Шпаргалка по дисциплине "Организационное поведение"

отправитель информации

 

27.   Технология управления  конфликтом.

Конфликт - столкновение несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида или, в межличностных отношениях, - индивидов и групп людей, проявляющихся в форме отрицательных переживаний. Управление конфликтной ситуацией. Необходимо видеть признаки зарождении конфликтов. Если имеются противоречия, необходимо их выявить и по возможности погасить. В коллективе постоянно меняется атмосфера, возникают изменения, может появиться ощущение дискомфорта, напряженности и Т.п. Менеджер должен это предвидеть и своевременно устранить.

Исследования позволяют рекомендовать  несколько вариантов поведения  во время конфликтов:

1.   уход от конфликта. Разумен,  если не затрагивает принципиальные  интересы сторон;

2.   предполагает попытку изменить  свои требования в пользу другой стороны;

3.   ставка делается на силовой  подход, давление на оппонента  без учета его интересов;

4.   требует опыта уметь  превратить противника в соратника  (сотрудничество). Для этого необходимо  установить причины конфликта,  затем разработать новые варианты решений, которые могли бы удовлетворить обе стороны, после вместе с оппонентом проанализировать эти решения и учесть при этом мнение другой стороны.

На практике иногда применяется  еще один вариант, комбинированный. В основе его лежит тактика  компромисса, поиск золотой середины или желание отказаться от ряда требований взамен на уступки другой стороны. Результаты такой стратегии неочевидны.

Успех зависит от методов управления конфликтной ситуацией. Специалисты по конфликтологии выделяют две категории методов разрешения конфликтов: структурные и межличностные. Структурные:

1.   освоение общих целей

2.   разъяснение  требований. Предоставить каждому  работнику исчерпывающую информацию о его правах, обязанностях и ответственности за групповое поведение.

3.   координация  и интеграция. Создание упорядоченной  цепи команд, использование управленческой  иерархии, совещаний между подразделениями  и пр.

4.   система вознаграждений. Позволяет избежать таких дисфункциональных  последствий конфликта, как неудовлетворенность работой, рост текучести кадров, снижение уровня социально-технологического климата в коллективе.

5.   разделение конфликтующих  сторон, сокращение или полное  прекращение их контактов. Межличностные:

1.   приспособление. Изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий.

2    компромисс. Урегулирование  разногласий через взаимные уступки.   

3.   уклонение от  конфликта. Стремление выйти из  конфликтной ситуации, не решая  ее.

4.   соперничество,  конкуренция. Открытая борьба  за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции.

5.   сотрудничество. Совместная выработка решения,  удовлетворяющего интересы всех  сторон.

Применение большинства  методов управления конфликтом связано  с проведением переговоров. При  переговорах, как способе разрешения конфликтов обычно используются два подхода: °        распределительный торг. Получение от «ограниченного пирога» возможно большей доли. Используется в условиях компромисса, приспособления или уклонения. °        позиционный торг. Стороны последовательно занимают ряд позиций, а затем отказываются от них.    

Используется две  стратегии:

1.        несговорчивый человек, жесткая  позиция. Достижение победы любой  ценой (сила, давление, недоверие  к другой стороне).

2.        уступчивый человек, мягкая позиция. Соглашение (избежание силового давления, внесение конструктивных предложений, изменение принятой ранее позиции). В последнее время появился интегральный подход, который требует:

*  разделять людей  и проблемы;

*  концентрировать  внимание на интересах, а не на позиции;

*  находить взаимовыгодные  варианты решения;

*  использовать объективные  критерии.

 

28.    Каковы  имиджевые регуляторы поведения?

