Совершенствование работы транспорта в сфере распределительной логистики в ООО ТД «Шкуренко»

-Вносить предложения по расстановке и взаимодействию персонала в логистической цепи предприятия.

-Подавать предложения по совершенствованию своей работы.

Как видно, требования к логисту предъявляют довольно таки высокие, и должностные обязанности  логиста тоже вполне серьезные.

Расчет затрат на заработную плату специалиста логиста.

Оклад в месяц: 15400 рублей.

Районный коэффициент (15 %): 2310 рублей.

Итого заработная плата: 17710 рублей.

Страховые взносы (34%): 1693,0 рублей.

Итого затраты на зарплату в месяц  составят: 19403 рублей.

3.2. Совершенствование  системы мотивации водителей  в сфере распределения товаров.

В ТД «Шкуренко» работает около 120 машин, которые осуществляют доставку товара. Раньше в каждой машине вместе с водителем выезжал на маршрут экспедитор, ведь у водителя и экспедитора разные уровни компетенции. Но совместно со своей работой водитель может выполнять и работу экспедитора, ведь никаких серьезных помех для этого нет.  В дальнейшем все водители выполняют функции экспедиторов. Ведь зачем платить двоим маленькую зарплату, если со всей этой работой может справиться один человек за достойную зарплату.

     Сейчас  зарплата водителя составляет 360 руб. в день за выход, т.е  можно сказать, что все 16 водителей  занимающихся доставкой молочной  продукции получают одинаковую  зарплату в конце месяца, не  смотря на то, что оббьем доставок у всех разный, и кто то работает быстрее.

Так же у водителей  нет ни каких временных ограничений, т.е. уехав со склада в 8:00 и вернувшись после 17:00 водитель за день заработает ровно столько же, сколько и  водитель, который сделал тот же оббьем работы и вернулся на склад к 13:00, такого быть не должно.

Например, помимо 360 рублей за дневной выход введем сдельную плату, привязанную ко времени  возвращения на базу.

Стоимость одного доставленного заказа по возвращению  на базу до:

14:00- 50 руб.

16:00- 40 руб.

17:00- 35 руб.

После 17:00- 30 руб.

следовательно водители будут получать дополнительную прибавку к зарплате, что и будет  являться мотивацией.

Расчет дневной  заработной платы для всех 16 водителей  по сдельной оплате.

1. Водитель- экспедитор Кривобок за выход получает 360 руб., он выполнил 30 заявок, и вернулся на склад в 14:50. т.о.

360+ (30*40) =360+1200= 1560 (дневная зарплата)

2. Водитель- экспедитор Павлов: за выход 360 руб., выполнил 32 заявки, вернулся на склад в 13:55.

360+ (32*50)= 1960 (дневная  зарплата)

Затраты на дневную  зарплату всех 16 водителей- экспедиторов представлены в таблице 9.

Таблица 9- Затраты  на дневную зарплату водителей- экспедиторов.

Ф.И.О водителя		Кол-во заявок	За выход, руб.		Время прибытия на склад		Дневная зарплата, руб.
Кривобок		30	360		14:50		1560
Павлов		32	360		13:55		1960
Цепелов		24	360		14:40		1320
Кноль В		33	360		15:00		1680
Аникин		35	360		После 17:00		1410
Плаксий		15	360		13:30		1110
Серегин		36	360		16:00		1800
Вострухин		33	360		14:20		1680
Кноль С		37	360		14::30		1840
Пропп		28	360		13:20		1760
Кимеров		37	360		12:20		2210
Чмутин		38	360		13:35		2260
Воскресенцев		35	360		12:40		2110
Максимов		33	360		16:00		1680
Йокимчус		28	360		13:50		1760
Блауман	32		360	13:50		1960

 

Количество  работающих машин- 16

Количество  машин вернувшихся к указанному сроку:

до 14:00- 8 машин

до 16:00- 7 машин

до 17:00- 0

после 17:00- 1 машина

Дополнительной  работы не назначалось.

