Благонадежность и лояльность персонала как элемент кадровой безопасности

 трудовой договор;

 правила внутреннего трудового распорядка;

 договор о полной индивидуальной (коллективной) материальной ответственности;

 документация по охране труда и пр.

Кроме того, в состав “бумажного” обеспечения безопасности, находящегося в прямой компетенции службы, входит документирование дисциплинарной практики на предприятии и в подразделениях.

Правом же службы персонала в рамках данного полномочия является участие – прямое или косвенное, инициативное или экспертное – в работе по созданию иной документации, связанной с безопасностью, например, пакета документов по обеспечению сохранности конфиденциальной информации или положения о внутрифирменной “горячей линии”.

Когда говорим о полномочиях, нелишне сказать и о том, что на предприятии должно быть регламентировано и описано распределение компетенции в рассматриваемой области с коллегами из службы безопасности и других подразделений. Иногда для этих целей создается документ, который так и называется – “Положение о взаимодействии в области обеспечения безопасности”.

Взаимодействие.
Конечно, результативность в системе кадровой безопасности немыслима без четкого и эффективного взаимодействия подразделений. Исходя из принципов разделения полномочий и распределения компетенции, в каждой компании должны быть выстроены горизонтальные связи управления активами (временем, финансами, людьми, информацией) между службой персонала и другими службами и отделами.

1.                       Взаимодействие со стороны службы безопасности, как правило, сводится только к вопросам проверки кандидатов. Действительно, такие проверки разносторонни, и далее перечислены основные:

• проверка по всевозможным учетом, в том числе “милицейским” – наличие судимости, наложение существенных административных взысканий, утеря паспорта, наличие розыскных дел;

 проверка рекомендаций с прошлых мест работы через службы безопасности тех предприятий или легендированно;

 проверка соответствия регистрации по месту жительства (пребывания);

 проверка кредитной истории через службы безопасности или кредитные отделы банков, предоставляющих потребительские и иные кредиты;

 проверки на наличие связей в криминальном мире, в том числе через родственников;

 проверка наличия недвижимого и движимого (автомобилей) имущества, в том числе на соответствие заявленному;

 проверка участия в капитале (учреждение, акционирование) юридических лиц, как коммерческих, так и некоммерческих, в т.ч. общественных организаций;

 проверка предоставляемых документов (диплом, паспорт) на соответствие формы и содержания действительности и т.д.

Отметим, что, кроме проверок, есть и другие виды взаимодействия со службой безопасности, и это взаимодействие также многогранно. Например, сотрудничество при оценке благонадежности как кандидатов, так и сотрудников, постоянный обмен неофициальной информацией, участие в разработке программ физической защиты персонала, участие службы безопасности в процедурах увольнения работников, совместное участие в комиссиях при разбирательствах по материальной ответственности и т.д. Вопросы взаимодействия именно со службой безопасности, как с профильным подразделением, будут проходить красной нитью через всю работу, и будет возможность еще не один раз к этому вернуться.

2.                       Взаимодействие с финансовыми подразделениями должно быть налажено при решении вопросов текущих задолженностей сотрудников, что важно при подготовке к увольнению, в процессе планирования корпоративных финансовых ресурсов на обеспечение кадровой безопасности (обучение, мотивация, страхование и пр.), при расчете и начислении заработной платы и других элементов компенсационного пакета. Взаимодействие с указанными подразделениями не такое простое, как кажется на первый взгляд. Директор (менеджер) по персоналу должен уметь ясно и аргументировано доказать необходимость выделения достаточных на мероприятия кадровой безопасности средств в рамках отведенного бюджета и четко указать при этом цели, которые могут быть достигнуты этими мероприятиями. Далеко не всем и не всегда это удается.

3.                       Взаимодействие с субъектами процесса развития. Так несколько неожиданно обозначены руководители учебных центров, тренеры, консультанты, психологи и другие специалисты, принимающие участие в том или ином виде образования сотрудников компании. Обучение – это развитие компании, упрочение ее конкурентоспособности, безопасности и устойчивости на рынке. Именно так надо позиционировать рутинное обучение. То есть, само по себе обучение в разных формах – уже усиление кадровой безопасности, и служба персонала планирует и организует эту работу.

