Шпаргалка по "Организационной культуре"

Особенности таких организаций  проявляются в следующем: 
• все предписано, систематизировано, утверждено; 
• ошибки, неточности, неясности должны избегаться любой ценой; 
• на все случаи имеются принципы, руководящие установки и указания; 
• решающую роль играет иерархия; 
• планирование выступает в качестве закона; 
• четкая целенаправленность в действиях фирмы (собственная тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны); 
• нет смешанных концернов; 
• патриархальный стиль управления. 
В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они часто не готовы к быстрым изменениям, хотя это для них не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке. Движущая сила таких организаций заключается в нежелании находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия нестандартных решений (часто - непринятия) из-за страха совершить ошибку.

 

 

 

 

18. МЕТОДИКА  ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР  Р.КУИНА.

        Р. Куинн,  предполагает четыре типа культур,  одновременно существующие в  организации, наиболее полно и  адекватно отражает современную ситуацию на предприятии. Это культура клана, адхократии, рынка и иерархии, которые определяют основные ценности организации: 

• дискретность и гибкость;

• контроль и стабильность;

• интеграция и внутренний фокус;

• дифференциация и внешний фокус. 

    Их соотношение изменяется  на протяжении всего жизненного  цикла организации, с учетом  изменений внешней и внутренней  среды. 

 

 

 

 

 

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. 

Адхократическая организационная культура: динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу. 

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.  
 
        Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

 

19. МЕТОДЫ  ПОДДЕРЖАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

          Для того чтобы поддерживать  организационную культуру, необходимо  использовать следующие методы:

          Поведение  руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать этой ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

        Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании». Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления.

Реакция руководства па поведение работников в критических ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что, несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

        Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Критерии, лежащие в основе назначений и  продвижений по службе. Если руководство при назначениях, продвижении работников придерживается критериев, идущих вразрез с культивируемой, развиваемой организационной культурой, то не стоит удивляться, если она будет встречать все меньшую и меньшую поддержку со стороны персонала.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

 

         Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

         Поддержание оргкультуры в процессе  реализации основных управленческих функций. Формирование и поддержание оргкультуры - это не только система «воспитательных» мер, но одновременно и отражение философии и практики управления.

        Организационные ритуалы, традиции, правила и порядки. Всем понятно, что организационная культура закрепляется и транслируется в ритуалах, традициях и порядках, действующих в организации. Но особое внимание здесь следует обратить на опасность даже разовых отступлений от заведенного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание «выкладываться» на работе.

      Широкое внедрение корпоративной  символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

20. пРИНЦИПЫ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ

 

• Отмечайте даже малые победы - найдите нечто такое, что легко изменить и публично отпразднуйте победу. Малые успешные шаги способствуют возникновению движения в желаемом направлении;
• Создавайте общественную поддержку – собирайте коалиции сторонников изменений и наделяйте их полномочиями. Четко определите мнение лидеров. Вовлекайте их в изменения. Помогите им ощутить понимание ценности происходящего и своего участия в процессе;
• Постройте систему контроля и учета результатов – назначайте временные рамки, в которых должны быть осуществлены изменения, сконструируйте систему контроля и учета событий;
• Предоставляйте информацию – как можно более регулярно и широко делитесь информацией. Без нее люди пользуются слухами. Уменьшайте их распространение, открывая дополнительные линии общения, по которым направляется фактографическая информация. Организуйте личную обратную связь с теми, кто вовлечен в реализацию изменений.
• Измеряйте – установите четкие критерии, по которым вы будите определять, успешно ли изменяется культура. Введите систему сбора данных и рамки времени для оценки результатов. Добейтесь обеспечения измерения хотя бы самых критических параметров.
• Формулируйте готовность к переменам – процесс создания готовности к изменениям можно ускорить, если четко освещать преимущества будущего состояния фирмы, наглядно рисовать недостатки отказа от изменений, демонстрировать несоответствие нынешних показателей деятельности будущим требованиям.
• Объясняйте, почему – когда люди знают, почему изменения необходимы, их сопротивление существенно ослабевает. Людям свойственно объяснять «почему» тем собеседникам, о ком они стремятся позаботиться или к кому относится с глубоким уважением. Таким образом, объясняя «почему», вы проявляете заботу и демонстрируете уважение к тем, кого вовлекаете в процесс изменения культуры.
• «Организуйте панихиды» - необходимо раскритиковать или опорочит прошлое. Здесь проявляется проблема – в большинстве ситуаций каждый из нас является частицей этого прошлого. Поэтому у нас нередко создается ощущение, что порочатся наши былые усилия. Вот тогда вместо огульной критики можно организовать панихиды по уходящему прошлому. Похоронная церемония – это торжественная дань былому, признание его почвой для перехода в будущее, которое должно стать другим.

 

21. ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ,  ВЫЗЫВАЮЩИЕ НЕОБХОДИМОСТЬ ИЗМЕНЕНИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

 

к внешним  факторам вызывающим необходимость изменения организационной культуры можно отнести:

• Общие экономические условия;
• Политическая обстановка в стране;
• Демографическая ситуация (изменение состава населения, процесс смены поколений и т.д
• Деловая среда в целом и конкретной отрасли;
• Истощение ресурсов, загрязнение среды;
• Научно – технический прогресс и инновационные процессы в обществе.

К внутренним факторам вызывающим необходимость изменения  организационной культуры можно  отнести:

• Массовый набор новых сотрудников;
• Кадровая система организации;
• конфликт между внутренней культурой и ценностями;
• объединение нескольких организаций с различной организационной культурой, в том числе с различной национальной культурой;
• изменение стратегии организации;
• изменение внутренней среды организации;
• факторы конкуренции и социального поведения;
• смена руководства;
• возраст организации;
• размер организации;

 

22. ЭТАПЫ ИЗМЕНЕНИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 

Изменение организационной культуры. С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпеть изменения. К их числу можно отнести: изменение объектов, предметов внимания со стороны менеджеров и стиля управления кризисом или конфликтом, перепрофилирование ролей и изменение фокуса в программах обучения, совершенствование критериев стимулирования, смена акцентов в кадровой политике и организационной символики и обрядов.

При осуществлении  преобразований в культуре организации возникает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением изменениям, затрагивающим глубинное содержание организационной культуры (базовые положения, верования, ценности). В целом степень сопротивления трансформациям в культуре организации пропорциональна степени их радикальности и силе преобладающей культуры.

Радикальные изменения  в содержании оргкультуры производятся для достижения желательного уровня организационной эффективности, когда требуются значительные и динамичные корректировки «правил игры», к которым можно отнести: повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; значительные технологические перемены; важные изменения на рынке; поглощение, слияние, создание совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность.