Исследования конфликтной ситуации в организации

Несколько сложнее  сформулировать цели, которые служили  бы фактором единения всего коллектива. В качестве таковых может выступать социальная миссия организации. Социальная миссия затрагивает чувство собственной значимости работников и поэтому может служить буфером для конфликтных ситуаций.

4)Использование  системы вознаграждений. Часто причиной недовольства является отсутствие ожидаемого вознаграждения по результатам труда. Это впоследствии может привести к конфликтной ситуации, особенно если задание повторяется. Особенно важно не поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц; попустительство руководства не только создает конфликтную атмосферу в коллективе, но и подрывает исполнительскую дисциплину добросовестных работников. Поощрение исполнителей и руководителей, способствующих достижению общеорганизационных целей, снимает многие потенциальные конфликтные ситуации. При такой постановке системы вознаграждений у работников вырабатываются требуемые нормы поведения в конфликтной ситуации, причем эти поведенческие императивы ориентированы на общеорганизационные цели, что, в конечном счете, служит объединению.

Межличностные методы разрешения конфликтов

 До сих пор рассматривались методы разрешения конфликтов на уровне групп. Межличностные конфликты иногда менее заметны, но всегда присутствуют в любом коллективе. Они могут быть мимолетными, о которых сразу же забывают, но некоторые длятся многие голы, часто только смерть примиряет обе стороны. В менеджменте используется пять межличностных методов (стилей) разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

1) Уклонение. Предполагает уход от конфликта. Сторонники этого метода стараются не попадать в ситуации, провоцирующие разногласия, противоречия, а при их возникновении уходят от конфликтов.

2) Сглаживание. «Не следует сердиться, в конце концов, все мы делаем общее дело» — такой общий лейтмотив поведения лица, гасящего конфликт. Налицо стремление не допустить конфликта, апеллируя к солидарности, принижая значение разногласий, лежащих в основе конфликта. Метод хорош тем, что с его помощью можно не допустить развития конфликта; но причины, его породившие, не устранены и, возможно, в ближайшем будущем при неблагоприятном стечении обстоятельств дадут знать о себе новым взрывом недовольства.

3) Принуждение. Используется, как правило, руководителями с авторитарным стилем управления. Погасить конфликт для них означает путем нажима на другого добиться уступки и за счет этого установить контроль над ситуацией. Такое поведение возможно при наличии соответствующей власти над подчиненными, дает хороший эффект критических ситуациях, когда промедление грозит крупными потерями. Однако применение данного метода вызывает возмущение у людей с развитым самолюбием, может послужить причиной нового конфликта, подавляет инициативу сотрудников со слабой волей. Корни конфликта остаются.

4) Компромисс. Принимается до известной степени точка зрения другой стороны. Компромисс позволяет быстро уладить конфликт к общему удовлетворению, при минимальном уровне недоброжелательности. Однако, как указывают Р. Блейк и Дж. Мутон, использование компромисса на ранней стадии может пометать диагностике проблемы, вследствие которой возник конфликт. Видимо, в этой ситуации на компромисс следует идти после того, как установлена причина конфликта и полностью определены позиции сторон. Здесь не следует опасаться и резкого, откровенного разговора; как правило, он всем пойдет на пользу.

                 5) Решение проблемы. Возможно, при условии признания различий во взглядах и готовности обеих сторон понять позиции соперников и найти решение, приемлемое для всех. Расхождение во взглядах рассматривается как закономерное явление, обусловленное неодинаковостью представлений индивидов о причинах и путях преодоления конфликта. При решении сложных проблем возникновение конфликтных ситуаций можно только приветствовать: оно позволит позже уяснить причины разногласия и найти эффективное решение проблемы. Опытный руководитель открыто обсуждает расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не скрывая их. Уклонение и принуждение не могут дать приемлемых результатов и не будут способствовать решению проблемы вследствие низкой степени учета интересов другой стороны. Сглаживание позволяет частично учесть интересы другой стороны, но также не приближает разрешение противоречий и устранение их причины. Компромисс находится на половине пути к разрешению проблемы, учет личных и общественных интересов представляется более или менее равнозначно. Решение проблемы позволяет полностью учесть все интересы, хотя такое предположение более абстракция, чем реальность. На практике менеджер руководствуется набором методов, используя их в разных сочетаниях — в зависимости от характера конфликта, хода его развития, собственных способностей, опыта и т. п. Учитывая сложность процессов, протекающих на разных этапах конфликта, очевидно, нельзя дать однозначных рекомендаций руководителю.

