Лекции по "Социологии и психологии управления"

Лекция 9. Личность и малые группы в организации

Как во всем обществе в целом, так и в отдельных  организациях социально изолированный  индивидуум встречается чрезвычайно  редко. Когда человек устраивается на работу, он сразу же начинает заводить знакомых и друзей обычно из числа  тех, с кем он вместе работает большую  часть времени, и вскоре оказывается  вовлеченным в одну или несколько  социальных групп. Поведение индивидуумов в таких группах обычно претерпевает существенные изменения под влиянием коллектива. 
Каждое из самых малочисленных подразделений организации состоит из ограниченного числа сотрудников, работающих под началом одного руководителя (которого мы называем главой подразделения), причем все они выполняют аналогичные или сходные функции или все работают ради выполнения одной задачи. 
Руководители подразделений играют важную роль в такой организационной системе. Основная часть взаимоотношений между широко разбросанными подразделениями организации и между руководителями «высших» уровней и руководителями или сотрудниками, находящимися на «более низких» уровнях, осуществляется опосредованно, при этом главы различных подразделений организации служат связующими звеньями цепи. Назовем эту группу руководящим аппаратом организации. 
Поступив в организацию, человек вскоре обнаруживает, что с одними людьми он работает гораздо больше, чем с другими. Если бы он составил схему своих контактов с сослуживцами в своей организации, то увидел бы довольно небольшую и неизменную по составу группу коллег, с которыми он постоянно общается изо дня в день, еще одну, более многочисленную группу людей, с кем у него никогда не было контактов и о ком он лишь слышал тем или иным образом. 
Немногочисленная группа людей, которые каждодневно работают вместе, составляет настоящую социальную группу (коллектив). Члены ее называют друг друга обычно по имени. Они лучше узнают друг друга в результате тесных личных контактов. Они общаются между собой не как частные личности, т. е. не просто как сотрудники, а как полноценные личности со своими надеждами и опасениями, честолюбием и притязаниями, склонностями и неприятиями, семейными и социальными проблемами и т. д. Между членами этих небольших, построенных на межличностных отношениях, социальных групп часто складываются прочные узы дружбы, которые простираются на всю их социальную жизнь далеко за пределы организации. Отдельные члены группы обычно отождествляют себя со своей группой, так что они исповедуют ценности, принятые в группе, как свои собственные. Группа становится неким продолжением самого индивидуума. В группе складывается представление о том, что есть правильное поведение ее членов. 
Когда индивидуум приходит в организацию и если он не отождествляет себя с той рабочей группой, в которой оказался, не принимает дисциплину группы, то он так и останется посторонним и будет окружен атмосферой враждебности или, по меньшей мере, безразличия. Его служебные отношения не будут приятными, его, вероятно, будут критиковать и сторониться. Немногие в состоянии долго выносить столь неприятное положение и в конце концов, как почти всегда случается, такой человек либо поглощается этой группой, либо находит иное место работы. 
В большей или меньшей степени «почти все служащие отождествляют себя не только со своими непосредственными первичными трудовыми коллективами, но и с более крупными подразделениями организации, в которые такие рабочие группы входят как составные части. Если эти более крупные подразделения организации будут подвергаться нападкам посторонних критиков, то такой человек обычно станет на их защиту, большинство людей неосознанно ощущают, что критика со стороны «чужака» в адрес организации, с которой они связаны, некоторым образом является критикой и в их собственный адрес. 
Служащие часто оказываются в ситуациях, когда возникает конфликт между их лояльностью своим непосредственным рабочим группам и лояльностью более крупным подразделениям организации, частью которых являются эти группы. Большинство людей значительно сильнее привержены своей непосредственной рабочей группе, нежели более крупному подразделению и обычно они решительно не соглашаются признаться даже сами себе, что-то, что хорошо для их рабочей группы, не всегда хорошо для организации в целом. 
Хотя большинство людей основную часть времени ведут себя именно таким образом, но некоторые проявляют большую лояльность более крупным, нежели более мелким группам. Во-первых, это те, кого можно назвать «реформаторами», т. е. люди, решительно приверженные некоей широкой цели или программе, ради которой они готовы пожертвовать своими друзьями или даже своими семьями. Во-вторых, среди лиц, которые характеризовались, как относительно «асоциальные», т. е. невосприимчивые к отношениям в рабочей группе, есть такие, кто считает, что их личным достижениям и личным целям лучше всего послужит проявление лояльности более крупному подразделению за счет того первичного коллектива, в который они входят. 
Третья группа лиц, чья лояльность направлена скорее на крупные, нежели на более мелкие подразделения организации, это те, кто занимает руководящие должности. Основной «центр притяжения» лояльности такого человека — это руководящий аппарат организации, куда входит данный руководитель, а не рабочая группа, состоящая из его подчиненных. Его лояльность также может быть довольно равномерно распределена между этими двумя группами. Человек, который хочет, чтобы его коллеги по работе любили и хорошо о нем думали, воспримет нормы поведения, которые коллектив стремится привить ему, и будет стараться защитить и поддержать группу и ее ценности. Его лояльность целям — например, конкретным организационным задачам, принятым его группой, в значительной мере вторична, и она изменится, если изменится лояльность им самой группы. 
Если приверженности сотрудников целям сильнее их приверженности рабочим группам, они вполне могут покинуть организацию, если она приступает к выполнению программы, с которой они не полностью согласны. Высокий моральный дух — такое психологическое состояние индивидуума, которое побуждает его активно участвовать в работе организации и направлять всю свою энергию на выполнение ее задач. Для того чтобы обрести высокий моральный дух, служащий должен отождествлять себя либо с целями организации, либо с группой, цели которой совпадают с целями организации. И наоборот, отсутствие лояльности группе или конфликт между группой и организацией в целом относится (с точки зрения организации) к числу важнейших причин низкого морального духа. 
Важные условия для формирования социальных групп в общем случае заключаются в том, что люди изо дня в день работают вместе в непосредственных контактах друг с другом и что они работают над решением общих проблем или ради достижения общих целей. Существуют и другие факторы, которые усиливают тенденцию к формированию социальной группы. Наиболее важными представляются следующие: общее отождествление вне рамок организации; сходный образ мышления; символы и эмблемы; лидерство. 
Рабочие ситуации, привязанности вне организации, сходство мышления, символы и эмблемы представляют лишь некоторый материал, на котором вырастает или может быть построено самоотождествление. Очень часто важную роль в том, что потенциальные задатки отождествления выкристаллизовываются в крепкие, сплоченные рабочие группы, играют люди, которые берут на себя роль лидера. Лидер, даже обладающий большими природными способностями, не сможет сформировать социальную группу, если для нее нет опоры в общих задачах, в вере во что-то общее, в единых привязанностях или символах, но он часто способен выступать как катализатор для образования социальной группы. 
