Социальное проектирование организационных структур управления

1. Организационная структура  управления должна, прежде всего,  отражать цели и задачи организации,  а, следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением полномочий и  ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями и  обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы  управления в целом.

5. Организационная структура  управления призвана быть адекватной  в

 

 

 

 

социально-культурной среде  организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения  полномочий и ответственности, степени  самостоятельности и масштабов  контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов  означает необходимость учета при  формировании (или перестройке) структуры  управления множества различных  факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры  структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются  по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации  предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля.

 

 

 

 

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с  фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция  к децентрализации. На стадии спада  обычно разрабатываются меры по совершенствованию  управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями  в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования  организации структура управления или полностью разрушается, или  происходит ее реорганизация.

На формирование структуры  управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при  вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и  т.п.) происходит перераспределение  управленческих функций (часть функций  централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным  и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных  предприятий (чаще всего для использования  благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру  ряд изменений. Это связано с  необходимостью усиления функций координации  и адаптации к системам менеджмента  других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень  развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к  децентрализации «электронного  интеллекта», то есть к росту числа  персональных компьютеров при одновременном  расширении использования 

 

 

 

 

на уровне предприятия  локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом  уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных  звеньев, передаче информации, обобщению  результатов деятельности отдельных  сотрудников. Прямым результатом использования  локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при  сокращении числа уровней управления на предприятии.

Большинство организаций  непрерывно совершенствуют свои организационные  структуры. В настоящее время  характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Современные  структуры управления организацией.

 

2. 1 Механические структуры управления

 

Сами понятия механической и органической структуры управления имеют в качестве причины своего возникновения тот простой факт, что отнюдь не всегда четко разработанная, исключительно логичная и четкая структура хорошо работает. Такое  положение вещей стало очевидным, когда темы изменений на рынке  стали резко возрастать. Выяснилось, что в ряде случаев компании, которые имели весьма «безалаберные» структуры, ни коим образом не походившие на схемы соединения деталей в машинах, оказывались, как это ни странно, весьма успешными в бизнесе. Такие нечеткие структуры были названые органическими в противоположность тем, которые легко было изобразить на листе ватмана и которые поражали взгляд человека стройным нагромождением прямоугольников, треугольников и кружков, обозначавших различные подразделения и отдельные должности. Последние в силу достаточно близкой аналогии с технической документацией стали называться механическими. Одними из первых рассмотрели данные два вида структур Т.Бернс и Дж.Сталкером, использовавшими в своих исследованиях ситуационный подход и считавшими, что каждый тип эффективен при определенных условиях.

Следует обратить внимание на то, что определенные виды организационных  структур имеют явную тенденцию  к тому, чтобы быть механическими  или органическими. Так, к первому  типу традиционно относят линейно-функциональную и дивизиональную структуры, а ко второму - проектную и матричную. Однако такое разграничение является

 

 

 

 

слишком упрощенным.

 Особенностью механических структур является в первую очередь жесткость связей между элементами, строгое соподчинение и точность в определении задач, стоящих перед каждым элементом системы. В принципе можно представить себе ситуацию, что одни из рассмотренных выше подвидов матричной структуры - созданный наложением функциональной и дивизиональной структур друг на друга - будет настолько зарегулирован инструкциями и правилами, а также настолько четко структурирован, что его необходимо будет отнести к механическому типу.

 

Механические  структуры.