В зарубежной теории и  практике управления понятие «имидж фирмы» отражает, прежде всего, тот  позитивный образ, который сложился у ее клиентов - покупателей товаров и услуг, а также у ее поставщиков заказчиков, партнеров, акционеров. Чем более привлекателен этот образ, тем больше возможностей открывает для себя руководство фирмы, разрабатывая стратегию ее развития. Забота об имидже фирмы, который может изменяться, определяет и поведение персонала фирмы: главным критерием оценки работниками становится их позитивное отношение прежде всего к клиентам - конечным потребителям фирменной продукции. В этой связи важно проанализировать, как формируется поведенческая культура управления имиджем «изнутри», каковы основные имиджевые регуляторы организационного поведения, как сами сотрудники понимают и оценивают имидж своей фирмы, как организуется изучение имиджа и его формирование.

Существует несколько  фаз поведенческой культуры управления на основе имиджевых регуляторов. В  отечественной практике поведенческая  культура управления, которая основывается на имиджевых регуляторах, формируется  болезненно. Некоторые фирмы находятся на разных фазах перехода к новой поведенческой культуре: производственной ориентации, сбытовой ориентации, конъюнктурной ориентации, маркетинговой ориентации.

Фаза производственной ориентации персонала характеризуется  неразвитой поведенческой культурой, где имиджевые регуляторы подавлены.

Фаза сбытовой ориентации персонала характеризуется зарождением  поведенческой культуры на основе примитивных  представлений об имидже: «Имидж обеспечивается рекламой». В экстремальной сбыто  вой ориентации формируется прежде всего антиимидж фирмы, но если сбыт успешен, то возникает следующий парадокс поведения ее работников. С одной стороны, любой потенциальный клиент этой фирмы оценивается работниками как средство извлечения выгоды («Получить с него деньги!»). С другой стороны, он оценивается как раздражитель, если высказывает какое-либо недовольство («Ну так идите в другую фирму»). Когда фирма нуждается в деньгах, работники могут заискивать перед клиентами, а когда ее финансовое положение улучшается, то работники могут позволить себе пренебрежительное отношение к ним. Следствие: нуждаясь клиентах фирма, благодаря своему анти имиджевому поведению, их и теряет. Результат: «Испорченный персонал» неспособный перестроится на другие поведенческие регуляторы.

Фаза конъюнктурной  ориентации персонала уже характеризуется ростом такой поведенческой культуры, где имиджевые регуляторы начинают воздействовать на сознание персонала так, что постепенно становятся важными нормами поведения. Имидж фирмы осознается так: «Производим только то, что хорошо покупают!»; «Продаем только то, что пользуется высоким спросом»!

Фаза маркетинговой  ориентации персонала характеризуется  развитием такой поведенческой  культуры, в которой имиджевые  регуляторы осмысливаются персоналом как общественная необходимость: «Про изводим для того, чтобы удовлетворять запросы покупателей!»; «Продаем то, что нравится покупателям!» Для перехода к фазе маркетинговой ориентации очень важным представляется момент: какую управленческую позицию занимают те работники персонала фирмы, которые являются носителями маркетинговой ориентации фирмы.

Имидж фирмы формируется  самим поведением ее работников в  той мере, в какой они принимают  исходные постулаты этой рыночной философии. Но соблазн создать псевдоимидж корректируется возможной отрицательной реакцией клиентов. Поэтому работники вынуждены корректировать и свое собственное поведение в соответствии со своими представлениями. Возникают такие нормы поведения, которые носят сначала запретительный характер («Не обидеть клиента!»; «Не отпугнуть!», потом — созидательный («Привлечь клиента!»), а затем уже и закрепительный («Понять клиента!». Если это происходит, то можно полагать, что тем самым формируется и тот поведенческий профессионализм, которым фирма впоследствии может гордиться.