Социальная группа — это тип социальной общности людей, объединенных в процессе совместной деятельности. Эта общность обладает рядом существенных признаков: 
внутренней организацией, которая состоит из органов управления, социального контроля и санкций; 
групповыми ценностями, на основе которых развивается социальное чувство общности, выражаемое словом «мы», а также формируется общественное мнение группы; 
собственным принципом обособления, отличающим ее от других, «чужих» групп; 
групповым давлением, т. е. воздействием на поведение членов группы; 
общими целями и задачами деятельности, стремлением к устойчивости благодаря механизмам отношений, возникающим между людьми в ходе решения групповых задач; 
закреплением традиций, символики (знаки, одежда, флаги и т.д.) 
Малая социальная группа — объединение людей, имеющих непосредственный контакт друг с другом, объединенных совместной деятельностью, эмоциональной или родственной близостью, осознающих свою принадлежность к группе и признанных другими людьми. 
Состав группы – это численность и признаки (по возрасту, полу, образованию, национальности…). 
Структура группы подразумевает функциональные обязанности членов группы в их совместной деятельности, набор ролей (набор ожидаемых действий от человека, за которым закреплены определенные функциональные обязанности) и набор норм (набор предписаний, требований, пожеланий общественно-одобряемого поведения). 
Групповые процессы подразумевают процессы сплочения или разобщения группы, развитие групповых норм. формирование лидерства, развитие симпатий и антипатий и т.д. 
Степень развития группы определяется по следующим параметрам: 
3 Достаточная психологическая общность (сплоченность) 
4 Сложившаяся структура 
5 Четкое распределение обязанностей 
6 Наличие признанных лидеров 
7 Налаженные деловые и личные контакты 
Малая группа может быть: 
1 Референтная – группа, к которой человек себя причисляет 
2 Нереферентная – группа чужая или безразличная для человека 
3 Антиреферентная – группа, которую человек не приемлет, отрицает, отвергает 
Положение индивида в группе определяется: 
§ Статусом – положение человека в системе межличностных отношений, определяющее его права, обязанности, привилегии 
§ Системой групповых ожиданий – совокупность мнений об ожидаемом поведении данного человека в данной группе 
§ Групповыми нормами – общие правила поведения, котроых придерживаются все члены группы 
Виды и функции малых групп: 
По роду деятельности 
- промышленные 
- учебные 
- любительские 
По способу возникновения 
1 формальные — возникающие для выполнения определенных функций внутри систем более высокого уровня (3 — 20 чел) 
2 неформальные или контактные — возникающие на основе взаимных симпатий, интересов. Пределами их численности являются пределы эмоциональных возможностей человека (3 — 8 чел) 
По степени развития межличностных отношений 
От дифференциальных групп до коллектива 
По значимости индивида 
1 группы членства (все люди в группе) 
2 референтные группы (значимый для индивида круг общения) 
Функции групп 
Для референтных групп характерны функция сравнения и функция нормативная. Функция сравнения подразумевает, что группа формирует эталон поведения и оценки самого индивида и окружающих. 
Инструментальные функции групп связаны с организацией совместной деятельности. 
Экспрессивная и поддерживающая функции связаны с эмоциональными потребностями индивида. 
Групповая трудоспособность определяется: 
1 Групповой совместимостью – сочетание психологических особенностей каждого члена группы, которая обеспечивает удовлетворенность и эфективность деятельности 
2 Отрицательными взаимодействиями в группе, которые порождают: 
• Тревожность: 
- личностная – черта личности, устойчива, независима от конкретной обстановки 
- ситуационная – может возникать только в определенных, сходных ситуациях (экзамена) 
• Фрустрация – состояние эмоционального растройства, связанное с переживанием неудачи в достижении цели, бесплодность усилий и которое сопровождается: 
- разочарованием 
- раздражением 
- тревогой 
- очаяньем 
- агресией 
• Конфликты 
Групповая динамика 
Групповая динамика включает следующие процессы: 
1 сплочение или разобщение групп; 
2 процесс образования неофициальных групп внутри групп формальных; 
3 становление групповых норм (это важнейший процесс), т.е. спонтанно складывающихся стандартов поведения индивида. 
Такие нормы-стандарты делают поведение индивида предсказуемым, способствуют эффективности групповой деятельности. 
Становление групповых норм повышает сплоченность группы и одновременно усиливает групповое давление на индивида. 
Конформность — характеристика позиции индивида относительно позиции группы, мера подчинения индивида групповому давлению. 
Конформность может проявиться в изменении мнения и поведения человека в направлении большего согласия с группой. 
Противоположная сторона конформизма — негативизм. 
Одним из важнейших процессов в динамике групп является выделение лидера. Лидер — член малой группы, имеющий определенное влияние на стороны ее жизни. Влияние основано на авторитете (признании групповых и личностных качеств человека). Выдвижение лидера связано с функциональной задачей управления. 
Управление — набор действий, включающих: 
1 целеполагание (в т.ч. принятие решений) 
2 координацию совместных действий 
3 контроль за соблюдением стандартов группового поведения и выполнением принятых решений. 
Управление задает отношение субординации (упорядочение сверху вниз), координации (упорядочение горизонтально), реординации (упорядочение снизу вверх). 
Управление необходимо для оптимизации совместной деятельности, однако, каждая из сфер жизни группы может инициировать своих лидеров и тогда сплоченность группы будет зависеть от взаимоотношений между ними. 
Малая группа — системный социальный объект. Ее элементами (как и элементами других соц. систем) выступают люди и возникающие между ними отношения. 
Применительно к малым группам действует принцип иерархичности. Это подразумевает, что малая группа выступает частью систем более высокого уровня (например, учебная группа включается в факультет), выступает как подсистема. 
Малая группа — динамическая система, об этом свидетельствуют процессы групповой динамики. Это открытая система, т.е. она осуществляет обмен с внешней средой веществом, энергией, информацией. 
Принимая во внимание вышесказанное, рассмотрим направление действий лидера. 
Направление Обеспечить 
1. Внешняя среда Совместимость, контакт (достаточные, чтобы избежать изоляции, но не чрезмерные, чтобы не нарушать целостность группы) 
2. Межличностные отношения Включенность, расположение, контроль. 
Включенность в совместные действия, достаточную, чтобы никто не чувствовал себя в изоляции, но не чрезмерную, чтобы никто не терял индивидуальности. 
Расположение, достаточное для экспрессивной и поддерживающей функции, но не чрезмерное, чтобы не мешать реализации инструментальной функции. 
Контроль за принятием решений, достаточный, чтобы все участвовали в обсуждении, но не чрезмерный, чтобы не утрачивалась функция управления (по-моему все наоборот…) 
3. Разрешение конфликтов Интеграция точек зрения (сплочение группы против конфликта). 
Реализация этих направлений иллюстрирует комплиментарную функцию лидера (лидер должен делать то, чего не может сделать группа). 
Задача управления постоянна, а способы ее реализации зависят от характеристик группы, а так же от ситуации, в которой действует группа. 
Но в любой группе, независимо от нашего желания и желания руководства складывается невидимая на первый взгляд внутренняя социально-психологическая структура. 
В группе собираются люди, каждый из которых обладает индивидуальностью, имеет присущий ему темперамент и характер, определенный склад ума и интеллекта, мир своих ценностей и интересов. И вот эти индивидуальности знакомятся друг с другом, вступают в общение, и постепенно в группе складываются межличностные отношения, которые строятся на восприятии и понимании людьми друг друга. 
