- внешняя, или как её ещё называют — жизненная среда, также должна рассматриваться в качестве системы, взаимосвязанной с проектируемым объектом, а процесс проектирования — как часть системы функционирования предприятия;
- Изменяемость во времени:
- учёт этапов жизненного цикла объекта и процесса разработки;
- учёт истории и перспектив развития и применения разрабатываемого объекта, а также областей науки и техники, на достижениях которых базируются соответствующие разработки.
Структура управления производственно-хозяйственной
организацией как объект проектирования
– сложная система. Она сочетает
в себе как технологические, экономические,
информационные, административно-организационные
взаимодействия, которые поддаются
непосредственному анализу и
рациональному проектированию, так
и социально-психологические характеристики
и связи. Последние определяются
уровнем квалификации и способностей
работников, их отношением к труду,
стилем руководства.
Специфика проблемы проектирования
организационной структуры управления
состоит в том, что она не может
быть адекватно представлена в виде
задачи формального выбора наилучшего
варианта организационной структуры
по четко сформулированному, однозначному,
математически выраженному критерию
оптимальности. Это количественно-качественная,
многокритериальная проблема, решаемая
на основе сочетания научных (в том
числе формализованных) методов
анализа, оценки, моделирования организационных
систем с деятельностью руководителей,
специалистов и экспертов по выбору
и оценке наилучших вариантов
организационных
решений.
Процесс организационного проектирования
состоит в последовательности приближения
к модели рациональной структуры
управления, в котором методы проектирования
играют вспомогательную роль при
рассмотрении, оценке и принятии к
практической реализации наиболее эффективных
вариантов организационных решений.
Проектирование организационных структур
управления осуществляется на основе
следующих основных взаимодополняющих
методов: 1) аналогии; 2) экспертно-аналитического;
3) структуризации целей и 4) организационного
моделирования.
Метод аналогий состоит в
применении организационных форм и
механизмов управления, которые оправдали
себя в организациях со сходными организационными
характеристиками (целями, типом технологии,
спецификой организационного окружения,
размером и т. п.), по отношению к
проектируемой организации. К методу
аналогий относятся выработка типовых
структур управления производственно-хозяйственных
организаций и определение границ
и условий их применения.
Использование метода
аналогий основано на двух
взаимодополняющих подходах. Первый
из них заключается в выявлении
(для каждого типа производственно-хозяйственных
организаций и различных отраслей)
значений и тенденций изменения
главных организационных характеристик
и соответствующих им организационных
форм и механизмов управления,
которые, исходя из конкретного
опыта или научных обоснований,
эффективны для определенного
набора исходных условий. Второй
подход представляет, по сути, типизацию
наиболее общих принципиальных
решений о характере и взаимоотношениях
звеньев аппарата
управления и отдельных
должностей в четко определенных
условиях работы организаций данного
типа в конкретных отраслях, а также
разработку отдельных нормативных
характеристик аппарата управления
для этих организаций и отраслей.
Типизация решений является
средством повышения общего уровня
организации управления производством,
направленным на стандартизацию и унификацию
организационных форм управления, ускорение
внедрения наиболее рациональных, прогрессивных
форм. Типовые организационные решения
должны быть, во-первых, вариантными, а
не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми
и корректируемыми с регулярной
периодичностью и, наконец, допускающими
отклонения в случаях, когда условия
работы организации отличаются от четко
сформулированных условий, для которых
рекомендуется соответствующая
типовая форма организационной
структуры управления.
Экспертно-аналитический
метод состоит в обследовании
и аналитическом изучении организации,
проводимыми квалифицированными
специалистами с привлечением
ее руководителей и других
работников, с тем чтобы выявить специфические
особенности, проблемы, «узкие места»
в работе аппарата управления, а также
выработать рациональные рекомендации
по его формированию или перестройке,
исходя из количественных оценок эффективности
организационной структуры, рациональных
принципов управления, заключений экспертов,
а также обобщения и анализа наиболее
передовых тенденций в области организации
управления. Данный метод, являющийся
наиболее гибким и всеохватывающим, применяется
в сочетании с другими (в особенности методами
аналогий и структуризации целей) и имеет
многообразные формы
реализации. В первую очередь
к ним относится осуществление
диагностического анализа особенностей,
проблем, «узких мест» в системе
управления действующей производственно-хозяйственной
организации или в организациях,
аналогичных вновь создаваемой,
с тем чтобы предусмотреть организационное
решение выявленных проблем в разрабатываемой
структуре управления. Сюда же относится
и проведение экспертных опросов руководителей
и членов организации для выявления и
анализа отдельных характеристик построения
и функционирования аппарата управления,
обработка полученных экспертных оценок
статистико-математическими методами
(ранговой корреляции, факторного анализа,
обработки списков и т. п.).
