Система вознаграждения: сущность и основные моменты

Оценка факторов влияющих на мотивацию

Таблица №13

Факторы, влияющие на мотивацию	Средний показатель в баллах
	отдел продаж
Условия труда	10
Психологический комфорт	8
Материальная удовлетворенность	9

 

Средний показатель производительности труда был определен думя сотрудниками:

• начальник отдела продаж;
• консультант.

Отбор производился упрощенно  по принципу: по одному представителю  из высшего и среднего звена и  один специалист-исполнитель.

В отделе продаж, как мы помним, работает 7 сотрудников. 5 сотрудников за последний год уволились. На их место были приняты новые работники. Соответственно, состав сменился на 80%. Показатель "Текучесть кадров" равен 8. 

В отделе продаж показатель "Текучесть кадров" равен 5. Соответственно, наш с вами показатель "Стабильность кадров" равен 2 (7 - 5).

Каждый из трех наших показателей оказывает разное влияние на оценку мотивации сотрудников в целом. Весовая значимость каждого фактора (Е) была определена в процессе обсуждения сотрудниками (начальником отдела продаж и консультантом). При этом они учитывали, что сумма весовых значимостей всех факторов должна быть равной единице. Добавив полученную информацию к таблице 133, мы получили следующую картину. Представим ее в таблице 11.

Таблица №14- Оценка весовой значимости факторов влияющих на мотивацию

Факторы, влияющие на мотивацию	Е	Средний показатель в баллах
		отдел продаж
Условия труда	0,2	10
Психологический комфорт	0,2	8
Материальная удовлетворенность	0,1	9

 

Из полученных результатов видно, что  отделе продаж критерии "психологический комфорт" и "материальная удовлетворенность" оцениваются высоко.

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по разработке  системы вознаграждения в ООО  «Сервисный центр Ауди»

3.1 Разработка системы вознаграждения

Рассмотрим процесс разработки и осуществления системы вознаграждения в ООО «Сервисный центр Ауди».Видом деятельности ООО «Сервисный центр» является реализация запчастей, обслуживание и ремонт автомобилей марки Ауди.

ООО «Сервисный центр» имеет развитую организационную структуру, построенную  по линейно-функциональному принципу:

-производственный  отдел занимается производством  изделий.

-коммерческий  отдел осуществляет оптовые продажи  и развивает дилерскую сеть

-отдел  закупок обеспечивает производство  сырьем, а также товарами для  коммерческого отдела

-штабные  структуры - отдел маркетинга  и рекламы, служба персонала,  юридический отдел,

-отдел  информационных технологий финансово-экономическая  служба

Руководство компании пришло к пониманию  того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации  и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию  системы денежного вознаграждения в компании.

Для изменения существующего в  компании положения с оплатой  труда может быть применена технология разработки и оптимизации денежного  вознаграждения, состоящая из следующих  элементов:

1. Диагностика трудовой мотивации,  ценностных ориентаций и удовлетворенности  трудом персонала компании;

2. Определение основных принципов  и правил мотивационной политики  компании, содержания и структуры  компенсационного пакета;

3. Разработка базовой заработной  платы (постоянной части денежного  вознаграждения) на основе определения  внутрифирменной ценности должностей  и рабочих мест;

4. Разработка переменной части  денежного вознаграждения в целях  усиления стимулирующего влияния  зарплаты на производительность  труда;

5. Разработка системы социальных  льгот, эффективной социальной  политики компании;

6. Разработка внутренних нормативных  документов, фиксирующих систему  денежного вознаграждения персонала;

7. Консультативная помощь при внедрении  и мониторинге эффективности  системы денежного вознаграждения;

8. Обучение сотрудников кадровой  службы технологиям оптимизации  и совершенствования компенсационного  пакета компании.

9. Диагностика трудовой мотивации,  ценностных ориентаций и удовлетворенности  трудом персонала компании

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную  политику компании, необходима предварительная  работа формулированию основных принципов  на основе которых должны разрабатываться  системы денежного вознаграждения в компании.Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного  вознаграждения должны соответствовать  провозглашенным принципам.

Система надбавок

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату  в ООО «Сервисный центр Ауди». Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании.

Работникам установлены:

- надбавки (доплаты) рабочим и мастерам  за профессиональное мастерство;

- надбавки (доплаты) за работу со  сведениями, составляющими коммерческую  тайну;

- надбавки (доплаты) за оперативно-техническое  руководство бригадой;

- производителям работ, не освобожденным  от основной работы;

- персональные надбавки (доплаты)  отдельным рабочим, специалистам  и руководителям за уникальные  знания и навыки, высокий профессионализм.

В результате проведенного анализа системы материального  стимулирования труда были сделаны  следующие выводы:

1.Предложенная система позволяет  руководству организации выходит  за пределы заработных плат, когда  оплата заслуг персонала практически  становиться невозможной по законодательству.

2.Целью процесса грейдирования  стало распределение должностей  и профессий по степени важности  для компании.

