Лекции по "Социологии и психологии управления"

Лекция 14. Принятие управленческих решений

Управленческое  решение состоит из трех этапов: 
— выработка управленческого решения; 
— принятие управленческого решения; 
— реализация управленческого решения. 
Управленческое решение характеризуется возможной многовариантностью действий. 
Задача руководителя — выбрать из множества является продуктом мыслительной, интеллектуальной вариантов один наиболее приемлемый для данной ситуации, данного времени. 
Управленческое решение — определенный вид действий, выбранный из множества возможных в данной ситуации. 
Содержание управленческого решения определяется целями, на реализацию которых направлено данное управленческое решение. 
Система управления выступает в качестве механизма выработки, принятия управленческого решения. Следовательно система управления должна быть адаптирована к выработке управленческих решений. 
В управленческом решении концентрируются теория, опыт, интуиция, наука управления и трансформируются в искусство управления. 
Виды управленческих решений: 
— по степени определенности информации выделяют три группы решений: 
1. Решения, принимаемые в условиях определенности, когда известна полная и достоверная информация о проблемной ситуации, целях, целях, ограничениях и последствиях решений. Такие решения являются программируемыми. 
2. Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности (или условиях риска), характеризуются неполной или частичной недостоверностью информации. Известны варианты решений и возможных последствий реализации решения, но не известна вероятностьих появления. 
3. Решения, принимаемые в условиях неопределенности. Характеризуются неполной и недостоверной информацией, связаны с необходимостью учета множества факторов: социальных, экономических, политических. Принимаются по новым и творческим задачам, являются непрограммируемыми. 
— по срокам действия управленческие решения разделяются на долговременные, среднесрочные, краткосрочные; 
— по масштабам, на которые распространяется сфера действия управленческого решения (весь завод или только один цех); 
— по организационному управлению, т.е. по способу реализации делятся на жесткие, ориентирующие (носящие рекомендательный характер), нормативные, гибкие; 
— по причинам возникновения могут быть программные, ситуационные, сезонные, инициативные, по предписанию; 
— по характеру целей — стратегические (определяющие генеральные задачи), тактические (определяющие более частные задачи), оперативные (направленные на осуществление первоочередных задач); 
— по количеству целей — одноцелевые и многоцелевые. В большинстве случаев управленческие решения являются многоцелевыми; 
— по количеству лиц, принимающих решение — индивидуальные и 
коллегиальные (групповые); 
— по содержанию — экономические, политические, идеологические, технические, организационные и др. 
Методы выработки управленческих решений. 
При выработке управленческих решений используются экономико-математические методы, методы сетевого планирования, методы всех тех наук, которые используются в управлении; при анализе ситуации, выявлении проблемы используются методы, применяемые при анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. 
Требования к методам: 
— практическая применимость; 
— стоимость использования метода; 
— достоверность метода; 
— сбалансированность методов; 
— эффективность методов. 
Для выработки управленческого решения необходимо следующее: 
1. Выявление проблем в деятельности объекта, следовательно выявление и анализ проблемной ситуации, выявление главных, определяющих проблем; 
2. Формирование целей принятия решения. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики. 
3. Выявление полного перечня возможных альтернатив или вариантов решения. 
4. Выбор допустимых альтернатив и критериев их оценки. 
5.Предварительный выбор лучший альтернативы (предпочтительный вариант). 
Руководитель предприятия должен управлять процессом выработки управленческого решения, поставить задачу перед исполнителями по выработке управленческого решения, правильно принять управленческое решение, организовать реализацию управленческого решения. 
Управленческое решение должно ориентироваться на конечные результаты деятельности объекта, на маркетинговое управление. 
При выработке управленческого решения необходим анализ нескольких вариантов. При этом должны использоваться как количественные, так и качественные методы выработки и обоснования управленческого решения. 
Необходимо учитывать социальный характер последствий принятых решений. 
Необходима комплексная оценка эффективности управленческого решения по многим критериям. 
При выработке комплексных решений должны использоваться современные вычислительные средства. 
Необходимо рациональное разделение труда между руководителем и разработчиком, рациональное распределение ответственности. 
Оценка управленческих решений: методы, критерии. 
Управленческое решение оценивается по критериям (главным показателям). Обычно оценивается по одному критерию. 