Но есть и еще более тонкие элементы взаимодействия с этими субъектами. Например: тренеру, проводящему тренинг по продажам с отделом сбыта компании, ставится задача, связанная с выявлением наиболее ярких и активных участников тренинга, с оценкой уровня авторитета руководителя отдела как формального лидера, с выявлением других лидеров в коллективе, может, более сильных, нежели руководитель, с оценкой общего “морального” климата в коллективе и т.п. Это является необходимой информацией. А ценность ее еще и в том, что оценку проводит внешний независимый специалист, часто даже на уровне просто здравого смысла. Более того, постановка такой задачи имеет форму “обратите внимание”, а отработка ее ничего не стоит для вашей компании. И такие моменты взаимодействия существуют везде, надо только обратить внимание на пропагандируемый здесь подход к рассмотрению этих вопросов.

4.                       Взаимодействие в области кадровой безопасности с профсоюзными организациями на сегодняшний день очевидно – по вопросам отражения в коллективных договорах прав и обязанностей работников в сфере обеспечения экономической безопасности предприятия, по вопросам участия профкома в процедурах увольнения и других случаях, более или менее регламентированных трудовым законодательством.

Коммуникации.

В этом блоке функций рассматриваются близкие к взаимодействию, но все же отличающиеся от него вопросы налаживания особых, “безопасных” отношений с внешними или внутренними субъектами – благоприятных, полезных и доверительных отношений.

Здесь, в первую очередь, необходимо выделить наличие прямого выхода на руководство предприятия при получении сигнала о нарушении в системе кадровой безопасности. Выход должен быть не только прямым, т.е. без посредников, но и оперативным, экстренным при надобности. Не следует забывать также и оперативную связь руководителя службы персонала с начальником службы безопасности.

Важен и коммуникационный канал, который направлен на поддержание благожелательных контактов с территориальными органами инспекции по труду. Зачем? Не только для налаживания “хороших” связей, но и для получения “горячей” информации об изменениях в трудовом законодательстве, о трактовке этих новаций самими инспекциями и т.д. Кроме того, эти связи нужны для превентивной работы по предотвращению убытков предприятия в виде штрафов, накладываемых государственными инспекторами по труду и по охране труда. Неумение налаживать и поддерживать такие коммуникации дорого выйдет “некоммуникабельному” менеджеру по персоналу. В связи с этим обратите внимание на то, что в последнее время законодательство усиливает роль государственных инспекций, предоставляя им новые права и полномочия. Не секрет, что часто эти органы используются, в том числе, в целях конкурентной борьбы, и здесь от уровня и глубины отношений зависит многое.

Коммуникации с профессионалами рынка труда – head-hunters, рекрутерами, кадровыми агентствами и т. д. Обратите внимание, что можно приобрести, имея доверительные отношения с постоянным партнером – кадровым агентством, например. Можно получать (при определенных условиях) информацию о параметрах мотивации и реальных составляющих компенсационного пакета у конкурентов, о новых проектах и открывающихся направлениях деятельности конкурентов (что не всегда видно из массированных объявлений о приеме на работу ввиду их отсутствия по причинам коммерческой тайны), другую информацию – вплоть до сведений, что иное предприятие “заказало” на вашем специалиста (профилактика переманивания).

Мониторинг.

Мониторинг, то есть отслеживание определенных параметров, а в нашем случае – видов информации, является одной из важнейших функций службы персонала при обеспечении кадровой безопасности компании.

Мониторинг каналов неофициальной (кулуарной) информации – задача, которая должна не просто присутствовать, она должна быть четко обозначена и правильно понимаема, а на ее отработку должны выделяться особые средства и силы (люди, время и место). Контроль неформальных информационных потоков осуществляется различными способами для отслеживания общего уровня мотивации, выявления неформальных лидеров, признаков падения авторитета руководства, получения любой иной информации, вплоть до конкретных виновников внутренних преступлений. К слову, западный опыт сравнения адекватности различных источников информации показывает, что самый результативным источником, например, о внутрифирменных нарушениях и злоупотреблениях являются частные сообщения служащих. Контроль слухов очень важен для выполнения задач кадровой безопасности.