Жесткое структурирование потоков  информации

Однообразие стилей и процедур управления

Власть является атрибутом  должности

Разветвленная и жесткая  система контроля

Четкое следование должностным  инструкциям и четко очерченный круг обязанностей сотрудников

 
Таблица 1. Основные характеристики механических структур

 

Жесткое структурирование информационных потоков в механической структуре  было вызвано в свое время простым  требованием отсутствия информационных перегрузок. Когда документы распространялись только в бумажной форме. Ситуация, при которой все документы  и инструкции, выпущенные в достаточно крупной компании попадали бы на стол каждому менеджеру, вызвала бы просто завалы на столах руководителей. Менеджеры

 

 

 

 

приходилось бы долго искать, относящиеся к их работе бумаги в  ворохе информации, не имеющей к  ним, на первый взгляд никакого отношения. Работникам службы персонала нужна  информация по кадровым вопросам, работникам бухгалтерии - по финансовым, работникам отдела маркетинга - по проведению рекламных  компаний. Кажется, что все эти  вопросы настолько специфичны, что  нет необходимости распространять соответствующие приказы повсеместно.

Организации с механической структурой, предназначенные для  функционирования в стабильной среде, постоянно отбирают наиболее эффективные  процедуры и методы работы, которые  хорошо зарекомендовали себя в прошлом. Эти процедуры и методы становятся чем-то вечным и особо ценным, поменять что-либо в них оказывается чрезвычайно  трудно. В этом заключается рациональность механических структур. Приступая к  решению задачи, сотрудники, как  правило, имеют четкий алгоритм рассмотрения проблемы. Остается только подставить в него конкретные данные. Поэтому  если задачи не меняются и алгоритм безошибочно работает, механическая структура всегда экономит множество  дополнительных усилий.

Однако при проведении каких-нибудь масштабных действий будь то в службе персонала, будь то в бухгалтерии, будь то в отделе маркетинга, работники и прежде всего их руководители сталкиваются с необходимостью проанализировать данные других отделов. Нельзя провести рекламную компанию, не зная, когда на нее будут деньги. И наоборот нельзя предложить направления распределения прибыли, не зная, какая будет проведена рекламная кампания и когда. Таким образом, в механической структуре все время возникает ситуация, при которой кто-то должен идти «с

 

 

 

 

поклоном» в другое подразделение и просить необходимую для него, но прямо не связанную с его работой информацию. Работники другого отдела, часто по бюрократическим соображениям, будут придерживать информацию, тянуть время, как бы акцентируя значимость своей работы. В результате разработка любого крупного решения становится очень медленной. Механическая структура перестает успевать адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                      2. 2 Органические структуры управления

 
           Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Органические структуры, при которых информация движется свободно, в случае стабильного окружения  будут порождать дополнительные проблемы (в том числе перегрузки информации), но при быстро меняющемся окружении оказываются значительно  более эффективными. Кроме того, современный прогресс телекоммуникационной и компьютерной техники реально  позволяет работникам отделов без  труда знакомиться по внутрифирменным  сетям с информацией, отражающей работу других

 

 

 

 

подразделений. Завала на столе  у менеджера не возникает, даже если он анализирует информацию десяти смежных  подразделений. Конечно, наличие внутренней сети в компании еще не говорит  о том, что ее структура с неизбежностью  будет органической. Жестко структурируя систему доступа к информации можно и в этом случае получить ситуацию, характерную для механических структур. Но в целом развитие сетей  телекоммуникаций определяет простоту и желательность построения органических структур управления.

Органические структуры, напротив, даже при решении достаточно тривиальной задачи, будут предоставлять  относительную свободу лицам, участвующим  в процессе принятия решений. Последние  могут тратить много времени на очередное «изобретение велосипеда», когда речь идет о повторяющихся задачах. Но если они столкнуться с новой задачей, пусть даже очень похожей на предыдущую, они не будут стараться подогнать ее всеми силами под разработанный когда-то алгоритм решения. Они среагируют на нее как на принципиально иную по содержанию и требующую соответственно иных подходов к решению. Новые задачи не будут вызывать организационные кризисы, как в случае с механической структурой, где под их решение нужно будет ломать весь стройный массив норм и правил. В современных условиях, когда изменения на рынке происходят все быстрее, органические структуры становятся все более эффективными, их изначальная нерациональность, связанная с постоянным повторением процедуры выработки алгоритма решения, становится все менее значимой.