Под критерием понимается показатель выбора или оценки альтернатив с точки зрения их эффективности в достижении цели. Примером критерия, широко распространенного в экономике, является показатель рентабельности, прибыли и др. 
Оптимальное решение — это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. 
Процесс оптимизации является дорогостоящим, поэтому ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи решаются с применением простых, эвристических методов (интуиции, суждения, рациональности). 
Методы оптимизации: анализ, прогнозирование, моделирование. 
Методы анализа: 
— Метод сравнения — позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы. Сравниваются отчетные и плановые показатели, плановые и показатели предшествующего периода, показатели работы за каждый день, межзаводские сравнения и др.; 
— индексный метод (при изучении сложных явлений); 
— балансовый метод; 
— метод цепных подстановок; 
— графический метод; 
— функционально-стоимостной анализ; 
— экономико-математические методы; 
— факторный анализ (определяется сила влияния факторов на какой-либо показатель с целью ранжирования факторов для улучшения показателя). 
Методы прогнозирования: 
— Метод экстраполяции — прогнозирование поведения или развития объектов в будущем по тенденциям его поведения в прошлом. Наиболее распространены методы экстраполяции по математическим моделям и графическая. 
— Экспертный метод — выработка коллективного мнения группы специалистов в данной области. 
— Параметрический метод — основан на установлении зависимостей между параметрами объекта и организационно-техническим уровнем производства с одной стороны и полезным эффектом или элементом затрат с другой стороны. 
— экспериментальный метод; 
— нормативный; 
— индексный; 
— оценки технических стратегий; 
— функциональный; 
— комбинированный. 
Методы моделирования: 
— логическое моделирование; 
— физическое; 
— экономико-математическое.

Методы принятия управленческих решения. 
При принятии управленческих решений используются экономико-математические методы, методы сетевого планирования, методы всех тех наук, которые используются в управлении; при анализе ситуации, выявлении проблемы используются методы, применяемые при анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. 
Требования к методам: 
— практическая применимость; 
— стоимость использования метода; 
— достоверность метода; 
— сбалансированность методов; 
— эффективность методов. 
Принятие управленческих решений базируется на постулате последовательности, т.е. решения необходимо упорядочить с точки зрения альтернативы для принимающего лица. 
Постулат максимилизации — выбор такого решения, которое обеспечивает максимилизацию целей управленческого решения. 
Процесс принятия решения — процесс преобразования информации о состоянии и функционировании объекта управления в информацию о более рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем. 
Для принятия управленческого решения в крупных системах необходима информация, которая должна быть объективной и достаточной. 
Необходима следующая информация: 
— цели и задачи объекта управления; 
— критерии деятельности и границы управляемости объекта; 
— состояние объекта управления; 
— механизм функционирования, законности и тенденции развития объекта управления; 
— возможности изменения условий деятельности объекта управления; 
— альтернативные стратегии деятельности; 
— возможные альтернативы управленческого решения; 
— последствия реализации альтернатив; 
— механизм выбора лучшей альтернативы. 
Ситуации, в которых принимаются управленческие решения: 
— число вариантов развития события невелико, к ним можно подготовиться; 
— число вариантов развития события велико, нельзя к ним подготовиться: 
— непрогнозируемые ситуации, события. 
Условия, в которых принимаются управленческие решения: 
— Условия определенности (известны варианты управленческого решения, альтернативы, результаты альтернатив и вероятность наступления результатов). 
— Условия риска (результаты не являются определенными, но вероятность каждого результата известна или результат известен, но вероятность его наступления не известна). 
— Условия неопределенности (невозможно определить ни вероятность потенциальных результатов, ни величину самих результатов). 
Процедура принятия управленческого решения: 
1. Определить цель управленческого решения (что должны получить в результате). 
2. Выявление возможных вариантов решения. 
3. Определение возможных исходов каждого решения. 
4. Оценка каждого исхода. 
5. Выбор оптимального решения на основе поставленной цели.

