Исследования конфликтной ситуации в организации

Завершением официальных переговоров, которые  могут иметь место и внутри организации, например, между администрацией и профсоюзами или отдельными самостоятельными подразделениями, является принятие итогового документа, если таковой предусматривается. Обычно в нем излагаются основные принципы подхода к решению проблем, а их детализация происходит во вспомогательных документах.

Методы  ведения переговоров.

Многовековая  практика выработала несколько методов ведения переговоров. Среди них можно назвать вариационный, интеграционный, метод наилучшей альтернативы, метод уравновешивания позиций и метод поэтапного достижения соглашения.

Вариационный  метод состоит в том, что партнерам предлагаются для обсуждения, предварительно разработанные варианты соглашения, в основе которых лежит представление об оптимальном решении проблемы в комплексе с остальными.

Интеграционный  метод во главу угла ставит общие интересы сторон", что должно подтолкнуть партнеров по переговорам к их объединению. При этом основной упор делается на имеющиеся точки соприкосновения, возможность получить взаимную выгоду при разумном объединении усилий.

Метод наилучшей  альтернативы заключается в том, что любые переговоры могут закончиться неудачно, оборваться, оказаться не столь эффективными, как ожидалось. Поэтому необходимо всегда иметь запасные варианты, альтернативные решения. Именно от них, в конечном счете, зависит прочность позиции на переговорах. Такая альтернатива разрабатывается до начала переговоров на тот случай, если они окажутся безрезультатными. Среди подготовленных альтернатив выбирается наилучшая и именно с ней сравниваются основные предложения партнеров. Отправной точкой применения метода уравновешевания позиций является тщательное изучение взглядов партнера. Если они приемлемы, то на их основе разрабатывается рабочий вариант решения проблемы, предлагаемый партнеру для обсуждения. В отличие от вариационного метода, применяемого по отношению к более слабому оппоненту, и интеграционного, используемого при переговорах с равным по рангу и силе, метод уравновешивания позиций ориентирован на более сильных. Он предполагает установление рубежа, дальше которого уступать нельзя, но абсолютизировать который также не следует, так как за дополнительные уступки можно потребовать и соответствующей компенсации. Таким образом, данный метод основан не на защите своих идей, которая неминуемо вызывает раздражение соперника, а на корректировке его позиции с помощью уточнений, советов, мягкой критики в своих интересах. В сложных ситуациях, когда проблема характеризуется многосторонностью, а отказ от переговоров влечет за собой большие потери, может применяться метод поэтапного достижения соглашения, имеющий во многом ситуативный характер. Его суть состоит в достижении соглашения в условиях постепенного полного или частичного пересмотра требований в зависимости от появления новых обстоятельств и открытия новых возможностей. Применение этого метода нацелено на достижение компромисса.

  Последствия конфликтов

            Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей¹ . Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могу проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта

Если не найти  эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие функциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижена производительности;
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7.  Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чей решению реальной проблемы.

 

            

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                     Ознакомившись с данной курсовой работой, может возникнуть вопрос: А почему именно эта тема была выбрана для исследования? Да могу смело сказать, что к выбору подходила с интуитивной точки зрения. Пыталась найти тему «по душе». Взглянув на предложенное, я поняла, что изучение конфликтных ситуаций – это один из главных вопросов в управлении любой организации. Ведь именно взаимопонимания как личностные, так и профессиональные  ведут либо к повышению, либо к понижению организационного процесса.  Каждый из нас хоть бы раз сталкивался с конфликтами на производстве. Так вот и я столкнулась с одним из видов конфликтов.

