Исследования конфликтной ситуации в организации

                  Прояснив структуру конфликтного взаимодействия, перейдем к рассмотрению причин возникновения конфликтов, возникающих на предприятии или организации.

Причины конфликтов

Причина возникновения конфликтов кроется, прежде всего, в том, что каждый сотрудник обладает собственными целями, стремлениями и интересами, так же как и организация. При этом достижение индивидуальных целей приходится увязывать и согласовывать с целями всей организации (особенно, если организация корпоративная). В процессе достижения целей организации и решения индивидуальных задач сотрудниками между ними могут возникать конфликты. Расстройство интересов одной стороны часто вызывается применением власти другой стороной. Непризнание власти является одной из важнейших черт конфликта. Например, руководитель сообщает сотруднику о необходимости выйти на работу в выходной день, чем нарушает его планы. В самом общем виде все причины можно разделить на три группы:

1)    возникающие в процессе труда;

2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;

3)     обусловленные личностными особенностями сотрудников организации.

Главным источником возникновения конфликтных ситуаций для многих организаций являются причины, порожденные трудовым процессов. Среди них следует назвать факторы, препятствующие выполнению людьми своих обязанностей. Например, непосредственная взаимосвязь работников, негативно влияющих друг па друга в технологической цепочке; невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель — подчиненный», которое не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных и др. Конфликты в процессе трудовой деятельности вызываются также факторами, препятствующими достижению таких целей, как высокий заработок, благоприятные условия труда и отдыха. Например, нерешенность организационных вопросов, при которой нарушается система распределения ресурсов; взаимосвязь людей, при которой заработок одних зависит от эффективной работы других. Наконец, конфликты нередко бывают порождены несоответствием поступков одного из сотрудников принятым в коллективе нормам и ""жизненным ценностям. Например, несовпадение ожидании подчиненных относительно поведения своего руководителя при распределении полномочий или вознаграждении, но итогам работы. Во вторую группу причин, которые порождают конфликты и отражают психологические особенности человеческих отношений, следует включить взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости и несовместимости отношений, соответственно данным причинам в коллективе может сложиться неблагоприятная психологическая атмосфера, называемая «атмосферой нетерпимости». Наконец, в третью группу входят причины конфликтов, кроящиеся в своеобразии личности членов коллектива. В этом случае имеются в виду не только неумение человека контролировать свои эмоции, агрессивность, излишняя тревожность и т. п., но и социально-демографические характеристики. Например, для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личным потреблением (отпуска, премии, размер оплаты труда и т. п.), когда как для мужчин непосредственно с трудовой деятельностью. С увеличением возраста работников сокращается удельный вес конфликтов, связанных с организационными проблемами деятельности (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие качества работы предъявляемым требованиям и т.п.).

  Функции конфликтов

             Негативные стороны организационных конфликтов были отмечены нами при рассмотрении предыдущего вопроса. Здесь мы хотели бы акцентировать внимание на позитивных функциях. Обобщенно их можно свести к трем основным.

                     1. Информативная функция. Эта  важная функция имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется так, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя свой информационный потенциал, стороны, полей неволей, усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

                    2. Интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействиями между ними. В социальной психологии это явление получило название эффект группового фаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную» линию между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».

                      3. Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения. К описанным выше функциям нельзя подходить с оценочными категориями. Их ценность ситуативная. Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны. Только послеконфликтный анализ может вывести суммарный оценочный вектор направленности конфликта. Сейчас необходимо перейти к рассмотрению путей разрешения конфликтов и их последствий. Решить конфликт можно двояко, социально редуктивным (выключение, разъединение конфликтующих партий) и социально-продуктивным способом (усиление или дифференциация социальных отношений). Исключительно силовой подход к разрешению конфликта, основанный на принципе «если враг не сдается, то его уничтожают», большинством конфликтологов признается как крайне непродуктивный. Ориентация на ликвидацию противника в определенных случаях могла бы стать оправданной стратегией. Но чаще всего она наносит ущерб самому победителю (если таковой имеется). В комплексном и динамическом обществе возможна только такая стратегия ведения и разрешения конфликта, которая исключает не только поражение, но указывает направления мобилизации социальной энергии, иными словами, решение конфликта посредством изменения и дальнейшее развитие социальных и предметных связей.