Психологи А.А.Бодалев, В. Н. Панферов изучали в экспериментальных условиях, что производит наиболее сильное впечатление при знакомстве. Оказалось, первое, что бросается в глаза и запоминается человеку, — это прическа, которая может менять лицо до неузнаваемости. 
После прически мы обращаем внимание на глаза человека, которые, как известно, зеркало души. Глаза могут быть добрыми, холодными, лучистыми, хитрыми, злыми, колючими. Они как бы настраивают другого человека на определенный лад: доверительный, настороженный, агрессивный. И, конечно же, улыбка человека нас очень привлекает, особенно если она добрая и приветливая, а не злая и натянутая. Не зря известный американский специалист по общению Дейл Карнеги в качестве первой заповеди хорошего общения провозгласил: если хотите понравиться человеку — улыбайтесь, учитесь улыбаться, делайте специальные упражнения перед зеркалом. 
В целом выражение лица формируется мимикой, которая у одних людей очень динамичная, разнообразная, а у других бедная, от чего создается впечатление угрюмости, неприветливости, скрытости. 
Каждого человека отличает также определенная манера поведения, жесты, походка, движения тела. 
А дальше мы уже присматриваемся к личностным качествам. Кто он? Что из себя представляет? Можно ли довериться этому человеку? И тут в ход, как правило, идут сложившиеся социальные стереотипы, установки и эталоны восприятия, житейские представления, сформированные у каждого человека, и, конечно, уровень психологической культуры в части умения воспринимать и оценивать другого. 
Психологи различают три типа установки на восприятие другого человека: позитивная, негативная и адекватная. При позитивной установке мы переоцениваем положительные качества и даем человеку большой аванс, который проявляется в неосознаваемой доверчивости. Негативная установка приводит к тому, что воспринимаются в основном отрицательные качества другого человека, что выражается в недоверчивости, подозрительности. 
Лучше всего, конечно, адекватная установка на то, что у каждого человека есть как положительные, так и отрицательные качества. Главное, как они сбалансированы и оцениваются самим человеком. Наличие установок рассматривается как неосознаваемая предрасположенность воспринимать и оценивать качества других людей. Эти установки лежат в основе типичных искажений представления о другом человеке. 
Приведем примеры нескольких искажений. 
Эффект «ореала» — влияние общего впечатления о человеке на восприятие и оценку частных свойств его личности. Если в группе или у руководителя сложилось мнение о человеке, что он очень хороший, то его плохой поступок расценивается как случайность. И, наоборот, если все считают человека плохим, то хороший поступок этого человека также оценивается как случайность. Этот эффект очень часто мешает адекватно воспринимать людей и создает условия, при которых способные и яркие индивидуальности совершенно не могут работать в данной группе, ибо хорошее не замечается, а плохое утрируется. 
Эффект «последовательности» — на суждение о человеке наибольшее влияние оказывают сведения, предъявленные о нем в первую очередь. Обычно тот, кто хочет навредить человеку, узнав о нем что-то недостойное и даже не проверив информацию, бежит рассказать начальнику и его ближайшему окружению. Оправдываться и доказывать, что все было не так, на таком неблагоприятном фоне значительно труднее и бесперспективное. 
Очень распространенным является эффект «авансирования» — человеку приписывают несуществующие положительные качества, а сталкиваясь с его неадекватным представлению поведением, разочаровываются, огорчаются. 
Еще один эффект — «проецирование на других людей собственных свойств», что вызывает ожидание соответствующего поведения по нашей модели. Этот эффект очень часто встречается и проявляется в неумении людей встать на точку зрения другого человека. 
Вступая в общение, люди оказывают влияние друг на друга, которое имеет глубинные психологические механизмы. 
Психологические механизмы общения и взаимовлияния можно выстроить в определенный ряд. Самым первым в этом ряду окажется свойство заражения — эффект многократного взаимного усиления эмоциональных состояний общающихся между собой людей. Заражение происходит на бессознательном уровне и особенно сильно проявляется в толпе, в очереди, в публике, но заражение происходит и на уровне небольших групп людей. Есть выражение — заразительный смех, также может быть заразительной злость и другие эмоции. 
Следующими в ряду будут два свойства: внушение и подражание. Внушение, или суггестия может быть также индивидуальным или групповым и происходит на сознательном или несознательном уровне в зависимости от цели общения. Каждый человек обладает способностью так воспринимать передаваемые ему в общении идеи, действия, чувства, что они непроизвольно становятся как бы его собственными. 
Подражание — сложное динамическое свойство. Его возможные проявления — от слепого копирования поведения, жестов, интонации до сознательного, мотивированного подражания. 
Одним из психологических механизмов общения является соревнование — свойство людей сравнивать себя с другим человеком, желание быть «не хуже других», не «ударить лицом в грязь». Соревнование вызывает напряжение умственных, эмоциональных и физических сил. Хорошо, когда соревнование является стимулом развития, плохо, когда оно перерастает в соперничество: у мужчин в деловой сфере, у женщин — в личной (кто лучше выглядит, одет и имеет больший успех у мужчин). 
И, наконец, третий уровень взаимодействия людей — это убеждение: аргументированное, сознательное, словесное доказательство своих идей, мнений, поступков. Убеждение лишь тогда действенно, когда опирается не только на слова, но и на дела, эмоции, эффекты заражения, внушения и подражания. И те руководители, которые умело пользуются при общении с людьми всем набором психологических механизмов, добиваются большего успеха в своей деятельности. 
Межличностные отношения в группе очень важны для взаимодействия руководителя и подчиненных, а также членов группы одного статуса. Они включают в себя как восприятие, так и понимание людьми друг друга. 
Понимание может быть разной глубины проникновения в сущность личности, индивидуальности другого. Нижнему, поверхностному уровню понимания свойственно восприятие лишь внешнего «рисунка» поступка человека без проникновения в мотивы и цели, в личностные особенности, оценка в черно-белых тонах: хорошо или плохо. На втором уровне, средней глубины, анализируются отдельные качества человека: ум, черты характера, темперамент, оценка идет большей частью по интеллектуальным особенностям: умный или глупый; по характеру: жесткий или мягкий, вспыльчивый или уравновешенный. 
Самый высокий, третий уровень глубокого понимания человека включает выявление системы ведущих целей и мотивы поведения, выделение связей между отдельными поступками и личностью в целом, умение проникнуть в скрытые резервы и способности человека, способность прогнозировать поведение человека на основе понимания его индивидуальности. 
Существуют две формы познания — эмпатия — способность эмоционально воспринять другого человека, проникнуть в его внутренний мир, принять его со всеми его мыслями и чувствами. Способность к эмоциональному отражению у разных людей неодинакова. Выделяют три уровня развития: первый уровень —низший, общаясь с собеседником, человек проявляет своеобразную слепоту к состоянию, переживаниям, намерениям собеседника; второй уровень — по ходу общения у человека возникают отрывочные представления о переживаниях другого человека; третий уровень — отличает умение сразу войти в состояние другого человека не только в отдельных ситуациях, но и на протяжении всего процесса взаимодействия с ним. 
