Разработка стратегического управлении (на примере компании «Снежный барс»

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИИ

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«Восточно-Сибирский  государственный технологический  университет»

Кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

               КУРСОВАЯ РАБОТА

                  по дисциплине «Стратегический  менеджмент»

 

на тему: «Разработка стратегического управлении (на примере компании «Снежный барс») »

 

 

 

 

 

 

                                                                     Проверилa: Осодоева О. А.

 

                                                             Выполнил: Эрдэнэчулуун.Э

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                   Улан-Удэ 2012

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты  разработки стратегии развития предприятия…………………..……………………………..…..5

1.1.Роль стратегического  менеджмента в рыночных условиях………………..…5

1.2. Сущность стратегического  менеджмента: содержание, цели и  задачи…...…9

1.3. Виды стратегий………………………………………………………………...12

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ……………………….16

2.1. Общая характеристика  компании «Снежный барс»……................................16

2.2. Анализ внешней и внутренней  среды…………………………………...........21

2.3. SWOT – анализ предприятия …..……………………………………..……....30

ГЛАВА3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ………………………………………………………………………….….36

3.1. Выбор стратегии……………………………………………….………….…...36

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….……….45

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………….46

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Долгосрочная эффективная  работа любого предприятия, его экономический  рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом  реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний  день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности  производимой ими продукции и  оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении.

В прошлом многие фирмы  могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается  задача рационального использования  потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление  такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в  окружающей среде, появление новых  запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных  возможностей для бизнеса, открываемых  достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического  управления.

Не существует стратегии  единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна  в своем роде, поэтому и процесс  выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит  от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения  конкурентов, характеристик производимого  товара или оказываемых услуг, состояния  экономики, культурной среды и еще  многих факторов.

В то же время есть некоторые  основополагающие моменты, которые  позволяют говорить о некоторых  обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления  стратегического управления.

Целью курсовой работы является разработка стратегии развития предприятия.

Объектом исследования является компания «Снежный барс».

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

• определить понятия роста, развития и стратегии предприятия;
• уточнить сущность и виды стратегий развития предприятия;
• произвести оценку компании «Снежный барс» как объекта управления;
• провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;
• провести SWOT - анализ
• определить направления в стратегии развития предприятия;
• сформулировать предложения по стратегическому развитию предприятия;
• произвести оценку экономической эффективности предложенных направлений по выбору стратегии развития предприятия.

Курсовая работа состоит  из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

 

ГЛАВА 1. Теоретические  аспекты разработки стратегии развития предприятия

1.1.Роль стратегического  менеджмента в рыночных условиях

Условия внешней институциональной  среды, в которых появляются и  функционируют предприятия, являются чрезвычайно нестабильными в  силу того, что процесс формирования рыночных отношений в России еще  не завершен. Поэтому прогнозирование  путей развития ситуации, планирование перспектив деятельности зависит от умения и таланта собственников  и менеджеров. Умение и способность  менеджеров стратегически мыслить, уровень организации стратегического  управления на предприятии становятся одним из важнейших факторов выживания  в столь жестких условиях.

Актуальность этого вопроса  не только не уменьшилась с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение КИС  и комплексной автоматизации  лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению.

Приходилось не раз убеждаться, как проблемные предприятия пытались решить все сложности, вытекавшие из неэффективного управления, с помощью  фирм – автоматизаторов и программистов. В результате огромных материальных и человеко-временных затрат на автоматизацию  неструктурированного хауса, получали автоматизированный хаос, что еще  хуже.

В отношении группы компаний, задействованных в области информационных технологий, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных моментов, характеризующих деятельность компаний данной группы, является недостаточное внимание вопросам повышения управляемости и эффективности деятельности клиента. Основным направлением услуги в данном случае является установка соответствующего программного обеспечения и, как правило, уделяется недостаточное внимание другим составляющим (стратегии, реинженирингу бизнес-процессов).

Системы управления конкуренцией ориентированы не на информационные технологии, а на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы  успеха и соответствующее им поведение. Для понимания всего этого  не нужно разбираться в информационных технологиях, — достаточно понимания  конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это  обязаны менеджеры, управляющие  производством. Опыт говорит, что компаниям  не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий.¹

Основная цель стратегии  развития организации – создание комплекса конкурентных преимуществ  для достижения бизнес – успеха в долгосрочной перспективе.