Переговоры  как способ преодоления конфликтов

Основным  способом разрешения конфликтов являются переговоры. Их проведение — одна из важнейших сторон деятельности любой организации. Поэтому необходимо рассмотреть важнейшие особенности переговорного процесса более подробно. Под переговорами понимается особый вид совместной деятельности двух или нескольких лиц, не связанных отношениями прямого подчинения, направленной на решение стоящих перед ними проблем. Задача переговоров состоит в нахождении такого варианта, который позволил бы оптимизировать возможный результат. Это достигается сближением в процессе их проведения позиций сторон на основании общности их целей, наличия разных путей их достижения, возможности сочетания интересов путем взаимных уступок, потери от которых оказываются значительно меньшими, чем были бы при отсутствии соглашения. Переговоры не обязательно могут быть связаны с преодолением каких-либо конфликтов. Часто они ведутся в условиях сотрудничества для его продолжения или большей эффективности, правда, последнее характерно для внешних переговоров. В зависимости от целей, которые ставят перед собой участники, переговоры бывают нескольких видов. Они могут быть направлены на:

1) нормализацию  натянутых отношений, продолжение  соответствующих отношений и сохранение «статус-кво»;

2) изменение  существующих отношений, например, перераспределение обязанностей и прав в связи с изменившимися условиями;

3) достижение  принципиально нового соглашения по интересующему вопросу;

4) стороны  могут быть заинтересованы в достижении неких побочных результатов, которые не являются непосредственной целью переговоров.

Переговоры  различаются по числу и уровню участников, кругу обсуждаемых вопросов, регулярности проведения, степени официальности и обязательности исполнения принимаемых решений.

                                            Функции переговоров.

Основной  функцией переговоров является совместное обсуждение проблемы и принятие решения, устраивающего в той или иной степени все участвующие стороны. Принятое решение может быть: конструктивным, влекущим за собой изменение ситуации к лучшему; деструктивным, еще более ее ухудшающим и ничего нового не создающим; пропагандистским, т. е. много обещающим, но не содержащим конкретных обязательств; камуфлирующим, призванным скрыть истинные намерения сторон; умиротворяющим, в задачу которого входит усыпление бдительности заинтересованных сторон.

Второй важнейшей  функцией переговоров является информационная, состоящая в обмене мнениями сторон без принятия какого-либо конкретного решения. Сама информация может быть  ознакомительной, содержащей сведения общего характера о позиции и взглядах сторон, что особенно важно при первых контактах между ними, и отчетной, необходимой для взаимного контроля за выполнением ранее принятых обязательств.

Виды переговоров. Существуют два основных вида переговоров: позиционные и рациональные. Предметом позиционных является выяснение позиций сторон, т. е. обсуждение субъективных взглядов сторон на решение проблемы. При этом излагаемые позиции могут быть как истинными, исходящими из реальных интересов, так и ложными, имеющими в основе только амбиции.

Позиционные переговоры могут протекать в  двух формах - мягкой и жесткой. Суть мягкой формы ведения переговоров заключается в том, что стороны готовы ради достижения соглашения и сохранения хороших отношений идти на бесконечные уступки друг другу, что, в конце концов, приводит к принятию неэффективных для всех решений. Жесткие переговоры представляют собой настаивание любой ценой на своей, обычно крайней позиции, большей частью игнорирующей интересы другой стороны. В целом позиционные переговоры являются крайне неэффективными, что обусловлено рядом обстоятельств психологического, организационного и содержательного характера. Так, чем больше оппоненты защищают свою позицию и убеждают друг друга в невозможности ее изменить, тем труднее это сделать на практике, так как они оказываются сами ею же связанными. Для отстаивания позиций приходится прибегать к различного рода уловкам, силовому давлению, в результате чего сторона, проявившая больше воли и настойчивости, оказывается победительницей, что сохраняет напряженность в отношениях, увеличивая цену достижения договоренности.

Но главным  негативным результатом позиционных  переговоров является принятие неоптимального для всех решения, содержащего немало упущенных выгод. Позиционные переговоры могут закончиться победой одной из сторон или в лучшем случае — компромиссом, связанным с перераспределением выгод и потерь с учетом силы и влияния сторон. Однако в том и в другом случае сама проблема остается нерешенной. В процессе рациональных переговоров предметом становятся глубинные интересы сторон, а не занимаемые ими позиции. При этом проблема и интересы отдаляются от личных отношений, что позволяет на основе объективных критериев совместно разрабатывать различные варианты решения и определять наиболее выгодные для всех. Такие переговоры предполагают совместный поиск соглашения, не требующий предварительного доверия сторон друг к другу, потому что оно формируется в результате взаимного контроля в рамках общей работы. Так как целью рациональных переговоров является поиск оптимального решения, соотношение уступок сторон, если таковые приходится делать, не имеет принципиального значения, поскольку в любом случае каждая из них выигрывает больше, а теряет меньше, чем при позиционных переговорах. Этому в немалой степени способствует и наличие объективных критериев эффективности вырабатываемых решений и процедур их принятия. В качестве критериев можно использовать научные оценки, решения суда, прецеденты, а в качестве процедур—жребий, мнение признаваемого всеми арбитра.