Логическая форма познания личностных особенностей себя и других людей — рефлексия. Для рефлексии свойственна усиленная подверженность определенным тенденциям искаженного понимания особенностей других людей на основе стереотипизации, когда по одной-двум чертам относят человека к определенному стереотипу и приписывают ему набор качеств, присущих этому стереотипу: 
а) безотчетное структурирование личности другого человека проявляется в том, что логически объединяются в целостный образ только строго определенные личностные черты и тогда всякое понятие, которое не вписывается в этот образ, отбрасывается. 
б) эффект «ореола» и другие рассмотренные ранее эффекты. 
Для руководителя коллектива очень важно глубокое понимание человека. Оно способствует более гибкому поведению, уменьшению ненужных руководящих воздействий, росту ответственности, самостоятельности и творческой отдачи сотрудников группы.

Лекция 10. Социально-управленческая ситуация

Возникающие в процессе управления предприятием задачи зачастую по своей сути ситуационные, то есть являются следствием нарушений в  механизме, структуре и процессе управления под воздействием различных факторов. Это обусловлено тем, что современные объекты управления весьма сложны, а внутренняя и внешняя среда постоянно изменяется. В результате возникает необходимость варьировать формы, методы, системы управления в зависимости от объективных условий производственной деятельности предприятия, используя при этом ситуационный подход. 
Для разрешения управленческих ситуаций необходимо: 
1. Исследовать причины и источники возникновения ситуаций; 
2. Определить объекты, на которые могут быть направлены управленческие воздействия с целью разрешения ситуаций; 
3. Разработать процедуры управления, адекватные целям разрешения ситуаций. При этом используются различные подходы. 
Так, предлагается подразделять все ситуации на текущие, соответствующие структуре объекта управления и его функционированию в данный момент времени, и полные, когда учитывается вся совокупность возникающих ситуаций и принимается во внимание состояние системы управления. Каждый из типов управленческих ситуаций обобщается по ряду признаков. Однако этот подход является безупречным лишь теоретически и не позволяет конструктивно исследовать возникающие организационно-экономические проблемы. 
Среди других подходов необходимо отметить описание характеристик управленческих ситуаций, основанное на анализе процессов принятия решений. 
Общая схема процесса разрешения управленческих ситуаций следующая: 
1. Определение участков деятельности, на которых создались трудности; 
2. Описание ситуации; 
3. Упорядочение трудностей по сложности, их формулирование и последующее разрешение. 
При этом акцент делается на источнике возникновения проблемной ситуации и прогнозировании ее развития, но характеристики ситуации не раскрываются. 
В качестве базовой для анализа и разрешения управленческих ситуаций может быть использована модель, основанная на учете ряда источников управленческих ситуаций во внешней и внутренней среде предприятия, рассмотрении их содержательных характеристик и использовании нескольких стратегий разрешения ситуаций. 
Существенным недостатком этой модели является то, что в ней не заложены интересы потребителей, на которые должны быть ориентированы предприятия в рыночных условиях. Ограниченный набор используемых стратегий разрешения управленческих ситуаций не позволяет адекватно описывать деятельность предприятий на современном этапе развития производства. 
Необходимость классификации управленческих ситуаций вызвана тем, что их распознавание является первым этапом процесса разрешения ситуационных задач управления. Классифицируя управленческие ситуации, целесообразно исходить из того, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие в данный момент. Затем необходимо определить источники возникновения управленческой ситуации и дать их характеристику. 
Обычно рассматривают три стадии жизненного цикла предприятия: создание, функционирование и ликвидация. В соответствии с этим можно выделить три типа управленческих ситуаций: ситуации процессов развития (СР), оперативные ситуации (СО), ситуации переходных процессов (СП). 
Источники управленческой ситуации следует выделить в соответствии с выполняемыми на предприятии функциями и связями с внешней средой, а также с учетом участников деятельности предприятия и их интересов. 
Являясь сложной социально-экономической и производственно-технологической системой, современное предприятие в процессе достижения поставленной цели реализует набор различных функций: производственно-технологическую, маркетинговую, инновационную, социальную, экологическую, экономическую, организационную и т.д. 
Реализация этих функций предполагает: 
1. Труд производственного персонала, включающий преобразование сырья и энергии в какой-либо материальный результат. 
2. Необходим труд инженерно-технического персонала, направленный на получение новых или упорядочение имеющихся знаний, необходимых как для вещественно-энергетических преобразований, то есть интеллектуальное обеспечение производства при функционировании предприятия. 
3. Следует учесть деятельность управленческого персонала по организации и управлению трудом производственного персонала в процессе получения конечного результата деятельности предприятия. 
Это позволяет выделить три структурных блока или подсистемы предприятия, которые могут быть источниками управленческой ситуации: производственную подсистему (ПП), интеллектуальную подсистему (ИП), управленческую подсистему (УП). 
У любого предприятия, которое хотя и является относительно обособленной единицей и функционирует автономно, существуют информационные и материальные связи с внешней средой. Прежде всего это связи с вышестоящими органами государственной власти и хозяйственного руководства, от которых по отношению к данному предприятию исходят управляющие воздействия, то есть с директивной средой (ДС). Предприятию необходимы также связи, по которым осуществляются взаимодействия с множеством других организаций, не оказывающих на данное предприятие непосредственного административного воздействия. Это равноправная среда (РС), которая включает поставщиков сырья и материалов, партнеров по производству и др. Одними из самых важных представляются связи с потребительской средой (ПС). Вводя этот элемент внешней среды, следует исходить из того, что цель любого предприятия лежит за пределами самого предприятия. Она находится в общественном окружении, ибо предприятие есть орган общества. И есть только одно выдерживающее проверку определение цели предприятия: создать потребителя и удовлетворить его интересы. Потребителей продукции, покупателей, клиентов следует рассматривать как важнейших участников деятельности предприятия в рыночных экономических условиях. 
Источниками возникновения каждого типа управленческих ситуаций могут быть не только производственная, интеллектуальная и управленческая подсистемы, директивная, равноправная и потребительская среды, но и результаты их взаимодействий. Число элементов внутренней и внешней среды предприятия и их различных сочетаний характеризует размерность источника управленческой ситуации и может колебаться от одного до шести. В последнем случае (ПП-ИП-УП-ДС-РС-ПС) имеет место полная цепь возможных взаимодействий. 