Основной трудностью разработки стратегии в России является крайний дефицит достоверной рыночной информации, который делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом деле, категория “доля рынка” предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены.

Причины, по которым российские предприятия имеют традиционную специфику: низкая экономическая культура, нет профессионального владения инструментарием менеджмента и  маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или  консалтинга начинается не с диагностики  и поиска подходов к решению, как  на западе, а со структурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. После выработки  общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения управленцев тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса.

Указанные причины позволяют  утверждать, что крайне редкое применение стратегического подхода, матричного, и математических практических инструментов анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства.

Фундамент и сама суть стратегического  менеджмента состоит в особом типе мышления. Стратегический менеджмент характерен высоким значением творчества в нем и маленьким количеством  рутины. Креативность и умение абстрагироваться от текучки, дар видения будущего предприятия и его моделирования, умение дать его представление в  количественных и качественных показателях. Это те качества самого стратега, которые  делают возможным или не возможным  стратегическое управление, которое  нельзя заменить использованием отдельных  элементов стратегического подхода.

Одна из причин, по которой  бурно процветавший в США стратегический менеджмент вошел в кризис (80, 90-е  годы) – попытка жестко его формализовать  и подменить примитивно алгоритмизированным  подходом, более подходящим для зубчатой передачи, нежели мысли и способу  коммутации нейронов. Частая ошибка в  подходе к пониманию и внедрению  стратегического менеджмента, которая  просматривается даже в используемых в компаниях и прессе определениях, - замещение стратегического управления стратегическим планированием.

Само стратегическое планирование является подсистемой, элементом стратегического  управления. Этот элемент несопоставимо  приземленнее, проще для понимания, является следствием стратегического  подхода, а не его способом. Планы  создают плановики в соответствии со стратегией и внутренними ресурсами, а стратегию – топ-менеджмент, который будет ее разрабатывать  в условиях высокой неопределенности, реализовывать и адаптировать к  изменениям окружающей среды, в следствии  ее динамичного изменения.²

Важно понять саму концепцию  подхода к созданию стратегии: это  видение будущего и направление  для достижения поставленной цели –  взгляд из будущего на сегодняшние  ресурсы компании, а не экстраполяция  текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период. Здесь надо иметь дело не с логикой, а с интересами.

Признак отсутствия стратегического  подхода – концентрация организации  на внутренних ресурсах. Тем самым  игнорируются все возможные угрозы извне (они воспринимаются только как  свершившийся факт) и упускаются благоприятные  тенденции. Стратегический подход состоит  в превращении любых изменений  в позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а система организации  труда, которая адекватно адаптивна  к изменениям внешней среды.

Компания получает ресурсы  извне, выпускает конечный продукт  ориентированный на внешнего потребителя  и ведет конкуренцию на рынке. Компания вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, самым важным процессом  для деятельности компании, является анализ внешней среды.

После сбора данных для  анализа и получения информации для моделирования будущего, формулируется  стратегия. Здесь важно уяснить, что для каждого предприятия  создается своя уникальная стратегия  не терпящая стереотипов и стандартных  решений (первый признак эффективной  стратегии: “ее полная иррациональность”)³.

Стратегия - это направление  развития предприятия, а не зажатое  бордюром стереотипов и правил шоссе, которое приводит его к достижению поставленных целей. ⁴

Цели должны быть привязаны  к срокам. Эффективная стратегия  должна иметь не только количественную и качественную оценку своих целей, но и отображать экономический рост предприятия: иметь как соотношения увеличения объемов продаж и прибыльности, так и темпы этих изменений.

Таким образом, формирование стратегии фирмы сугубо творческий процесс, не существует однозначных  формализованных методов по ее построению. Традиционный подход невозможно применить  в реальных условиях неопределенности, когда в полной мере нельзя определить влияние внешних сил по Портеру, а применение на практике новых моделей, таких как ключевые компетенции, способность удержать клиентов, управленческие экосистемы, стратегическая целенаправленность, тотальное управление качеством, «резервы», управляемый хаос, чаще приводит лишь к посредственным результатам. Для  проведения успешной стратегии необходимо разрабатывать ее конкретно для  данной фирмы, учитывая ее отличительные  черты, недостатки и преимущества, зачастую, принимая нестандартные решения, при  этом применяя стандартные, отработанные подходы к разработке стратегий.