Лекция 15. Психодиагностика предпринимательских и организаторских  способностей

Четыре типа высшей нервной деятельности, имеющиеся  как у человека, так и у животных и определяющие динамику психических  процессов, являются одной из существенных природных предпосылок формирования тех или иных способностей. Однако, существуют и сугубо человеческие типы высшей нервной деятельности, определяемые соотношением в деятельности первой и второй сигнальной систем. У отдельных  людей относительно преобладает  первая сигнальная система — художественный тип, у других — вторая сигнальная система — мыслительный тип, у  третьих сигнальные системы уравновешены — средний тип. 
Предрасположенность художественного типа к образным представлениям, к творческому воображению, к воплощению мысли в художественных образах, а мыслительного типа — к обобщенному, абстрактному мышлению в известной мере оказывает влияние на результативность деятельности человека в соответствующих сферах творческого труда. 
Развитие способностей связано с усвоением и творческим применением знаний, навыков и умений. Особенно важна обобщенность знаний и умений — способность человека использовать их в различных ситуациях. Однако способности нельзя сводить к знаниям, умениям и навыкам. Способность — это устойчивые функциональные возможности личности. Способности определяют возможности человека к обучению, овладению знаниями и умениями. 
Способность к той или иной деятельности может вызвать направленность личности к тем или иным видам деятельности, то есть формирование его склонностей. В то же время склонность к той или иной деятельности свидетельствует о наличии необходимых свойств личности, требующихся в данной деятельности. 
Развитие способностей не следует понимать как количественный прирост природных задатков, как созревание того, что человеку дано от природы. Развитие способностей определяется теми требованиями, которые выдвигаются перед человеком в процессе его деятельности, разнообразием и содержательностью этой деятельности, проявлением максимальных усилий в ней. Трудолюбие, настойчивость и работоспособность — важнейшие, приобретенные при жизни предпосылки формирования способностей, 
Всякая профессия требует от человека определенных психических свойств. Однако это не означает, что люди, достигающие одинаковых успехов в той или иной профессии, обладают одинаковыми способностями. Люди могут в ряде случаев компенсировать недостаток одних свойств развитием других своих качеств. Но существуют и такие профессии, в которых основное значение имеют определенные ведущие, стержневые свойства, не подлежащие компенсации. Монтажник-высотник не должен страдать высотобоязнью, музыкант должен иметь музыкальный слух, дегустатор — развитый вкус и обоняние. 
При оценке профессиональных способностей следует учитывать психологическую структуру данной профессии, ее профессиограмму. При определении соответствия человека данной профессии необходимо не только разностороннее изучение данной личности научными методами, но и знание компенсаторных возможностей личности. 
Структура любой конкретной способности включает в себя универсальные или общие качества, отвечающие требованиям различных видов деятельности, и специальные качества, обеспечивающие успех только в одном виде деятельности. 
Соотношение ведущих и вспомогательных качеств в конкретной способности различается у разных людей и в зависимости от того, какое качество является ведущим, определяются необходимые вспомогательные способности и специфика деятельности, ее результат. Даже в рамках одной и той же деятельности человек может обладать различным сочетанием особенностей, которые позволят ему выполнять ее успешно, компенсируя недостатки. 
Основываясь на исследованиях американского психолога М. Шоу, отечественный ученый Р. Л. Кричевский в обобщенный портрет организатора, включает: 
1) биографические характеристики; 
2) способности; 
3) личностные черты. 
Важным биографическим показателем признается высокое образование руководителей. По данным японских исследователей, типичный японский менеджер имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам, а иногда и два диплома. Многие российские менеджеры также имеют и гуманитарное, социально-экономическое образование. 
Способности руководителя представляют собой второй блок его характеристик. Они делятся на общие (интеллект) и специфические (знания, умения и др.). Нельзя думать, что руководители сплошь высокоодаренные. Американские исследователи выяснили, что наиболее эффективными руководителями оказались не те, которые имеют чрезмерно высокие или низкие показатели интеллекта, а те, у кого они занимают промежуточное положение. Замечена такая закономерность: не все, кто отлично учится, становятся отличными руководителями. Р. Л. Кричевский, отмечая подобные наблюдения, предлагает шире использовать термин нашего психолога Б.М. Теплова, который он употребил в известной классической работе «Ум полководца» — «практический интеллект». Это, конечно, некая противоположность теоретическому (считаемому высоким) интеллекту, способному к большим обобщениям. Однако, по мнению Теплова, «нет ни малейшего основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического». 
