показал, что при использовании логистической системы «Канбан» производственные запасы в среднем снижаются на 50 %, готовой продукции на 80 %, производительность труда повышается на 20 – 50 %. В этой отрасли совокупные объемы производственных запасов, достигавшие ранее 15 млрд дойч-марок, за несколько лет сократились в четыре раза. Наиболее показательным примером является фирма «Ауди» (Audi). Помимо значительного сокращения производственных запасов, здесь также уменьшилась потребность в складских площадях на 80 %, а затраты на погрузочно-разгрузочные операции – на 15 %. Если учесть, что по статистике омертвление капитала в запасах достигает более одной трети, то содержание запасов требует 20 – 40 % всех расходов потребителя, а до 50 % производственных площадей будет занято буферными складами. Поэтому достижения предприятий, применяющих логистическую концепцию в своей производственно-хозяйственной деятельности, особенно в рыночных условиях, весьма ощутимы.

В конце 90-х гг. ХХ в. Ванкуверское подразделение  компании Хьюлетт-Паккард (Hewlett-Packard), специализирующееся на производстве принтеров, благодаря  внедрению японской системы производственной логистики «Канбан» в течение года было преобразовано в предприятие с минимальными запасами (запасы уменьшились с 3,5 до 0,9 месяца) и значительно сокращенным производственным циклом. 
Наиболее очевидны преимущества системы в автомобильных фирмах Японии. Так, при годовом выпуске 11 млн автомобилей японские фирмы имеют общий запас узлов, материалов и деталей стоимостью 800 млн долларов, в то время как автомобильная промышленность США – 8,5 млрд долларов. Запасы деталей на каждый выпускаемый автомобиль американских фирм достигают 500, а у японской «Тойоты» – всего лишь 77 долларов.

Представленные  в таблице 1 соотношения натуральных показателей на автомобильных заводах, использующих традиционные методы организации производства («Дженерал Моторс») и логистическую концепцию «точно в срок» («Тойота»), наглядно иллюстрируют преимущества нового логистического подхода [6].

Система «Канбан» не требует тотальной компьютеризации  производства, однако, она предполагает высокую дисциплину и высокую  ответственность персонала, что  и ограничивает ее внедрение в  различных странах [4, стр.72; 8, стр.30].

Таблица 1.

Сопоставление традиционных и логистических методов  организации производства

Показатель	«Дженерал Моторс»	«Тойота»
Фактическое время сборки одного автомобиля, ч	40,7	18,0
Число дефектов сборки на один автомобиль, шт.	130	45
Производственные площади на один автомобиль, кв. футов	8,1	4,8
Среднее количество товарно-материальных запасов (в днях потребности)	2 недели	2 ч

 

 

2. Проектирование запасов по их видам с оценкой их эффективности

 

Задание:

  Предприятие производит филенчатые двери. Дерево поступает от двух поставщиков – из Красноярска и Республики Марий Эл. Используется автотранспорт.

 

Таблица 2.

Исходные данные

 

Показатели	Значения
Годовой объём производства, шт.:
Дверь глухая филенчатая ДГФ-8	2250
Дверь глухая филенчатая ДГФ-6	175
Нормы расхода дерева на 1 изделие:
ДГФ-8	0,2
ДГФ-6	0,12
Количество рабочих дней в году	224
Поставки по договору:
Красноярск	1 в мес.
РМЭ	2 в мес.
Срывы в поставках (кол-во дней принять  самостоятельно)	Ноябрь, сентябрь
Среднесуточный расход по норме	расчёт
Соотношение между максимальным и  минимальным потреблением	1,55
Показатели	Значения
Складские расходы на 1 дерева, руб.	5,5
Затраты на 1 заказ, руб.	45
Цена 1 Красноярск/РМЭ	230/350
Виды управления запасами
Величина интервала постоянна
Величина заказа до min значения запаса
Суточный расход непостоянен
Сбои в поставках
Возможно наличие дефицита

 

 

1. Расчёт параметров запасов по среднему расходу за интервал

 

 

Годовая потребность в материале:

Q_год=∑ m*v=2250*0,2+175*0,12=450+21=471

Количество  поставок из Красноярска по одной  в месяц (12 в год) и составляет 65% от годовой потребности в материале, а из РМЭ - по две в месяц (всего за год 24 поставки) – 35%.