                       Стратегии преодоления конфликтов

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был, как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта может происходить как без непосредственного участия руководителя (силами самих сторон), так и при его активном вмешательстве и управлении. Специалисты выделяют несколько стратегий поведения участников конфликта. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта (зло бывает, если они имеют близкий ранг, или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта. Если последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, ибо дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то стратегия ухода от конфликта ведет к проигрышу, как участников, так и организации в целом, поскольку затягивается время и сохраняются, а также могут усугубиться и причины, вызвавшие конфликт. Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, то она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой, оставаясь без выигрыша, но и не в проигрыше. Эта стратегия также ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения. В случае, когда более высоким оказывается ранг у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать стратегию решения конфликта силой в свою пользу, в результате чего другой, более слабый оппонент оказывается в проигрыше. Применение такой стратегии часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента явного выигрыша для другого, а, следовательно, для организации в целом, быть не может. Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять стратегию примирения через поиск компромисса, то есть соглашения, в рамках которого выгоды и потери делятся примерно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема остается нерешенной. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в решении проблемы, ибо это помогает сэкономить время и силы. Компромисс позволяет, таким образом, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять. Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а, следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не "загоняется вглубь", а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии. В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое необходимо как можно скорее изжить. Для этого нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих законных интересов и точек зрения. Руководители для управления конфликтом могут использовать две стратегии: предупреждения и разрешения, причем последняя в зависимости от особенностей ситуации реализуется двумя способами — принуждением и убеждением.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики. Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение проблемы. Реализуя данную стратегию, руководитель начинает с показа невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с участниками пытается найти пути выхода из него, применяя административные методы воздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам.

В то же время  для борьбы со склоками и интригами  могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, склоки разлагают коллектив изнутри, порождая недоверие членов коллектива друг к другу, подогревая недовольство и разочарование лидерами, поощряя раскольнические группировки и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить соперничающие стороны официальному руководству. Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

                    Любой конфликт может протекать по двум схемам.

        Схема 1: состязание - компромисс - согласованность. Согласованность наступает как результат компромисса сторон вследствие того, что интересы конфликтующих иногда   взаимоисключают друг друга.

           Схема 2: уклонение - компромисс - согласованность. Согласованность совместных действий по схеме 2 возникает вследствие компромиссов между сторонами, ранее уклонявшимися от сотрудничества. С позиции конфликтно-трактуемых состояний ход конфликта можно представить как последовательность конфликтных состояний, развивающихся в направлении согласованности действий. Задача менеджера в ходе конфликта состоит в умелом его направлении в конструктивное русло, при котором последствия конфликта не давали бы повода для его продолжения. В этом смысле важно сосредоточить усилия на главной причине конфликта, вычленив ее из массы второстепенных. Нет причины — нет конфликта. Существенное значение имеет реакция управляющего. В дисфункциональных конфликтах менеджер обязан действовать сверхоперативно, но не поспешно. Промедление, как и спешка руководителя, усугубляет конфликт, вовлекает в него новых участников. Это усиливает негативные воздействия на производство. В функциональном конфликте важно узнать все точки зрения возможно более подробно, что поможет при решении возникшей проблемы. При благоприятном для сторон исходе конфликта последствия могут не только устранить причину конфликта, но и привести коллектив к сотрудничеству, повысить эффективность управления.

 Структурные методы разрешения конфликтов

              Управление в условиях конфликтной ситуации, направленное на разрешение конфликта, может быть осуществлено структурными или межличностными методами. Выбор руководителем конкретного метода должен осуществляться после детального изучения всех факторов, вызвавших конфликтную ситуацию. На практике используются четыре структурных метода: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей, использование системы вознаграждений.

              1) Разъяснение требований к работе. Целесообразно использовать его для предотвращения конфликта в начальной его стадии, причем, чем раньше такое разъяснение будет сделано, тем меньше вероятность конфликтной ситуации. Разъяснение подчиненным их обязанностей при выполнении конкретной работы на этапе постановки задачи упреждает конфликтную ситуацию. С психологической точки зрения при такой постановке вопроса очень облегчается задача руководства, ибо работники еще до выполнения работы знают о будущих трудностях и, начиная работу, психологически готовы к ним. Если же руководитель не определил на начальном этапе работ задачи, обязанности, процедуры, правила и форму отчетности, то позже, когда работа начата и в коллективе вследствие имеющейся неопределенности возникает конфликт, погасить его сложнее. Наиболее трудно управлять конфликтом, возникшем на этапе завершения работ если причиной конфликта является нечеткость в постановке цели либо в определении формы отчетности.

2) Использование координационных  и интеграционных механизмов. Как было замечено представителями административной школы, многих конфликтов можно избежать, если поддерживать в организации оптимальный уровень централизации управления. Централизация управления не позволяет конфликтной ситуации разрастись, однако чрезмерное увлечение администрированием может даже усугубить ситуацию. В вузах учебно-вспомогательный персонал управляется жестко централизованной структурой, а преподаватели, хотя и являются частью управляемой системы, имеют довольно большую степень свободы. Для исключения конфликтов между подразделениями эффективно использовать межфункциональные и целевые группы, совещания между отделами, службы связи между функциональными звеньями управляющей структуры. Промежуточные звенья в структуре лучше всего использовать для гашения конфликтов между взаимозависимыми отделами.

3)Установление  общеорганизационных комплексных  целей. Основное назначение таких целей — объединение усилий работников для достижения общих целей. Это относится ко всем уровням управления. На нижнем уровне, например, для механиков, работающих посменно, цели не должны различаться в разных сменах, поскольку различие может создать условия для конфликта. Примером общей цели может быть обеспечение высокой надежности закрепленных устройств.