              Я работаю в Центральной городской больнице г. Харцызска, по специальности ф.- лаборант. Лаборатория в которой я тружусь имеет три отдела. В первом – клиническом я проработала не полных три года, второй – биохимический, где я работаю в данный момент, и наконец бактериологический – непосредственного отношения к нему я не имею. Из предисловия можно сделать начальный вывод, что речь пойдет об адаптации на рабочем месте и эффективности труда в связи с этим. Первый день моей работы в новом отделе был не очень удачным, т.к. нужно было перестроится на другой вид деятельности как можно быстрей. Но мы все люди, которым необходима поддержка сотрудников. Так и я нуждалась в этом. Но не смотря на это я получила массу замечаний. Мне казалась, что я не выдержу этой своеобразной атаке из вне. Я пыталась интересоваться как можно большим спектром информации на что получала лишь вынужденные  стандартные пояснения. Конечно, на большее я не могла претендовать, с точки зрения психологии понимала, что обучать никому не хочется, но и игнорировать это тоже не выход из положения. Так продолжалась еще всю следующую неделю. Я заметила, что у меня пропал интерес к работе, повысилась утомляемость и тем самым снизилась работоспособность. Так же это было видно из стороны. Благодаря моему чуткому руководителю было собрано собрание, на котором обсудили и эту наболевшую, для меня и коллектива, тему. Выслушав все «за» и «против» пришли к обоюдному решению этого, казалась бы не существующему конфликту. Сейчас я могу сказать, что именно переговоры и свободное обсуждение данной ситуации привели к разъяснению уже не существующего конфликта. Теперь ознакомившись с данной проблемой и опираясь на теоретическую часть можно сделать краткие выводы по решению этой задачи.

  Как мы уже говорили, руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может являться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

         ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

 

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции,  такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Вывод

Современная наука об управлении признает, что  конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Она предлагает выработать конструктивную позицию в отношении конфликта, которая предполагает рассматривать конфликт не как аномалию, дисфункцию в деятельности организаций, а как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни, который дает выход социально-психологической напряженности, порождая изменения в деятельности организации. Конфликт может быть функциональным, т. е. позитивно влияющим на производство, и дисфункциональным — негативно влияющим на производство. Основные типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой. Причинами конфликта могут быть: ограниченность общих ресурсов, взаимосвязанность задач, различия в целях, различия в системе представлений и ценностей, различия в манере поведения жизненном опыте, неудовлетворительность коммуникаций. В общем виде процесс конфликта представляется схемой: «конфликтная ситуация- конфликтный процесс - последствия конфликта».

Развитие процесса конфликта зависит от реакции индивида на 
конфликтную ситуацию, которая определяется его эмоциональным и познавательным состоянием, предшествующими условиями. При 
незначительном выигрыше и больших потерях люди охотнее воздерживаются от конфликта, чем вступают в него. При эффективном управлении конфликтом его последствия не только устраняют причину, но и способствуют взаимопониманию. Существует две группы методов управления в условиях конфликта: структурные методы и межличностные. Структурные методы включают: разъяснение требований к работе, координацию и интеграцию, установление общеорганизационных комплексных целей, использование вознаграждений. Межличностные методы разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы. Разрешение конфликта может быть достигнуто при комплексном использовании структурных и межличностных методов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

 

1. Основы менеджмента: Учебное пособие/ акад. Соболев Ю.В.,

 проф. Верлака В.С., Макаренко М.В., проф.: Афанасьев Н.В., Мироненко В.К.;

 доц.: Арбузов Г.Ф., Духов В.Е., Жердев Н.Д., Ковалев Д.И., Моисеенко В.И.,     Чигринова М.В./ Под редакцией В.С. Верлоки. - 2-е изд.- Х.: Издательский Дом   «ИНЖЭК», 2004г.

2. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова; Под ред. Д.Д. Вачугова.- М.: Высш. школа, 2001г.
3. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. Редактор А.А Радугин. М.: Центр, 1998г.
4. Поведение в организации: Учебник./ Карташова Л.В., Никонов Т.В., Соломатина Т.О. – М.: ИНФРА- М, 1999г.
5. Управленческие решения./ Смирнов Э.А. –М.: ИНФРА- М,2001г.
6. Мотивация и личность./ Маслоу А.- СПб.: Питер, 2003г.
7. Экономика в управлении предприятием. / Давыдова Л.А., Фельцман В.К.- М.: Финансы и статистика,2003г.
8. Управления персоналом современной организации: Учеб.- практ. Пособие./ Шекшня С.В.- М.: Бизнес-школа «Интел- Синтез», 2002г.
9. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1996г.
10. Этика деловых общений./ Ботвина Р.Н.- М.: Финансы и статистика,2000г.
11. Менеджмент: Учебное пособие./ Большаков А.С. – СПб.: Питер, 2000г.