Красноярск  – 306, 15 , РМЭ – 164,85

Для Красноярска

Суточный  расход по норме: q_сут=Q _год/Т_раб=306,15/224=1,367

Длительность  интервала: Т_инт =Т_раб /n=224/12=19 дней

Количество  поставок в году: n=12

Найдем  максимальное и минимальное потребление:

             q_max=1.55q_min                                    2.55 q_min=2,734

              q_max=2*1,367-q_min                         q_min=1,072

q_max=1,6616

Таблица 3.

Расчёт  параметров запасов по среднему расходу  за интервал

№ интервала	Длительность интервала	Суточный расход	Расход за интервал	Заказ	Сальдо	Запас
1	19	1,0720	20,3680	25,9730	5,6050	25,973
2	19	1,0800	20,5200	20,3680	5,4530	25,973
3	19	1,6616	31,5704	20,5200	-5,5974	25,973
4	19	1,1000	20,9000	31,5704	5,0730	25,973
5	19	1,5000	28,5000	20,9000	-2,5270	25,973
6	19	1,6500	31,3500	28,5000	-5,3770	25,973
7	19	1,6450	31,2550	31,3500	-5,2820	25,973
8	19	1,5500	29,4500	31,2550	-3,4770	25,973
9	19	1,6450	31,2550	29,4500	-5,2820	25,973
10	19	1,1616	22,0704	31,2550	3,9026	25,973
11	17	1,0720	18,2240	19,3364	5,0150	23,239
12	17	1,2169	20,6873	18,2240	2,5517	23,239
Итого	224		306,1500	308,7017	2,5517

 

Согласно  данным таблицы 3 строим график управления запасами (рис. 2)

 

 

 

Для РМЭ

Суточный  расход по норме: q_сут=Q _год/Т_раб=164,85/224=0,7359

Длительность  интервала: Т_инт =Т_раб /n=224/24=9 дней

Количество  поставок в году: n=24

Найдем  максимальное и минимальное потребление:

             q_max=1.55q_min                                    2.55 q_min=1,4718

              q_max=2*0,7359-q_min                          q_min=0,5771

                                 q_max=0,8945

Таблица 4.

Расчёт параметров запасов по среднему расходу за интервал

 

№ интервала	Длительность интервала	Суточный расход	Расход за интервал	Заказ	Сальдо	Запас
1	9	0,5771	5,1939	6,8031	1,6092	6,8031
2	9	0,5800	5,2200	5,1939	1,5831	6,8031
3	9	0,8945	8,0505	5,2200	-1,2474	6,8031
4	9	0,8700	7,8300	8,0505	-1,0269	6,8031
5	11	0,5771	6,3481	9,1218	1,7468	8,0949
6	9	0,6100	5,4900	5,0563	1,3131	6,8031
7	9	0,8800	7,9200	5,4900	-1,1169	6,8031
8	9	0,6000	5,4000	7,9200	1,4031	6,8031
9	9	0,5900	5,3100	5,4000	1,4931	6,8031
10	10	0,5771	5,7710	5,8659	1,5880	7,3590
11	9	0,8810	7,9290	5,2151	-1,1259	6,8031
12	9	0,6500	5,8500	7,9290	0,9531	6,8031
13	9	0,6750	6,0750	5,8500	0,7281	6,8031
14	9	0,8930	8,0370	6,0750	-1,2339	6,8031
15	11	0,5771	6,3481	9,3288	1,7468	8,0949
16	9	0,6100	5,4900	5,0563	1,3131	6,8031
17	9	0,8800	7,9200	5,4900	-1,1169	6,8031
18	9	0,6275	5,6475	7,9200	1,1556	6,8031
19	9	0,8945	8,0505	5,6475	-1,2474	6,8031
20	10	0,7950	7,9500	8,6064	-0,5910	7,3590
21	9	0,8810	7,9290	7,3941	-1,1259	6,8031
22	9	0,8000	7,2000	7,9290	-0,3969	6,8031
23	9	0,8945	8,0505	7,2000	-1,2474	6,8031
24	11	0,8945	9,8395	9,3423	-1,7446	8,0949
Итого	224		164,8500	163,1054	-1,7446