Специфические способности личности — это специальные знания, умения, компетентность, информированность. Эти способности чаще проявляются у руководителя, в его конкретной деятельности. 
Здесь даны только самые общие характеристики, которые требуют от руководителя специфических знаний и умений. На самом деле их значительно больше. 
Черты личности — это последний блок характеристик организатора. К личностным чертам относят: стрессоустойчивость, способность доминировать, стремление к победе, уверенность в себе, креативность, эмоциональную уравновешенность, ответственность, предприимчивость, надежность, независимость, общительность. 
Охарактеризуем только некоторые из названных черт. Под способностью доминировать понимается умение руководителя влиять на подчиненных. В идеале каждый руководитель мечтает быть неформальным лидером, т.е. уметь влиять на людей благодаря только личным своим качествам. Влияние формального руководителя должно находить внутренний отклик у подчиненных, если же его нет, то руководитель не вправе рассчитывать на их полноценный труд. 
Нуждается в пояснении такая черта, как «креативность», или более по-русски — «способность к творческому решению задач». Это в значительной степени не только характеристика интеллекта руководителя, но и способность поощрять творчество своих подчиненных. 
Важной чертой личности руководителя считается его независимость. Она предполагает наличие собственной точки зрения на возникающие проблемы, однако не исключает учета мнений своих консультантов, коллег, подчиненных. 
Перечисленные личностные черты, естественно, не исчерпывают всего богатства характеристик руководителей, о чем свидетельствует отечественная и зарубежная литература. Вместе с тем каждый истинный руководитель, менеджер обладает индивидуальными качествами. Многое здесь зависит и от, как сейчас говорят, «самоменеджмента», т.е. желания и умения самосовершенствоваться. 
В зависимости от типа личности руководителя в организации складывается определенный стиль управления. 
Модели (стили) управления 
Тоталитарный 
1. Авторитарный 
2. Демократический 
3. Либеральный 
Анархический 
Различия этих моделей можно установить: 
1 по характеру отношений между управляющими и управляемыми 
1. Доминирование управляющих 
2. Конструктивное равноправие сторон 
3. Доминирование управляемых 
1 по способу принятия решений 
1. Принимает решение 1 человек. Качество зависит от его знаний, квалификации, опыта и т.д. Скорость принятия решения повышается, а реализация решений связана с усиленным внешним контролем лидера над членами группы. 
2. Решение возникает в результате коллективного обсуждения. Качество решения зависит от способности членов группы выражать свои мнения и выслушивать мнения других, а так же от способности лидера организовать дискуссию и при необходимости привлечь эксперта. Скорость принятия решений замедляется, однако увеличивается участие каждого в принятии решений, повышается значение самоконтроля в ходе выполнения решений. 
3. Минимизация управления может привести к тому, что решение так и не будет принято 
1 по характеристикам групп, для которых применима та или иная модель 
Чем выше уровень образования членов группы, чем более творческим является содержание их деятельности, тем менее приемлем авторитарный стиль. 
1 по ситуациям, в которых обосновано применение той или иной модели 
Например, экстремальные ситуации оправдывают применение авторитарной модели, а в ситуации сплочения группы лучше демократический стиль. 
Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы. 
Личная порядочность 
1. Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость. 
2. Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы. 
3. Рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения. 
Целеустремленность и продуктивность 
1. Результативность — ориентация на конечный результат. 
2. Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией. 
3. Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы. 
4. Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи. 
Навыки командной работы 
1. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими; 
2. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами; 
3. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания; 
4. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. 
Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности): 
1. Этичность. 
2. Коммуникабельность. 
3. Умение слушать. 
4. Контактность. 
5. Командная ориентация. 
6. Добросовестность. 
7. Рассудительность. 
8. Результативность. 
9. Настойчивость. 
10. Уверенность в себе. 
11. Преданность организации и деловая ориентация. 
Психологическая характеристика деятельности управленца предопределяется ее следующими специфическими особенностями: 
1) большим разнообразием содержания профессиональной активности, в то время как возможности овладеть различными видами деятельности у одного человека ограничены; 
2) повышенной ответственностью за состояние ресурсов и результаты деятельности (за себя, других, за дело в целом, состояние техники, за принятые решения); 
3) творческим характером работы, при обычном дефиците информации, времени и средств; 
4) особой ролью коммуникативных функций, поскольку управленческая деятельность протекает посредством общения, «работы с людьми»; 
5) высокой общей нервно-психической напряженностью. 