3.Система грейдов представляет собой простую и открытую систему по материальному стимулированию персонала. Определяет для всех членов коллектива перспективные пути роста в своей профессиональной деятельности и достижениях.

В рамках изученной системы  считается важной опорой не только материальную поддержку инициативы работников, но и задействовать социально-психологические факторы, обеспечивающие высокую эффективность работников.

Материальное стимулирование не всегда эффективно, порой для  повышения эффективности работника  необходимо повышение его значимости в коллективе путем оценки его деятельности публично. Это позволяет компании более эффективно обращаться с собственными средствами и тратить их на тех сотрудников, которые занимаю ключевые места в работе организации (материальное стимулирование их работы должно соответствовать уровню ее трудности!) и при этом не оставлять без внимания других служащих (начинающих, стажеров и т.д.).

Таким образом, оценкой  эффективности материального стимулирования труда будет являться не только материальное воздействие, но и социально-психологические  факторы. Так как материальное не всегда эффективно, как повышение значимости работника в коллективе, публично. Это способствует к наиболее лучшей работе персонала.

3.2 Оценка  социально-экономической эффективности

В таблице 15 представлены мероприятия, которые должны быть предприняты для усовершенствования имеющейся технологии принятия управленческих решений, исходя из сложившейся управленческой ситуации на предприятии.

Рекомендации по совершенствованию  мотивации персонала:                                          Таблца №15

Рекомендации	Необходимые мероприятия	Возможные результаты
1. Разработать систему планирования  индивидуальной карьеры	1.1. Составление графика учета руководителей  и специалистов 1.2. Разработка  положения о продвижении по  службе. 1.3. Выявление  резерва должностей	1. Улучшение  психологического комфорта. 2. Рост удовлетворенности  трудом 3. Рост производительности  труда. 4. Снижение текучести
2. Введение оптимальной системы  распределения заказов	2.1. Составление  графика.  2.2. Определение  минимального гарантированного  объема заказов. 2.3. Разработка  положения о распределении дополнительного  объема заказов.	1. Улучшение  психологического климата. 2. Снижение количества  конфликтов. 3. Рост качества  выполнения заказов.  4. Сокращение  сроков выполнения заказов
3. Улучшение условий труда	3.1. Модернизация системы  вентиляции  помещения. 3.2. Установка  кондиционеров.  3.3. создание  комнаты отдыха	1. Рост  удовлетворенности трудом. 2. Сокращение  потерь от нетрудоспособности. 3. Снижение текучести
4. Введение элементов неформальной  модели управления (демократизация  управления)	4.1. Передача полномочий по распределению  заказов. 4.2. Переход к  контролю по отклонениям	1. Повышение  заинтересованности в труде. 2. Изменение  форм ответственности 3. Освобождение  времени руководителя для решения  стратегических задач

 

На основании всего вышесказанного, можно составить ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии:

1) обеспечение на предприятии  климата взаимного доверия, уважения  и поддержки;

2) стремление дать каждому интересную  работу, побуждающую его развивать  свои знания и умения;

3) установление чётких целей  и задач, а также справедливые  нормы выработки; 

4. давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

5) предоставление всем равные  возможности при найме и продвижении  по службе, обусловливаемые только  способностями сотрудников, их  результативность и накопленным  опытом;

6) компенсировать затраты усилий  сотрудников на базе оценки  их вклада в результаты, достигнутые  предприятием, посредством повышения  заработной платы и премий  по результатам года;

7) выражать публичное и ощутимое  признание тем людям, чьи усилия  и полученные результаты превосходят  средние показатели для работников  данной категории;

8) демонстрировать работникам, что  им нужно делать, чтобы продвигать  свою карьеру.

Достижение целей предполагает создание определенной поэтапной программы.

Программа реализации управленческого решения                                                                         Таблца №16

Проблема	Мероприятия	Стоимость	Ответственный
Внедрение системы мотивации	Подготовка  распоряжения директора	Входит  в должностные обязанности, поэтому  дополнительная оплата отсутствует	Директор, менеджер по персоналу, бухгалтерия
Разработка  отдельных этапов материальной мотивации	Проект  бухгалтерии и финансового отдела			Начальник финансового отдела и главный бухгалтер
Разработка  отдельных этапов нематериальной мотивации	Работа  отдела по персоналу			Начальник отдела по персоналу

 

Так, для начала внедрения  системы мотивации необходимо распоряжение директора. Приказ о необходимости  оптимизации системы мотивации  подписывает директор, основываясь  на расчетах менеджеров по персоналу  и бухгалтерии. Ответственным за внедрение системы мотивации  во всей компании является сам директор. Данный приказ должен создать два  поля работы над достижением целей: - поле материальной мотивации и  поле нематериальной мотивации.

Работу по внедрению  системы материальной мотивации  целесообразно поручить финансовому  отделу и бухгалтерии. Приказом по отделу начальник финансового отдела и  главный бухгалтер должны нести  ответственность за введение нового порядка расчета заработной платы, основанного на принципах справедливости; за разработку системы участия работников в прибыли компании (через покупку  акций), системы внутрифирменного кредитования, системы премирования.