Благонадежность и лояльность персонала как элемент кадровой безопасности

        Требования к сотруднику при приеме на работу с мотивацией тех моментов деятельности, по наличию которых следует категоричный отказ.

        Должностные инструкции.

        Правила поведения (что хорошо, а что плохо).

        За что сотрудники увольняются или иным образом наказываются администрацией фирмы.

        За что сотрудники фирмы премируются и поощряются.

        Как руководство кратко характеризует свою фирму.

        Как сотрудники характеризуют свою фирму.

        Отношение на фирме к клиентам, поставщикам, к окружающему миру в целом.

        Ожидаемые со стороны руководства паттерны поведения.

        Одобряемая система ценностей.

        Одобряемый стиль жизни.

В результате тщательного и вдумчивого анализа получится более или менее обширный список факторов лояльности. Перечень того, что должен и не должен делать, как и о чем, он должен и не должен думать, что и кому он должен и не должен говорить. Невозможно привести среднестатистический перечень факторов лояльности. Во-первых, его просто нет. Во-вторых, каждая фирма в чем-то уникальна. Но, можно перечислить некоторые такие факторы.

-   Сотрудник не должен подвергать сомнению решения руководства.

-   Сотрудник не имеет права прямо или косвенно публично высмеивать действия фирмы, или уничижительно отзываться о ней.

-   Сотрудник не имеет права распространять коммерческую информацию.

-   Сотрудник не имеет права обсуждать внутреннее устройство фирмы, технологию работы с посторонними лицами.

-   Сотрудник не имеет права заводить дружеские отношения с клиентами фирмы.

Следующий шаг – ранжирование признаков лояльности. Очевидно, что не все признаки равнозначны по степени важности. За нарушение одного могут оштрафовать, за попытку нарушить другой – уволить. Ранжирование также должно учитывать специфику компании. В одной фирме на первом месте стоит прибыльность и коммерческий успех, в другой – верность традициям.

Когда признаки лояльности проранжированы, им можно присвоить веса (числовые значения, которые отражают важность признака).

И последний шаг – оценивание. Имея список признаков лояльности, вы можете, используя разнообразные способы сбора информации, оценить любого сотрудника на предмет лояльности. Если некто выполняет все до единого требования и ничего не нарушает, то он, конечно, может быть признан лояльным. При этом надо отдавать себе отчет в ряде допущений, которые обычно делаются:

-   перечень признаков лояльности может оказаться не полным.

-   информация, полученная от сотрудника или о нем из других источников, может быть недостоверна.

-   лояльность, как и благонадежность, понятие динамическое. Те или иные изменения в жизни человека, которые случаются ежедневно, могут порой существенно повлиять на его лояльность.

Сотрудник, о котором известно, что он не выполняет ряд требований компании, уже не может быть назван абсолютно лояльным. Нарушив одно правило, не исполнив одно требование, нет оснований полагать, что он будет щепетильно соблюдать другие принципы. В зависимости от того, насколько лояльность важна для данной компании в одном случае ситуация может разрешиться после задушевного разговора, в другом путем безоговорочного увольнения нелояльного сотрудника.

Глава 2. Обзор и анализ методов оценки благонадежности и лояльности персонала

2.1 Методы и алгоритм приема персонала на работу

Отбо­р будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во мно­гом зависит от традиций, культуры организации, а также характера долж­ности, на которую подбирается кандидат, однако в самом общем виде этот этап может быть представлен следующей схемой, включающей прак­тически все возможные этапы:

Первичный отбор начинается с анализа списка подобранных канди­датов с точки зрения их соответствия требованиям организации к буду­щему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеива­нии кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культу­ры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка, тестирование на полиграфе.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным инди­катором его потенциала успешно выполнять определенные производствен­ные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресур­сов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходи­мым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значи­тельно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельно­сти и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообраз­ными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора. В случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях, например, наладчиках лиф­тов, операторах станков с программным управлением, брокерах по цветным металлам, преподавателях древнегреческого языка. В то же время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, по­скольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Человек мог иметь отличные оценки по математике десять лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня. В приведенном выше примере Коммерческая школа могла упустить прекрасных потенциальных кандидатов, не имеющих научной степени, однако обладающих опытом руководства профессиональным обучением в крупных организациях. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее разви­тие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую попу­лярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в воз­можности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особен­ностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора – высокие издержки, часто необходимость сторон­ней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

В настоящее время используются следующие тесты:

Методики диагностики интеллекта:

Тест «Домино»

Краткий ориентировочный тест (КОТ)

Методика диагностики социального интеллекта (Дж. Гилфорда, М. Салливена)

Методики диагностики мотивационно-потребностной сферы личности:

Методика Е. Б. Фанталовой «Уровень соотношения ценности и доступности в основных жизненных сферах»

Методика «Ориентированная анкета» (ОА)

Методика диагностики социально-перцептивных особенностей личности:

Методика «Индивидуальный стиль оценивания» (ИСО).

Модификация методики Ф. Фидлера.

Кроме того используются: шестнадцати факторный опросник Кеттелла, MMPI, тест диагностики уровня тревожности Тейлора, методика Айзенка, диагностика межличностных отношении Т. Лири и другие тесты.

Экспертиза почерка, используемая довольно редко, получила особое распространение во Фран­ции. Она вляется своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять оп­ределенные производственные функции. По почерку человека определяются такие психологические характеристики, как способность к самостоятельному труду, сила воли, степень развития мышления, отношение к себе и окружающим и т.д. Привлекательность анализа по­черка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первич­ного отбора, не имеющего решающего значения.

Тестирование с помощью полиграфа (детектора лжи).

Существует три основных направления использования полиграфа для работы с персоналом организаций частного бизнеса:

а) при проведении внутренних расследований и разбирательств в связи с конкретными хищениями или другими действиями, нанесшими ущерб фирме;

б) в целях более полного изучения коллектива работников на предмет оценки их надежности, лояльности и выявления среди них «группы риска». Данная работа может проводиться и в интересах формирования резерва выдвижения;

в) для изучения кандидатов на работу, выявления среди них неприемлемых лиц и их недопущения в коммерческую структуру.

Следует отметить, что тестирование на полиграфе, выполняемое в интересах изучения и отбора персонала, существенно отличаются от испытаний, проводимых в ходе служебных расследований, как по степени сложности и арсеналу используемых методических средств, так и по степени точности и надежности, получаемых результатов.

Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресур­сов. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивиду­ально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования (часто на­зываемые интервью – от английского interview) с отобранными кандида­тами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответ­ствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессио­нального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела человеческих ресурсов, проводящий собеседование, должен предоставить максималь­но объективную и полную информацию об организации, чтобы заинте­ресовать кандидата и одновременно избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации – чем раньше по­тенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон. В то же время собеседование по подбору не должно превращаться в своеобразную попытку «продать» компанию кандидату, проводящий его менеджер должен помнить о главной цели — определить, в какой степени данный кандидат обладает необходимыми для организации компетенциями. За­дачу убедить выбранного кандидата принять предложение нужно решать после того, как такой кандидат найден.