Так, если исходить из того, что существует сам феномен личности руководителя, а следовательно, и некая соответствующая ему психологическая структура (хотя, безусловно, мы можем его анализировать лишь как некий рисунок поведения и взаимодействия с другими людьми), то необходимо рассматривать целый комплекс характеристик: организаторские способности; коммуникативные качества; нравственно-этические характеристики отношения к другим людям; мотивационные факторы; волевую сферу; так называемый «практический» интеллект; личный характер; эмоциональную сферу; психодинамнческие характеристики; половозрастные характеристики. 
Качествами, которые противопоказаны организатору, являются повышенная чувствительность (сенситивность), которая плохо корректируется, высокая неуравновешенность и тревожность. 
Ядром психологической структуры личности руководителя являются, безусловно, организаторские способности, анализ которых «все еще является проблемной областью психологии менеджмента». Тем не менее специалисты (школа проф. Л. И. Уманского) выделяют здесь три основные подструктуры: 
1. Организационная проницательность. В обыденном языке она определяется как «чутье» руководителя, включающее: 
а) психологическую избирательность (внимание к тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителя и подчиненных, способность поставить себя на место другого); 
б) практическую направленность интеллекта (прагматическую ориентацию менеджера использовать данные о психологическом состоянии коллектива на решение практических задач); 
в) психологический такт (т. е. способность соблюдать чувство меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности). 
3. Эмоционально-волевая действенность. Это тот самый гипнотизм «влиятельности», способность воздействовать на других волей и эмоциями. Она складывается из таких факторов, как: 
а) энергичность, способность «заражать» и заряжать подчиненных своими желаниями, устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели; 
б) требовательность, способность добиваться «своего» при психологически грамотной постановке и реализации требований к подчиненным; 
в) критичность, способность обнаружить и адекватно оценить отклонения от намеченной программы в деятельности исполнителей. 
4. Склонность к организаторской деятельности. Она включает: 
а) готовность к организаторской деятельности, начиная от мотивационных факторов и заканчивая профессиональной подготовленностью; 
б) самочувствие в процессе организационной деятельности, т. е. «тонус» (стеничность чувств), удовлетворенность и работоспособность. 
От степени развитости перечисленных психологических структур зависит психологический тип организатора и, естественно, его индивидуальный стиль руководства. Стиль, как правило, определяют сочетанием таких компонентов, как директивность, коллегиальность и попустительство. В основу группирования стилей ложится степень выраженности этих трех компонентов, оцененных по десятибалльной шкале. При доминировании одного из них складывается «чистый», или выраженный стиль. Когда два компонента доминируют над третьим, возникает смешанный тип. Если же все три компонента выражены примерно в равной степени, стиль характеризуется как комбинированный. 
Жесткий директивный стиль за счет сильной централизованной власти часто дает высокие показатели эффективности, хотя обычно он вызывает конфликт с профессионалами-исполнителями, особенно при творческом характере работы. Коллегиальный стиль эффективен за счет заинтересованного подключения большого числа исполнителей к решению задачи. Комбинированный стиль имеет преимущества за счет гибкости руководства (и в этом смысле овладение новыми подходами к руководству становится для каждого менеджера важным внутренним резервом). 
Менеджер — профессионально подготовленный руководитель. Однако по эффективности своего руководства менеджеры различаются. От чего это зависит? Опрос выдающихся менеджеров США, Европы, Японии показал, что они в качестве важнейших факторов успеха в деятельности менеджера выделяют следующие: 
1. Желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера. 
2. Умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества). 
3. Гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находить нетривиальные решения. 
4. Оптимальное сочетание рискованности и ответственности в характере. 
5. Способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция. 
6. Высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка. 
Как видно, первые пять важнейших качеств преуспевающего менеджера представляют собой собственно психологические качества. 
Дальнейшее изучение личностных психологических качеств, обусловливающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности (Р. Стоцилл): 
1. Доминантность — умение влиять на подчиненных. 