Благодаря введенной  мотивации количество машин прибывших  на склад после 17:00 значительно уменьшилось, большее число машин вернулось  на склад до 14:00, при этом сам водитель выполнял работу экспедитора. Теперь водители стараются выполнить как можно раньше свою работу, тем самым доставляя товар в срок. Так же, замечаем, что зарплата каждого водителя увеличилась в два раза, что является отличной мотивацией к быстрой и качественной работе.

3.3. Внедрение  в предприятии инновационной  системы учета и контроля за  распределением товаров.

Контроллинг — совокупность задач, предметом которых является координация управления на предприятии, а также снабжение информацией управленческого персонала для обеспечения оптимального достижения целей логистической системы предприятия.

Логистический контроль — это упорядоченный и по возможности непрерывный процесс обработки логистических данных для выявления отклонений или расхождений между плановыми и фактическими значениями логистических показателей, а также анализ этих отклонений для выявления причин расхождений.

Фазы контроля логистической системы:

-Определение плановых значений логистических показателей

-Расчет фактических значений логистических показателей

-Сравнение фактических и плановых показателей (выявление отклонений)

-Анализ выявленных отклонений

Внутренний  контроль представляет собой процедуру проверки, проводимую для оценки эффективности службы снабжения; оцениваются в частности:

-ее отношения с внутренними потребителями (другими службами);

-методы работы, используемые сотрудниками службы снабжения;

-отношения с поставщиками.

Положение по внутреннему  контролю на предприятии содержит следующие  пункты:

1.  Надежность ответственных лиц.

2.  Разграничение ответственности:

а)  разграничение оперативной ответственности от ответственности за отчет. Например, учет произведенной продукции должен вести менеджер по готовой продукции, а не оператор. Инвентаризационные счета по остаткам должен вести  не кладовщик, а сотрудник бухгалтерии предприятия;

б)  разграничение ответственности за сохранность продукции и ее учет. Например, бухгалтер не должен принимать деньги, кассир, в свою очередь, не имеет доступа к книге счетов и к отдельным документам;

в)  разграничение полномочий на совершение сделок и ответственности за сохранность продукции;

г)  разграничение обязанностей по учетным функциям.

3.  Полномочия руководителей.

4.  Соответствие документов установленным требованиям. Документы и отчеты имеют различное оформление: от первичных документов (счета-фактуры, приходные и расходные ордера) до бухгалтерских отчетов и регистров. Обеспечивается прямое, полное и не допускающее подделки оформление документов. Осуществляется нумерация документов, составляются специальные реестры, обеспечивается хранение накладных в сейфах, непосредственное документирование и заполнение реквизитов, что особенно важно при продаже продукции за наличные деньги. Применяются специальные сигнальные полосы и отметки о вознаграждении покупателей.

5.  Стандартные процедуры.

6.  Охрана.

7.  Передача обязанностей.

8.  Независимые проверки.

 Итак, мотивация  водителей, обеспечит повышение  качества доставки грузов, зарплата  водителей значительно увеличилась, а состав водителей стал постоянным. Но, так же,  необходимо ввести в организацию отдел, который будет вести учет и контроль  движения, и порядок работы водителей.

Задачи этого  отдела:

- Четкое и  грамотное наблюдение за работой  водителей;

- Контроль над погрузкой товара;

- Фиксирование  времени отъезда машины со  склада, и прибытия машины на  склад;

- Изучение маршрутов  всех водителей;

Так же данный отдел  должен четко и точно фиксировать  все нарушения в работе, и наоборот отмечать достойно работавших сотрудников.

     Водитель  выполнил все заявки, и, вернулся  на базу, допустим до обеда,  сотрудники отдела контроля совместно  с логистом вправе дать ему  дополнительную работу, например  второй рейс, который естественно  будет оплачен дополнительно. Эти действия так же послужат еще одним стимулом к сотрудничеству водителя с нашей организацией. В конце дня сотрудники отдела отчитываются логисту по работе каждого водителя, отмечая все плюсы и минусы проделанного за день. Естественно, что, в конце месяца все замечания и поощрения будут отражены на зарплате водителя- экспедитора.

3.4 Оценка эффективности  предложенных мероприятий

    Предложенные  шаги могут улучшить работу  транспорта в системе распределительной  логистики. 