Основные  стадии проведения переговоров.

Стандартный переговорный процесс обычно включает пять стадии:

1)выработка  общей концепции переговоров; 

2)подготовка вариантов  конкретных решений;

3) создание  необходимых организационных условий;

4)осуществление  самих переговоров;

5)анализ результатов.

Выработка общей  концепции переговоров основывается на учете всех интересов участвующих в них сторон как явных, так и скрытых, которые необходимо выявить. На основе этого составляется карта интересов, в ней отражается совпадение, несовпадение или отсутствие каких бы то ни было пересечений. Причем интересы и взгляды противоположной стороны не только прогнозируются, но и выясняются, открыто, и одновременно раскрываются собственные интересы. В результате формулируется проблема и несколько приемлемых для всех вариантов решений. Этот процесс может оказаться более эффективным, если в него вовлечь партнеров по переговорам. В числе выработанных вариантов для себя определяется наихудший, дальше которого отступать уже нельзя, и наилучший из возможных в данный момент, который будет являться критерием оценки для любых встречных предложений со стороны оппонента. Непосредственно переговорный процесс начинается с взаимного изложения позиций. Информация должна передаваться четко, ясно, с учетом уровня партнера. Когда партнера знакомят с проблемой, характеризуют причины ее возникновения, возможные последствия, то предлагают и свои пути решения. Необходимо с самого начала стремиться найти общую с партнером позицию на основе единой информационной базы. Зачастую непонимание участниками переговоров друг друга во многом обусловливается субъективностью видения ими мира, взглядами на одну и ту же проблему с разных сторон, неумением правильно излагать свое мнение и воспринимать позицию партнера. Встать на точку зрения партнера — вовсе не значит согласиться с ней, но это позволит критически взглянуть на свое видение проблемы. Такой подход порождает доверие и уважение сторон, что облегчает дальнейшее прохождение переговоров и повышает их результативность. Следовательно, на первом этапе переговорного процесса партнеры узнают и уточняют позиции друг друга, концепции, точки зрения на отдельные вопросы. Важнейшая задача этого этапа — снятие информационной неопределенности.

На втором этапе происходит всестороннее обсуждение проблемы и пути ее разрешения. Можно начинать с позитивного изложения собственных взглядов по различным аспектам обсуждаемой проблемы, указывая на общность подходов. Такой способ называется открытым в противоположность закрытому, связанному с дискуссиями, критикой, подчеркиванием различающиеся во взглядах.

Стороны излагают и уточняют свои позиции до тех  пор, пока они не смогут сформировать определенное мнение по обсуждаемой проблеме. После этого начинается их всестороннее обсуждение и оценка. Причем категорическое несогласие с предлагаемым вариантом должно быть заявлено, обосновано и подкреплено встречными предложениями. Затем осуществляются согласование позиций и выработка общей договоренности. При этом сначала рассматриваются вопросы, по которым легче договориться, а потом те, которые нуждаются в длительном обсуждении. Если всеохватывающее решение по тем или иным причинам принять невозможно, заключаются временные или частичные соглашения.

При затруднении  в достижении единства мнений по обсуждаемым  проблемам могут использоваться различные специальные методы, например, «матрица потерь», суть которой состоит в том, что каждая сторона на основе мнений экспертов оценивает в баллах свои выигрыши и уступки других и добивается их уравновешивании. Еще одним способом примирить спорные позиции является использование официальных и неофициальных посредников, которые, в отличие от арбитров, выносящих решение о правоте сторон, сами ничего не решают, а лишь помогают партнерам по переговорам найти путь выхода из тупика, установить дополнительные каналы коммуникации, выслушать мнения противоположных сторон и взглянуть на проблему их глазами.

Проанализировав ряд исследований по этому вопросу, американские психологи пришли к выводу, что для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно, скорее всего, в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта «сохранить достойное лицо». При этом возникает интересная ситуация: идя на определенные уступки в ходе переговоров, стороны адресуют их не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается «одолжение» в ответ на соответствующую просьбу об уступке, но не противной стороне.

В обязанности  посредников входит сбор информации, уяснение проблемы, подведение итогов, но не принятие решения. Помогая конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу, посредник также может внести предложение собственных альтернатив по обсуждаемому вопросу. В любом случае важно убедить стороны, что в случае уступок им не грозит «потеря лица».