2. Уверенность в себе. 
3. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость (умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку). 
4. Креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект. 
5. Стремление к достижению и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем). 
Д. Макклелланд отмечает следующий интересный факт: 
для бизнесменов, отличающихся выраженной потребностью в достижении цели, деньги сами по себе редко означают большую ценность, гораздо чаще они важны как показатель успеха. 
6. Ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям. 
7. Независимость, самостоятельность в принятии решений. 
8. Гибкость поведения в изменяющихся ситуациях. 
9. Общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми. 
Менеджеру требуются: 
• способность управлять собой, 
• разумные личные цели, 
• четкие личные ценности, 
• упор на постоянный личный рост и самосовершенствование, 
• навык системного решения проблем, 
• изобретательность и способность к инновациям, 
• высокая способность влиять, взаимодействовать с людьми, 
• знание современных управленческих подходов, 
• способность руководить, 
• умение обучать и развивать подчиненных, 
• умение формировать эффективные рабочие группы. 
Принципиальные требования к руководителям бизнес-единиц. 
• способность принимать решения и отвечать за их выполнение 
• умение разбираться в широком наборе функций, осуществляемых подразделением (НИОКР, производство, маркетинг и т.д.) 
• умение находить общий язык с партнерами по бизнесу (поставщиками, потребителями, профсоюзами и общественными организациями, банками, органами власти и т.д.) 
• обладание авторитетом среди подчиненных и умение создать рабочую обстановку в коллективе 
• способность принимать и осуществлять намечающиеся преобразования на предприятии. 
Убедитесь, что кандидат в руководители бизнес-единицы верит в ее будущее Как говорилось в теме 3, превращение подразделений в бизнес-единицы может быть чревато невозможностью их самостоятельной работы на рынке из-за неконкурентоспособности продукции. Важно, чтобы будущий руководитель знал, как и мог повысить конкурентоспособность своего подразделения за тот срок, в течение которого центральная компания (и/или конечные бизнес единицы) согласятся финансировать его нерентабельную работу прямыми субсидиями (покрытием завышенных затрат) либо через завышенные внутренние цены. 
Большинство руководителей внутри бизнес-единицы будут возглавлять отдельные функциональные области, значит, они должны быть специалистами в этих областях. Директора бизнес-единиц без особого труда определят, что должен представлять собой хороший руководитель НИОКР или начальник производства. 
Однако что касается тех видов деятельности, которых раньше на предприятии просто не было, — прежде всего, финансового контроля, то необходимо подготовить для них описания должностей и характеристики кандидатур, подобно тому как сделано это было для должности руководителя бизнес-единицы. 
Но в целом ответ на вопрос такой: руководители бизнес-единиц должны отвечать за подбор руководящих кадров для своих подразделений. Ведь им с этими руководителями работать. Впрочем, корпоративный центр может оставить за собой право вето в отношении назначений на определенные ключевые посты. 
Для того, чтобы новая организация оказалась работоспособной, необходимо перейти на новые принципы отношений ее структурных подразделений между собой. Постольку, поскольку полномочия передаются в процессе децентрализации сверху вниз, то таким же путем должна быть перераспределена и ответственность за результаты деятельности. 
Коль скоро подразделения имеют право принимать принципиальные решения, касающиеся рынка сбыта своей продукции (услуг), этот рынок и должен стать главным мерилом эффективности их деятельности. Продажи и прибыль — вот главные ориентиры в их работе. 
Однако постольку, поскольку они так или иначе функционируют в рамках единой структуры, используют общие ресурсы (продукцию и услуги других подразделений), основной и оборотный капитал компании, они должны отвечать и перед корпоративным центром, равно как и перед друг другом.

Лекция 16. Социальная ответственность менеджера

Поскольку руководитель, менеджер, стремятся управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников  его организации и всего общества и предвидеть их реакцию на свою деятельность. Руководителю, как и  лидеру, необходимо знать и суметь осуществить следующее: 
1. Формировать систему необходимо под конкретный замысел (цель), имеющийся у лидера. 
2. Важнейшим элементом системы является аппарат управления и регулирования потоков информации. 
3. Каждый из элементов системы (отделов организации) представлен людьми, и все многообразие отношений в системе определяется взаимодействиями отдельных людей. 