Источникам управленческих ситуаций в отдельных элементах внутренней и внешней среды предприятия можно дать самую общую характеристику с учетом живого труда персонала (Т), предметов (П),орудий (О), условий (У) и результатов (Р) труда. Интерпретация содержания этих характеристик определяется конкретными различиями процессов в каждой подсистеме предприятия и элементах внешней среды. Так, процессы в производственной подсистеме можно охарактеризовать живым трудом производственного персонала основного, вспомогательного и подсобного производства, а в управленческой подсистеме — трудом руководителей различных звеньев, технических исполнителей и работников тех служб, характер деятельности которых не связан с интеллектуальным обеспечением. Определенным образом могут быть описаны предметы, орудия, условия и результаты труда во внутренней и внешней среде. Следует отметить, что каждая из пяти характеристик может иметь как качественную, так и количественную оценку. Например, качественный показатель живого труда в производственной подсистеме — это квалификационный состав производственного персонала, а количественным является соотношение численности основного и вспомогательного производственного персонала. Учет всех возможных сочетаний компонент труда дает в итоге 31 тип содержательных характеристик источников управленческих ситуаций. 
Таким образом, приняв во внимание три признака управленческих ситуаций (стадию функционирования предприятия, источник ее возникновения и содержательную характеристику), можно дать полную классификацию управленческих ситуаций, представив ее в виде трехмерной таблицы. 
Анализ полученного классификатора позволяет сделать следующие заключения. 
1. Теоретически в рамках рассматриваемой модели может реализоваться 5859 управленческих ситуаций. 
2. Одним из самых существенных признаков управленческой ситуации является ее размерность (уровень системной сложности), которая определяется числом взаимосвязей подсистем внутренней и внешней среды предприятия и их содержательных характеристик. С этой точки зрения в классификаторе можно выделить 30 типов управленческих ситуаций: от размерности 1ґ1ґ1 до 1ґ6ґ5. Размерность 1ґ1ґ1 соответствует простейшим управленческим ситуациям с одним источником и одной содержательной характеристикой (например, типа СО, ПП и Т). При размерности 1ґ6ґ5 реализуется максимально возможное число сочетаний источников управленческой ситуации и содержательных характеристик (ситуация типа СО, ПП-ИП-УП-ДС-РС-ПС и Т-О-П-У-Р), что соответствует самым сложным проблемам в хозяйственной деятельности, связанным, например, со строительством новых предприятий и организацией их работы, переходом на новый вид продукции и др. 
3. Классификатор позволяет делать прогноз развития управленческой ситуации, так как является инструментом, позволяющим вполне определенно говорить о размерности развивающейся управленческой ситуации и о числе тех связей, которые придется реализовать для ее разрешения. 
Разрешение управленческой ситуации — это процесс воздействия на подсистемы предприятия и элементы внешней среды с целью поддержания их в установившемся режиме или перевода их в желаемое состояние. Под стратегией разрешения управленческой ситуации следует понимать выбор определенного вида управленческой деятельности по реализации одного из вариантов связей между источником возникновения ситуации и объектом воздействия. В соответствии с этим можно выделить и дать определение шести видам стратегий разрешения управленческих ситуаций: регулирование, адаптация, средообразование, маркетинг, инновация и лоббирование. 
Регулирование и адаптация представляют собой управленческую деятельность по стабилизации или изменению состояния подсистем предприятия путем воздействия на каждую из них или на несколько, что является откликом на различного рода отклонения во внутренней (регулирование) или во внешней (адаптация) среде предприятия. Средообразование предполагает воздействие на равноправную и/или директивную среду, маркетинг — на потребительскую среду с целью изменения их в благоприятном для предприятия направлении. При этом источник управленческой ситуации может находиться как во внешней среде, так и в производственной или управленческой подсистеме предприятия. Если источником управленческой ситуации является интеллектуальная подсистема, то независимо от направления управленческого воздействия реализуется инновационная стратегия. Следует подчеркнуть особое значение при разрешении управленческих ситуаций маркетинговой и инновационной стратегий, так как для достижения своей цели на предприятии выполняются две основные функции: маркетинговая и инновационная. 
Маркетинг — это уникальная функция предприятия и без нее невозможно разрешение ряда управленческих ситуаций. Базовые инструменты современного маркетинга — это исследование и анализ рынка, политика цен, реклама, послепродажное обслуживание, продажа в кредит и др. Цель маркетинга — сделать сбыт лишним, т.е. знать и понимать потребителя настолько хорошо, что продукт или услуга устраивают его и продаются сами. В идеале результат маркетинга — потребитель, готовый купить. 
В развивающейся экономике предприятие обязательно выполняет функцию инновации. Результатом инновации может быть новый продукт, новое удобство, новая потребность, качество, экономическая удовлетворенность, новая цена. Самая продуктивная инновация — это новый продукт, создающий новый потенциал удовлетворенности. Как правило, такой продукт стоит дороже, но в конечном счете он делает экономику более продуктивной. Цена продукта — лишь одно из измерений ценности инновации. Новое применение старых продуктов тоже может стать инновацией. Инновация — совсем не обязательно изобретение в техническом смысле. Это скорее экономический термин. Социальные и экономические инновации часто оказываются важнее технических. Инновацию можно определить как задачу наделения человеческих и материальных ресурсов новой способностью производить богатство или превращение потребностей общества в возможности для прибыльного бизнеса. 
Как и всякий вид управленческой деятельности, процесс разрешения управленческой ситуации реализуется в рамках определенных циклов управления, начиная с этапа идентификации ситуаций и заканчивая выработкой и реализацией управленческого воздействия. Информация от источника ситуации воспринимается управленческой подсистемой как совокупность входных сообщений. Их преобразование в управленческие решения и воздействия составляет сущность информационной составляющей процесса управления. Решения реализуются путем воздействий, направленных на одну или несколько подсистем предприятия и внешней среды. 
Последовательный перебор всех возможных связей между подсистемами предприятия и элементами внешней среды по принципу «один источник управленческой ситуации +одно управленческое воздействие = один элементарный цикл управления» дает полный набор элементарных циклов управления. При этом получается 36 элементарных циклов управления, которые связывают источник возникновения ситуации и непосредственный объект воздействия. Все элементарные циклы управления можно свести в матрицу. Как видно, элементарные циклы управления объединены по видам стратегий разрешения управленческих ситуаций. Элементарные циклы управления 1-6 — инновация, 7-12 — регулирование, 13-21 — адаптация, 22-31 — средообразование, 32-36 — маркетинг. При этом любой реальный цикл управления может быть представлен как наложение параллельно или последовательно реализуемых элементарных циклов вплоть до всей их суммы. Таким образом, в рамках развитых модельных представлений применительно к рыночным экономическим условиям дана полная классификация управленческих ситуаций и описаны возможные стратегии их разрешения.

Лекция 11. Социальные роли руководителя организации и  индивидуальные особенности личности

Мы часто не можем  понять, откуда исходят отрицательные  эмоции, конфликтные ситуации в группе. Оказывается, их источники можно  найти, если рассмотреть схему ролевого поведения человека, предложенную, например, американским психологом Олпортом. Все начинается с необходимости  выполнения социальной роли. Например, человека хотят назначить на должность  руководителя. Критерии ожидания могут  быть разными в разных группах: одни ждут демократического или даже либерального руководителя (особенно в творческих и научных группах), другие — более  строгого и авторитарного (чаще в  производственных группах). Далее роль передается человеку и очень важным становится фактор его личности и  индивидуальности. Человек должен как  бы понять, чего от него хотят и какие  требования к нему предъявляют. Без  понимания своей роли и основных функций очень трудно справиться со своей ролью. Часто на это не обращают внимания, а при возникновении  конфликта оказывается, что человек  даже не понял, чего от него ждут. Некоторые  люди сознательно принимают на себя ту или иную роль, заранее понимая, что они не будут делать того, чего от них ждут, но надеются, что «авось пронесет». 