Мониторинг изменений в законодательстве. Пропустить принятие нового Трудового кодекса РФ довольно сложно. А вот отследить изменения связанного с ним налогового и пенсионного законодательства, законодательства о персональных данных, изменения и дополнения нормативных правовых актов, затрагивающих трудовые отношения, удается не всегда. Необходимо инициировать такую задачу юридическому отделу. Упущения на этом участке работы также дорого стоят.

Мониторинг рынка труда. Частично эта тема уже затронута в разделе о коммуникациях. Здесь самостоятельно, с помощью имеющихся ресурсов в виде информации, можно отследить условия труда и мотивации у конкурентов, состояние рынка труда по “горячим” вакансиям, уровень безработицы в регионе и т.д. Нередки случаи, когда специалисты предприятия не отслеживали вовремя ситуацию и, как следствие, предприятие “выпадало из рынка труда” тогда, когда производство или сбыт требовали усиленного кадрового потенциала в короткие сроки, но условия мотивации не менялись. Народ не идет, и получается серьезный провал с крупным ущербом и миллионами упущенной прибыли.
Таким образом, можно достигать нескольких целей: оценивать эффективность существующих средств мотивации, фиксировать изменения уровня лояльности людей и подразделений в целом, определять меры по коррекции ситуации.

Конфликтология.

Конфликты на предприятии, в коллективах логично рассматривать с точки зрения кадровой безопасности. За редким исключением конфликты, как межличностные, так и организационные, могут рассматриваться как угрозы безопасности. Поэтому знание если уж не всей дисциплины, то, по крайней мере, основ конфликтологии, обязательно для менеджера по персоналу, тем более, что литературы и соответствующих курсов сейчас довольно много.
Кроме общей конфликтологии, выделяется и специальный ее вид – конфликты персонала с сотрудниками охраны и безопасности. Последние по своему профилю своему имеют прямое отношение к безопасности, и порождаются они различием в статусе конфликтующих, например, тогда, когда топ-менеджер вынужден подчиняться простому охраннику.

Контроль.

Изучив и уже установив в компании ряд процедур кадровой безопасности, служба персонала обязана и вынуждена контролировать выполнение сотрудниками и смежными подразделениями этих процедур. Принцип постоянства и всеобъемлемости контроля работает и здесь.

3.1.3 Планирование персонала с точки зрения кадровой безопасности.

Определив в предыдущей части диплома функции и задачи службы персонала в области обеспечения кадровой безопасности компании, перейдем к детальному рассмотрению самой деятельности HR-специалистов (human resources – человеческие ресурсы) именно под этим углом зрения.

Начнем с вопросов оптимального планирования персонала и задействованных ресурсов. Под задействованными ресурсами здесь понимаются некие активы (время, финансы, интеллект), использование которых прочно связано с планированием персонала.

Перечислим только те его элементы, которые входят в сферу экономической безопасности предприятия, хотя в целом, конечно, их намного больше.

Планирование HR должно осуществляться с учетом нескольких важных принципов. Во-первых, не только по запросам подразделений вследствие роста организации и открытия вакансий, но и с учетом разработанных критериев кадровой безопасности. Во-вторых, грамотно и эффективно используя бюджетные инструменты с их рамками и ответственностью. В-третьих, в полном соответствии с темпами и потребностями корпоративного развития. Отсюда напрашивается вывод – планирование персонала в полном смысле этого слова возможно лишь на тех предприятиях, где существует стратегия его развития и, естественно, бюджет этого развития. В противном случае эта работа называется текущим заполнением вакансий, а не планированием.

При планировании человеческих ресурсов могут применяться и учитываться следующие критерии: оптимальность количественного состава, баланс половых, возрастных и образовательных групп персонала, качество квалификации и интеллектуального потенциала. При этом также должна оцениваться адекватность запросов подразделений общей стратегии развития и другим планам предприятия.

По общему правилу, практическая реализация концепции и стратегии экономической безопасности осуществляется через систему конкретных мер и механизмов, которые в свою очередь разрабатываются на основе анализа результатов мониторинга качественных критериев и их количественных параметров. Для этой цели иногда прибегают к установлению определенных “сигнальных” показателей и указывают их пороговые значения, то есть предельные величины, выход за которые приводит к формированию негативных тенденций в экономической и, в частности, кадровой безопасности. Преодоление пороговых значений – сигнал к действию по предотвращению угрозы, снижению ущерба или пресечению злонамеренных атак.