4. Все люди разные, и ни один человек не лучше другого. Вопрос состоит в том, насколько эффективно человеку удается использовать свой потенциал, а лидеру — создать оптимальные условия для реализации задатков неповторимого своеобразия черт каждого человека. 
5. Для человека легче подобрать соответствующее место в системе, чем пытаться изменить его личностные особенности путем давления или насилия. 
6. Когда соответствующее место в системе для человека найдено, следует регулировать взаимоотношения как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (начальник — подчиненный). До сих пор не открыт способ управления, который нельзя было бы назвать либо «кнутом», либо «пряником», т.е. система поощрений и наказаний — единственная система регулирования в руках лидера. 
7. Для каждого человека нужно подобрать индивидуальный способ поощрения и наказания в соответствии с его индивидуальными психологическими характеристиками. 
8. Прежде чем браться за реализацию индивидуального подхода в управлении, лидеру следует изучить собственные личностные особенности. 
9. Гибкостъ, мобильность, способность критически относиться к чужим и собственным стереотипам, способность развиваться, «переключаясь» и изменяясь, — основа профессионального успеха, психического и физического здоровья. 
Мы пытаемся изменить окружающих силой, потому что рассматриваем их отличия от нас как изъяны или дефекты. Неверно понимая других, мы теряем возможность предсказывать их действия. Мы даже не можем по-настоящему вознаградить окружающих, если их действия совпадают с тем, чего мы хотели бы от них. То, что для нас служит наградой, кому-то другому кажется безразличным. К каждому замку подходит свой ключ. Надо научиться воспринимать отличия окружающих как должное, а не как пороки или изъяны. 
Существует два вида управления: 
а) управление по отклонениям; 
б) рефлексивное управление. 
Первое управление традиционное. Узнав, что где-то произошел сбой, отклонение в технологическом процессе или в функционировании какого-то производственного отдела, или в деятельности и неведении сотрудника, руководитель «бросает все силы» на ликвидацию «отклонения». 
О рефлексивном же управлении, требующем очень высокую квалификацию руководителя, рассказать трудно: это управление предполагает, что руководитель способен заранее предугадать возможные в будущем трудности, разработать и осуществить заблаговременно план необходимых действий по решению проблемы, причем эти действия часто носят не прямой, а как бы косвенный, завуалированный характер даже вводят в заблуждение противника, но в конечном счете завершаются победой как над проблемой, так и над противником. 
Приведем небольшой пример рефлексивного управления. 
В автохозяйстве процветало пьянство, трудовая дисциплина была на низком уровне. Попытки нового директора «подкрутить гайки» натолкнулись на сопротивление председателя профкома. 
Психолог дал директору следующие советы: «Когда вернетесь на работу, вызовите плотника — пусть он построит возле проходной большой длинный стенд. Потом пусть придет художник и сделает на стенде длинный календарный график с фамилиями водителей. Затем дайте распоряжение бухгалтеру — пусть ежедневно выходит к стенду и мелом пишет за прошедший день заработную плату каждого водителя. Скажите своему заместителю по эксплуатации, чтобы он давал председетелю профкома самую выгодную работу. Замените ему автомобиль на новый». 
Прошло два месяца и народ загудел. Раньше профсоюзный босс был во всех выборных органах и президиумах, а теперь рабочие стали говорить, что пора этого жулика от кормушки оторвать. 
Через два месяца на очередных выборах его «выкатили» с этой выборной должности. 
В приведенной ниже таблице можно отметить различие в навыках эффективного руководства между различными категориями менеджеров.