     При  условии, что  теперь в организации  будет работать специалист- логист, установится порядок работы водителей- экспедиторов, будут четко составлены маршруты доставки товаров по точкам сбыта, будет вестись вся документация, наладится составление графика работы транспорта, и конечно же установится контроль плана выполнения заказов. Затраты на зарплату логиста в сумме 19403 руб., никак не отразится на финансовой стороне предприятия, так как потратившись на зарплату хорошему специалисту, мы приобретем порядок в работе.

В результате введения временных рамок доставки товара и возвращения на склад, и прикрепив к водителю еще и обязанностями экспедитора, мы тем самым провели мотивацию на деньги. Ведь теперь стоимость одного доставленного заказа по возвращению на базу до: 

14:00- 50руб

16:00- 40 руб.

17:00- 35 руб.

После 17:00- 30 руб.

т.о. у водителей  увеличится заработная плата, а выполняемая  работа экспедитора будет так  же достойно оплачиваться. У водителей  появится стимул быстро и качественно  выполнять свою работу, следовательно, отход некачественной продукции станет меньше, у организации появятся постоянные клиенты, репутация организации повысится, качество доставляемой продукции улучшится, ведь она будет попадать на прилавки в срок, продажи увеличатся, а так же наладится постоянное сотрудничество с поставщиками.

В результате введения системы учета и контроля за движением  водителей, установится порядок  в работе транспорта, не будет нарушения  графика работы транспорта, так же будут отмечены водители за хорошую  работу, и водители к которым имеются  замечания по работе, что будет служить стимулом для избегания нарушений в работе.

Можно сделать  вывод, что предложенные мероприятия  в целом улучшат работу транспорта в распределительной логистике, наладятся каналы поставщиков и  сбыта продукции, возрастут продажи, а так же уменьшится текучесть кадров в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЫВОДЫ И  ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Выводы:

1. В логистике под распределением понимается физическое, ощутимое, вещественное содержание этого процесса. Распределительная логистика представляет собой науку (деятельность) о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также передачи, хранения и обработки соответствующей информации.
2. «Торговый Дом Шкуренко» – крупнейший дистрибьютор продуктов питания в Омском регионе. Компания была основана в 1996 году. За время работы «ТД Шкуренко» стал обладателем самого большого портфеля известнейших мировых и отечественных брэндов (на начало 2010 г. – более 100 контрактов), что позволило ему обеспечить максимальное покрытие омского розничного рынка.
3. Выручка от реализации продукции за 2010- 2011гг. выросла на 21097 тыс. руб., т.е. на 8,56%. Себестоимость тоже увеличилась на 39790 тыс. рублей в 2011 году по сравнению с 2010 г., но темпы роста себестоимости (1,18%) несколько выше темпа роста выручки  (1,09%) за аналогичный период.
4. Проанализировав эффективность использования основных фондов ООО «ТД «Шкуренко» выяснилось, что ОФ за 2 года устарели и на сегодняшний день годность ОФ составляет всего 33 %. Обновление ОФ происходит достаточно медленно, в особенности активной их части. Однако производительность труда выросла на 35 %, но причина этому увеличение выручки от реализации на 8,5 %.
5. За 2010-2011 гг. вырос удельный вес в общий затратах на выпуск продукции расходов по таре (на 0,1%), потерь товаров (на 0,32%), а также расходов на рекламу, маркетинг и продвижение товаров (на 0,3%), что связано с расширением мероприятий по стимулированию сбыта продукции предприятия. Доля административно-управленческих и прочих расходов снизилась (на 0,2%).
6. По методу SWOT – анализа были выявлены сильные стороны предприятия: высококвалифицированный персонал, налаженные каналы сбыта, предприятие имеет хорошую репутацию в глазах потребителей, существуют основные и самое главное постоянные партнеры (поставщики).
7. К слабым сторонам компании, на которые следует обратить внимание, относятся следующие: отсутствие должности специалиста- логиста, неудовлетворительная работа водителей по доставке молочной продукции, отсутствие временных рамок по доставке данного товара, отсутствие собственных автомобилей, постоянно меняющийся состав водителей, отсутствие контроля над работой водителей.