После того как человек понял роль, он должен ее принять или отклонить, как соответствующую или не соответствующую его индивидуально-психологическим особенностям. 
Принятие роли сопровождается процессом обучения новым функциям, выработки определенных позиций, стиля поведения и общения. Понимание и принятие новой роли очень сложное дело, требующее напряжения умственных и нравственных сил, внутренней перестройки, осознания своего нового положения. Надо дать время человеку на это сложное дело и не сбить его с толку, пока не закончился процесс вхождения в роль. Это применимо не только к деловым отношениям, но и к личным. 
Следующий этап в системе ролевого поведения — исполнение роли — имеет две стороны: поведение человека, исполняющего роль, и оценка окружающих. Последняя производится как самим человеком в виде самооценки, так и другими людьми, занимающими разнос статусное положение по отношению к оцениваемому, как говорят: сверху (начальником), сбоку (сотрудниками) и снизу (подчиненными). Когда составляют специальные экспертные анкеты, то обычно используют эти три типа оценки. Часто бывает, что самооценка и оценки другими людьми очень расходятся, поэтому рекомендуется иметь все время как бы обратную связь, т. е. интересоваться, особенно руководителю, что о нем думают «сверху, сбоку и снизу», и в соответствии с этим корректировать свое поведение. 
Статусно-ролевая концепция личности 
Статусно-ролевая концепция личности предполагает различение следующих понятий: 
1 Индивид (как единичный представитель чего-либо целого) 
2 Индивидуальность (то особенное, что отличает человека от других, включая как природные, так и социальные свойства). 
3 Личность (совокупность индивидуальных и социально-психических свойств, делающих человека способным к полноценному участию в социальном взаимодействии). 
Выработка личностных свойств происходит в ходе перемещения человека по различным статусным позициям (например, сын, муж, разведенный человек…) 
Статусы — некие позиции в многомерном социальном пространстве. Статус можно брать обобщенный или в сечении (экономический статус, статус в малой группе). Каждой статусной позиции соответствует соответствующий образец поведения, нормативно одобренный и ожидаемый от каждого, кто занимает эту позицию. Такой образец поведения называется социальной ролью. 
Роль — нормативно регулируемое участие индивида в конкретном процессе социального взаимодействия с определенными ролевыми партнерами. 
Ролевая идентификация — усвоение образцов поведения (кодов), связанных с той или иной статусной позицией. Чем выше статусная позиция, тем выше предписания относительно допустимых действий и т.д. 
Многообразие статусов человека, а также многообразие действий, связанных с каждым статусом ведет к многообразию ролевого набора (к репертуару социальных ролей). Это дает возможность ролевого конфликта. Такой конфликт может возникнуть между ролями как несовместимость в данной конкретной ситуации. Конфликт может возникнуть в связи с различными требованиями к выполнению одной и той же роли. Возможна ситуация, когда личность находится в пограничной, маргинальной ситуации. 
Процессы социальной мобильности обуславливают возникновение маргинальных ситуаций. Это состояние индивидов или групп людей, находящихся на границе культур и социальных общностей, которые участвуют во взаимодействии, но не примыкают полностью ни к одной из них. 
Маргинальная ситуация может стать причиной конфликтов, отклоняющегося поведения. Эта ситуация может сформировать у личности беспокойство, агрессивность, сомнение в личной ценности, боязнь в принятии решений. Но маргинальная ситуация может стать источником социально эффективных творческих действий. 
Личность в статусно-ролевой концепции предстает как репертуар социальных ролей, причем социальная роль — своеобразный механизм взаимодействия личности и общества. Посредством ролей общество как бы «набирает персонал». Это не исключает определенной автономии, связанной с возможностью выбора. Функция выбора — основа формирования личности, и именно выбор является реализацией субъективности человека. 
Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу. 
1. “Кадровый стратег” — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом). 
2. “Руководитель службы управления персоналом” — организатор работы кадровых подразделений. 
3. “Кадровый технолог” — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала). 
4. “Кадровый инноватор” — руководитель, лидер—разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации. 
5. “Исполнитель” — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику. 
6. “Кадровый консультант” (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала; 
Выделяют также следующие роли руководителя: 
/ — первичные функции: 
1) лидер как вдохновитель; 
2) лидер формирует убеждения для группы; 
3) как организатор (определяет цели, координирует груп- 
повые действия); 
4) как «плановик» — планирует, решает, как группе достичь цели; 
5) как политик — защищает интересы, права группы; 
6) как контролер взаимоотношений в группе; 
7) как распределитель благ и привилегий, как «разда-валыцик» наград и наказаний. 
// — дополнительные функции: 
1) как пример для подражания; 
2) как символ группы; 
3) как искупительная жертва (может стать объектом агрессии при разочаровании группы). 
Руководитель учитывает одновременно 3 группы потребностей: 
1) индивидуальные потребности; 
2) потребности задачи — завершить работу; 
3) потребности группы. 
Важно гармонизировать все потребности. 
Выделяют автократично-либеральный континуум стиля руководства:

Автократичен Демократичен Либерален

1 — руководитель  принимает решение сам и его  объявляет; 
2 — руководитель предлагает решение сотрудникам; 
3 — руководитель представляет идеи, вызывает, порождает вопросы, отвечает, объясняет свои идеи и решения; 
4 — руководитель представляет пробное решение, которое можно и изменить после обсуждения; 
5 — руководитель представляет проблему, слушает и учитывает предложения сотрудников, находит взаимоприемлемое решение; 
6 — руководитель ставит определенные границы и предлагает группе найти решение; 
7 — руководитель позволяет сотрудникам действовать свободно в существующих рамках. 
На основе континуума, где одна крайность — руководитель, ориентированный на задачу, работу, и другая крайность — руководитель, ориентированный на сотрудников. Ренсис Лайкерт предлагает 4 базовые системы лидерства: 
Система 1 Система 2 Система 3 Система 4 
Эксплуататорско-авторитарная Благосклонно авторитарная Консультатив-но демократи-ческая Основа на участии в управлении подчиненных

Система 4 предполагает, что отношения между руководителем  и подчиненными строятся на основе доверия.

Лекция 12. Мотивация  поведения личности в организации

Мотивация — это  внутреннее состояние человека, связанное  с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его  действия к поставленной цели. 
Главное в мотивации — ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной). 
Потребность — люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа — это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и др.). 
Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, в независимости может проявляться в край не болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться. 
Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь — это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния чужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей. 
Основными функциями мотивации являются: 
• побуждение к действию, 
• направление деятельности, 
• контроль и поддержание поведения. 
Побуждение к действию. Мотивы — это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий — как немотивированный или обладающий низкой мотивацией. 
Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее — они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность. 
Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег. 
Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. 
Основные потребности человека 
Можно выделить достаточно широкий круг потребностей, лежащих в основе трудовой мотивации и оказывающих влияние на организационное поведение и работу человека. В данном разделе мы рассмотрим те потребности, которые следует учитывать в первую очередь при разработке системы управления персоналом организации и, в частности, системы стимулирования труда. 
1. Физиологические потребности — это такие потребности, как потребность в еде, воздухе, воде, одежде, крыше над головой, то есть потребности, обеспечивающие само существование человека как биологического организма. 
2. Потребности в безопасности. Сюда можно отнести такие потребности, как потребность в том, чтобы быть защищенным от физической или психологической опасности, иметь надежное место работы, гарантированную занятость, уверенность в завтрашнем дне и т.п. 3. Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию. 
4. Потребность в оценке и уважении. Люди стремятся занять определенное место в обществе или в организации и подчеркнуть это положение определенными символами статуса (отдельный кабинет, машина, квартира в определенном районе, манера одеваться и т.д.). Для многих людей, когда они выбирают место работы, соображения престижа имеют очень большое (а иногда определяющее) значение. Поскольку человек часто отождествляет себя с той организацией, в которой он работает, то для него важно, чтобы в глазах других людей его организация представлялась как привлекательное и достойное место работы. 
Сюда можно отнести также потребность в самоуважении и в профессиональных достижениях, желание добиться успеха, иметь престижную и уважаемую другими работу и в получении одобрения, признания со стороны организации, руководства, товарищей по работе или подчиненных. 
5. Потребность в самоактуализации — это желание максимально pea лизовать свой профессиональный и личный потенциал. Люди с высокой потребностью в самоактуализации стремятся работать на максимуме своих возможностей. Это делает их самым ценным резервом организации. Создание необходимых условий для использования этого резерва — это важнейший шаг, способствующий повышению конкурентоспособности и эффективности организации. 
6. Власть и оказание влияния. В условиях организации этот мотив может проявляться не только в стремлении человека оказывать влияние на других людей, но и в желании осуществлять контроль за своей рабочей ситуацией, в стремлении к большей самостоятельности в работе. Учет этой группы потребностей проявляется в том, что все нарастающее число компаний готовы делегировать больше полномочий и ответственности своим сотрудникам. 
7. Потребность в достижении. Потребность в достижении высокого результата, желание преуспеть в условиях конкуренции имеет большое значение для понимания рабочего поведения человека. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают принимать на себя ответственность при решении проблем, стремятся устанавливать для себя довольно сложные цели и идут на рассчитанный риск, чтобы достичь этих целей. Кроме того, они стремятся получать обратную связь относительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу. 
Люди с высокой потребностью в достижении характеризуются следующими особенностями. 
• Склонность к средней степени риска, к рассчитанному риску. Многие считают, что люди, имеющие высокую потребность в достижении, склонны к высокому риску. Однако результаты исследований показывают, что это не так. Люди с низкой потребностью в достижении склонны либо к тому, чтобы действовать наверняка (то есть к отсутствию риска), либо к неоправданно высокому риску, тогда как индивиды с высокой потребностью в достижении склонны к средней степени риска, к рассчитанному, взвешенному риску. Это верно как для детских игр, так и для принятия важных решений и выполнения ответственных работ в профессиональной деятельности. 
• Потребность в немедленной обратной связи. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают такие виды деятельности, которые дают возможность получения немедленной и точной обратной связи о достижении цели. Они тяготеют к таким работам или таким профессиям, где в самой работе заложена возможность оценки и обратной связи. 
• Удовлетворение от самого процесса завершения работы. Люди с высокой потребностью в достижении находят удовлетворение в самом процессе выполнения заданий, что не обязательно должно сопровождаться материальными поощрениями. Индивиды с высокой потребностью в достижении рассматривают деньги как форму обратной связи или показатель того, как оценивается их работа. 
• Увлеченность работой. Если человек с высоким уровнем потребности в достижении выбрал цель, то он имеет тенденцию полностью посвящать себя работе, пока она не будет успешно завершена. Они не любят бросать дело на полдороги и не любят работать вполсилы. 
• Оптимистичный взгляд на своих подчиненных. Руководители с высокой потребностью в достижении больше доверяют своим подчиненным и склонны видеть их в лучшем свете. 
• Методы, используемые при мотивации подчиненных. Руководителей с высокой потребностью в достижении интересуют те аспекты работы, которые дают простор для более полной реализации возможностей работников. Они пытаются организовать работу своих подчиненных так, чтобы те имели больше возможностей для самореализации. Руководители со средним уровнем потребности в достижении интересуются в основном символами статуса, а руководители с низкой потребностью в достижении — безопасностью и надежностью работы. Это в свою очередь накладывает свой отпечаток на то, как они мотивируют своих подчиненных. 
• Привлечение подчиненных к постановке целей или принятию решений 
Руководители с высокой потребностью в достижении придерживаются такого стиля управления, который характеризуется высоким уровнем сотрудничества с подчиненными (его называют партисипативпым стилем управления) — они с готовностью допускают своих подчиненных к постановке целей или принятию решений, тогда как руководители с низкой потребностью в достижении не склонны привлекать своих подчиненных к процессу принятия решений. 
• Ориентация на задачу и ориентация на людей. Руководителей с высокой потребностью в достижении интересуют как люди, так и решаемые ими задачи. Руководителей со средним уровнем потребности в достижении волнует в основном то, как решаются производственные задачи, а людей с низкой потребностью в достижении беспокоит преимущественно самозащита и стремление обеспечить собственную безопасность. 
Серьезный вопрос, который стоит перед любым руководителем, желающим повысить заинтересованность подчиненных в высоких результатах, в повышении качества труда, — что надо сделать, чтобы они воспринимали интересы своего подразделения и организации как свои собственные? Это требует от руководителя умения опереться на те потребности, в которых тесно переплетаются интересы работников и интересы организации. К этим потребностям можно отнести следующие: 
* потребность в принадлежности и приверженности к организации, 
* потребность в профессиональном росте и должностном продвижении, 
* потребность в личностном росте. 
Потребность в принадлежности и приверженности к организации. Восприятие целей и задач, стоящих перед организацией, как своих собственных является мощным фактором, оказывающим влияние на трудовую мотивацию работников-Организации, сумевшие поддержать и развить эту потребность у своих работников, получают в итоге колоссальную отдачу. Поддержание высокого уровня осведомленности работников о положении дел в организации и о перспективах ее развития, привлечение работников к решению важнейших организационных проблем, практика управления, ориентированная на более полный учет интересов работников — все эти меры способствуют усилению трудовой мотивации персонала, повышению готовности работников напряженно работать в интересах компании. 
Потребность в профессиональном росте и должностном продвижении. Руководители могут воздействовать на мотивацию подчиненных, учитывая их потребность в профессиональном росте и должностном продвижении. 