Слабое умение руководить Высокие навыки руководства 
Не принимает по внимание того, Учитывает то, что лежит в осно- 
что лежит в основе поведения ве поведения подчиненных 
подчиненных 
Избегает действий, связанных с Если это требуется, наводит порядок 
наказанием 
Следует устаревшему стилю руко- Приспосабливает стиль руководства 
водства к переменам в обществе 
Не имеет представления о воздей- Понимает, что воздействует на 
ствиях, влияющих на осуществле- выполнение им своей роли 
ние им своей роли 
Вызывает отрицательное отношение Развивает добрые отношения с 
окружающих окружающими 
Не стремится к ясности Отдаст четкие указания 
Оставляет работу подчиненных на Регулярно анализирует работу 
самотек подчиненных 
Терпит посредственность Поощряет наилучшие примеры 
Недостаточно системно подходит Системно подходит к анализу 
к анализу работы работы 
Mаксимально делегирует полномочия Квалифицированно передает 
полномочия 
Обладает излишне негативным Избегает слишком частого применения 
стилем негативного подкрепления 
Пренебрегает возможностью поло- Создает позитивную обратную 
жительно отметить работу подчи- связь 
ненных 
Часто не справляется с трудны- Устанавливает приемлемые отно- 
ми людьми шения с трудными людьми 
Не защищает собственную Защищает свою группу, если воз- 
группу никает угроза 
А для некомпетентного руководителя, как отмечает Диксон, присущи следующие особенности: 
1) не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми; 
2) проявляет консерватизм, придерживается устаревших традиций и взглядов; 
3) проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать информацией, которая ему непонятна, или вступает в противоречие с имеющейся концепцией; 
4) проявляет тенденцию недооценивать противников; 
5) проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственности в принятии решений; 
6) проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам; 
7) не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, «войти в сложившуюся ситуацию», проявляет тенденцию «обессиливания при завершении»; 
8) предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность; 
9) неспособен использовать неожиданности; 
10) проявляет неоправданную готовность находить «искупительные жертвы» в случае затруднений; 
11) предрасположен к подтасовке фактов и распространению информации с мотивами, «несовместимыми с моралью и безопасностью»; 
12) склонен верить в мистические силы — судьбу, фатальность неудач и т.п. 
Особую роль в формировании морального климата организации играет нравственная позиция руководителя организации и его личные моральные качества. 
Моральные обязанности руководителя: 
1. Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией. 
2. Контроль аффектов и эмоций — как своих собственных, так и окружающих людей. 
3. Анализ предпочтений в организации в категориях “осознание”, “вовлеченность”, “приверженность”, являющихся неопределенными понятиями. 
4. Реализация этического выбора — “делать не то, что хочется, а то, что следует”. 
Шесть этических моделей лидерства: 
1 лидер-защитник (опекун); 
2 лидер-”конфуцианский мудрец”; 
3 выразитель идеи социального равенства; 
4 лидер-“неостоик” — преобладает чувство долга и приверженность к классическим этическим нормам; 
5 лидер-суперпрофессионал; 
6 харизматический лидер. 
5. Овладение “философией благородного труда”. 
6. Овладение искусством безразличия к собственной выгоде. 
В условиях российской действительности, однако, принято чрезмерно лояльно относиться к любым поступкам шефа, личные симпатии которого расцениваются как решающий фактор благополучия членов компании. (Так считают западные предприниматели, открывшие свои фирмы в нашей стране. ) 
Социальная ответственность 
Социальная ответственность, в отличие от юридической, подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации. 
Споры о роли бизнеса в обществе породили многочисленные аргументы за и против социальной ответственности. 
Аргументы в пользу социальной ответственности 
1. Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. Социальные действия предприятий, улучшающие жизнь местного общества или устраняющие необходимость государственного регулирования, могут быть в собственных интересах предприятий в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества. В обществе более благополучном с социальной точки зрения благоприятнее условия и для деятельности бизнеса. Кроме того, даже если краткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, в долгосрочной перспективе они могут стимулировать прибыль, поскольку у потребителей, поставщиков и местного сообщества формируется более привлекательный образ предприятия. 
2. Изменение потребностей и ожиданий широкой публики. Связанные с бизнесом социальные ожидания радикально изменились с 60-х годов. Чтобы сузить разрыв между новыми ожиданиями и реальным откликом предприятий, их вовлеченность в решение социальных проблем становиться и ожидаемой и необходимой. 
3. Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Поскольку бизнес располагает значительными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные нужды. 
4. Моральное обязательство вести себя социально ответственно. Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должны управлять его поведением. Предприятие, подобно индивидуальным членам общества, должно действовать социально ответственным образом и способствовать укреплению моральных основ общества. Более того, поскольку законы не могут охватить все случаи жизни, предприятия должны исходить из ответственного поведения, чтобы поддерживать общество, основанное на упорядоченности и законности.