Формирование имиджевых регуляторов поведения особенно интенсивно происходит тогда, когда фирма перешла к маркетинговой ориентации персонала, накопив опыт и финансовые средства для реализации будущих программ. Ее регулятивный механизм поддерживает и обеспечивает эту ориентацию в определенном поведенческом режиме. В данном случае поведение работников адекватно формирует имидж фирмы. ] этом случае отпадает необходимость в искусственном его раздувании. Но потребность в изучении и корректировке имиджа обостряется. Однако было бы упрощенчеством считать, что переход от одной фазы поведенческой культуры к другой, например маркетинговой, происходит плавно. Если проанализировать деятельность многих фирм, то окажется, что в поведении персонала в той или иной мере совмещаются признаки все -фазовых ориентаций.

Наибольшая поведенческая  напряженность персонала приходится на стадию освоения имеющегося рынка. Сначала для завоевания имиджа главными становятся поведенческие факторы  «высокая оперативность» и «готовность работать в условиях нечётко поставленной задачи», затем добавляются факторы «готовность работать в условиях нестабильного финансирования» и «обеспечение конфиденциальности», а в конце «прикладная направленность».

Имиджевые регуляторы поведения  сотрудников фирмы важно изучать и «извне», т.е. что думают реальные и Потенциальные клиенты. В результате одного из социологических исследований была составлен характеристика идеальной фирмы-продавца. Оказалось, что партнёрское взаимодействие с фирмой-продавцом может быть успешным, если будут срабатывать следующие факторы имиджевой регуляции делового поведения: безналичная форма расчётов; цена, подтверждённая качеством, телефонные коммуникация; компетентность сотрудников; доброжелательность сотрудников; непосредственные деловые контакты; доверительность; высокий сервис; удобное расположение помещений в офисе (чтобы не тратить много времени на поиски нужных работников)

Центральной проблемой  управления имиджем в фирме является умение сформировать такие социальные нормы, которые подчиняли бы поведение работников главному девизу: «Всё для клиента!».

 

29.   Переговоры  как важнейший коммуникативный  акт.

Переговоры - это процесс  поиска совместных решений двух или  нескольких сторон с различными точками  зрения, предпочтениями, приоритетами. Переговоры рассматриваются как поиск согласования общих и конфликтующих интересов. Начальные условия переговоров: Взаимозависимость; Неполный антагонизм или неполное сотрудничество.

Этапы переговорного  процесса.

1.         Определение цели

2.         Подготовка к переговорам

3.         Стартовые позиции                                                                                                   

4.         Обсуждение

5.         Аргументация и контраргументация 

6.        Достижение соглашения

Обязательным условием успешного завершения переговоров является тщательная подготовка. Начинать надо со сбора информации, которая позволит уточнить цель переговоров, установить какое соглашение должно быть достигнуто, и выявить наилучший путь ее достижения. На этапе подготовки переговоров следует выделить наилучшие способы их ведения. Переговоры могут строиться по не директивному способу или с преобладанием директивных способов. В процессе переговоров стороны с различными позициями их высказывают, обсуждают, аргументируют и приходят к соглашению. Основные задачи отдельных шагов переговорного процесса представлены в таблице.

Различные стартовые  позиции	Учет различных мотивов  и интересов
1)         Представление позиций 2)         Аргументация 3)        Выработка взаимоприемлемых вариантов 4)        Соглашение	1)        Ясное изложение позиций 2)        Стремление слушать друг друга 3)        Расширение диапазона поиска, понимание  сути предложений 4)        Адекватная оценка результатов

Залог успеха при переговорах - это умение и навыки их проведения:

Проведение четкой грани между  оппонентами, как человеком и  обсуждаемым вопросом.

Необходимо взглянуть на проблему глазами оппонента. Оппонент имеет  определенные потребности, интересы, установки, предубеждения, занимает определенную позицию. Акцент на возможность удовлетворить оппонента, а не те интересы, которые он хочет отстоять. Совместная разработка альтернатив.

Поиск объективной меры, которая позволяет оценить принимаемые  решения. Для достижения соглашения участник переговоров должен уметь:

Ясно излагать свои позиции.

Слушать описание ситуации, которое дает оппонент.

Предлагать решение.

Слушать решения (воспринимать) предлагаемые другими участниками переговоров.