Потребность в личностном росте. Личностный рост для многих работников является мощным стимулом к работе. Работники, которым на работе предоставляются такие возможности, могут полнее раскрыть свой потенциал, они склонны испытывать более высокий уровень удовлетворенности своим трудом. Некоторые люди испытывают чувство неудовлетворенности своей работой и организацией в целом, если у них на работе нет возможности личностного роста. 
Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат — производительность работников повышается. 
В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь. 
Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам. 
Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации. 
Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации. Как правило, экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации. 
Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных. В таблице 6-4 представлены основные источники, с которыми может быть связана удовлетворенность трудом. 
Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и т.п.).

Лекция 13. Трудовая мотивация личности в организации

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний  на мотивационную сферу работника  и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп  факторов: 
* индивидуальные особенности работников, 
* социальные характеристики рабочей ситуации, 
* условия работы, 
* управленческая практика, 
* политика в отношении персонала. 
Индивидуальные факторы 
* Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо. 
* Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания. 
* Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ (рис. 6-4). 
* Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится. 
Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций. 
Социальные характеристики рабочей ситуации 
Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы — они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил. 
Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию и на мотивацию поведения работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу. 
Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации и мотивации поведения персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. 
Условия работы 
Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте. 
Управленческая практика 
Сложившая в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и др.) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей. 
Политика в отношении персонала 
Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации. Например, политика неувольнения на АйБиЭм мотивировала работников к тому, чтобы продолжать работу в компании, хотя для реализации этой политики пришлось «урезать» многие льготы, которые имел персонал компании. 
Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуризации работ с использованием трех основных методов: расширение труда, обогащение труда и повышение качества трудовой жизни. 
Расширение и обогащение труда 
Один из первых современных способов улучшения отношения работников к выполняемой работе и повышения уровня их трудовой мотивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности. Если работа рабочего автомобильного конвейера состояла в закручивании болтов только на левых колесах (с одной стороны ленты конвейера), то его работа могла быть расширена за счет того, что рабочему предлагалось закручивать болты на всех четырех колесах. Работник теперь должен был выполнять большее число операций того же уровню сложности. 
Обогащение труда — это практика предоставления работникам возможности иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю. 
Обогащение труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует более высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расширению труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и самостоятельность исполнителя. 
Руководитель, решивший повысить уровень трудовой мотивации своих подчиненных за счет обогащения их труда, часто сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности обусловлены специфическими особенностями той профессиональной деятельности, которую выполняют его подчиненные, — не всегда понятно, за счет чего можно добиться обогащения труда той или иной категории персонала. Целенаправленная работа по воздействию на трудовую мотивацию подчиненных через обогащение их труда пойдет легче, если знать принципы, лежащие в основе такой работы, и их воздействие на трудовую мотивацию. Поскольку нет и быть не может универсального рецепта относительно того, как обогащать разные виды работ, то полезно познакомиться с общими принципами, которые могут быть применены в разных ситуациях. 
Повышение качества трудовой жизни 
Концепция качества трудовой жизни направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель — так изменить мотивационный климат на работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов. 
Мотивация через постановку рабочих целей 
Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от четырех характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей: 
1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен достичь их. 
2. Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые. 
3. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь. 
4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем. 
5. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация 
относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу. 
Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели также и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей. 
Многочисленными исследованиями в организациях разного типа показано, что постановка конкретных целей повышает трудовую мотивацию работников. 
Постановка сложных, но приемлемых целей работы 
Для того, чтобы сформировать у работников достаточный уровень трудовой мотивации, цели, которые организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возможностям. Однако, если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные. 
Активное участие исполнителей в постановке целей 
Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников -привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. В частности, было обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указывает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу и поэтому скорее будут ставить реальные цели — не завышенные и не заниженные. 
Один из очень простых способов повысить принятие работником поставленных перед ним целей — объяснить ему логику постановки целей. 
Во-первых, объяснить, как были поставлены цели (например, учитывая уже достигнутые в прошлом результаты), чтобы работники понимали, что они получают от этого какие-то выгоды или преимущества. Во-вторых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на оплату работников. Работникам надо четко показать, что они не потеряют в зарплате, если они не смогут достичь поставленных целей, и показать, какие финансовые выгоды будут для тех работников, которые смогут добиться высоких результатов. В-третьих, участие работников в постановке целей должно быть добровольным, и это также следует разъяснить им. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей и подозревают руководителей в обмане. 
Система материального стимулирования 
Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. 
Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. 
Несмотря на очевидные преимущества увязывания оплаты с эффективностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как мотивирующий фактор. В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается такой прямой оценке, как в производстве и торговле. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации. 
Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. 
Моральное стимулирование работников 
Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. 
В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. — это была нормальная, принятая повсеместно практика. Проблема состояла в одном: формализм, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились лишь «для галочки». 
Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой — не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы. 
Изменение рабочего графика 
Еще один способ, воздействия на трудовую мотивацию работников — это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие: 
* Укороченная и удлиненная рабочая неделя; 
* Гибкий рабочий график; 
* Разделение работ; 
* Перерыв в карьере. 
Все эти подходы дают возможность сделать рабочий график более удобным для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов. 
Укороченная рабочая неделя. Для многих людей очень привлекательной является возможность иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя). 
Возможность иметь больше свободного времени является привлекательным стимулом для большинства людей. Многие организации предоставляют отдельным категориям работников, имеющим определенный стаж работы в организации, дополнительные дни к отпуску. 
В некоторых компаниях США программы предоставления свободного времени непосредственно связаны с производительностью работников: им предоставляется возможность уходить домой после выполнения определенного объема работы. 
Альтернативой укороченной рабочей неделе является удлиненная рабочая неделя. Это происходит тогда, когда работник имеет возможность переработки в согласованных рамках для завершения конкретной задачи или проекта. Переработанное время либо оплачивается, либо за переработки предоставляются отгулы (дополнительные дни к отпуску или в оговоренное время по согласованию с руководством). 
Одним из вариантов альтернативных рабочих графиков является надомная работа, когда работник может работать столько времени, сколько ему удобно, чтобы выполнить работу в срок. 
Гибкий рабочий график дает работникам большую степень контроля над своим рабочим временем. Для внедрения гибкого рабочего графика рабочий день разбивается на две части: обязательные часы присутствия на работе и гибкие. Организация обычно ставит условие, чтобы все работники присутствовали на своих рабочих местах в обязательное рабочее время, при этом они могут устанавливать удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени. Для организации это снижает уровень прогулов, опозданий и невыходов на работу, уменьшает текучесть кадров и повышает трудовую мотивацию работников. Для работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в часы пик и позволяет иметь больший контроль над своей работой. 
Неполный рабочий день — это предоставление работникам возможности работать неполный день или неполную неделю, иногда работники сами определяют удобный для себя график работы. 
Далеко не всегда технологический процесс и специфика работы позволяют руководителю использовать изменение рабочего графика для воздействия на трудовую мотивацию подчиненных. Тем не менее, полезно знать о том, что такая возможность существует. 
Информирование персонала 
Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи: 
1. Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения). 
2. Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают. 
3. Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач. 
4. Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании. 
5. Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов. 
6. Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.