К экспертным методам следует
отнести также разработку и применение
научных принципов формирования
организационных структур управления.
Под ними понимаются основанные на
передовом опыте управления и
научных обобщениях руководящие
правила, выполнение которых направляет
деятельность специалистов при выработке
рекомендаций по рациональному проектированию
и совершенствованию организационных
систем управления. Принципы формирования
организационных структур управления
являются конкретизацией более общих
принципов управления (например, единоначалия
или коллективного руководства,
специализации и т. п.). Примерами
современных принципов формирования
организационных структур могут
служить такие, как «построение
организационной структуры, исходя
из системы целей», «отделение стратегических
и координационных функций от
оперативного управления», «сочетание
функционального и программно-целевого
управления» и целый ряд других.
Особое место
среди экспертных методов занимает
разработка графических и табличных
описаний организационных структур
и процессов управления, отражающих
рекомендации по их наилучшей
организации. К такого рода описаниям
относятся, в частности, маршрутная технология
выполнения управленческих функций или
их этапов, основанная на принципах научной
организации труда, а также на прогрессивных
методах и технических средствах осуществления
управленческих работ и регламентирующая
порядок их выполнения. Этому предшествует
разработка вариантов организационных
решений, направленных на устранение выявленных
организационных проблем, отвечающих
научным принципам и передовому опыту
организации управления, а также требуемому
уровню количественно-качественных критериев
оценки эффективности организационных
структур. Как правило, при этом осуществляется
табличное представление преимуществ
и недостатков каждого из вариантов с
целью их последующего обсуждения и анализа.
Метод структуризации
целей предусматривает выработку
системы целей организации (включая
их количественную и качественную
формулировки) и последующий анализ
организационных структур с точки
зрения их соответствия системе
целей. При его использовании
чаще всего выполняются следующие
этапы:
1) разработка системы
(«дерева») целей, представляющей
собой структурную основу для
увязки всех видов организационной
деятельности, исходя из конечных
результатов (независимо от распределения
этих видов деятельности по
организационным подразделениям
и программно-целевым подсистемам
в организации);
2) экспертный анализ предлагаемых
вариантов организационной структуры
с
точки зрения организационной
обеспеченности достижения каждой из
целей, соблюдения принципа однородности
целей, устанавливаемых каждому
подразделению, определения отношений
руководства, подчинения, кооперации подразделений,
исходя из взаимосвязей их целей, и
т. п.;
3) составление карт прав
и ответственности за достижение
целей как для отдельных подразделений,
так и по комплексным межфункциональным
видам деятельности, где регламентируется
сфера ответственности (продукция, ресурсы,
рабочая сила, производственные и управленческие
процессы, информация); конкретные результаты,
за достижение которых устанавливается
ответственность; права, которыми наделяется
подразделение для достижения результатов
(утверждение и представление на утверждение,
согласование, подтверждение, контроль).
Метод организационного
моделирования представляет собой
разработку формализованных математических,
графических, машинных и других
отображений распределения полномочий
и ответственности в организации,
являющихся базой для построения,
анализа и оценки различных
вариантов организационных структур
по взаимосвязи их переменных.
Можно назвать несколько основных
типов организационных моделей:
• математико-кибернетические
модели иерархических управленческих
структур, описывающие организационные
связи и отношения в виде систем
математических уравнений и неравенств
или же с помощью машинных имитационных
языков (примером могут служить модели
многоступенчатой оптимизации, модели
системной, «индустриальной» динамики
и др.);
• графо-аналитические модели
организационных систем, представляющие
собой сетевые, матричные и другие табличные
и графические отображения распределения
функций, полномочий, ответственности,
организационных
связей. Они дают возможность
анализировать их направленность, характер,
причины возникновения, оценивать
различные варианты группировки
взаимосвязанных видов деятельности
в однородные подразделения, «проигрывать»
варианты распределения прав и ответственности
между разными уровнями руководства
и т. п. Примерами могут служить
«метасхемные» описания материальных,
информационных, денежных потоков совместно
с управленческими действиями; матрицы
распределения полномочий и ответственности;
органиграммы процессов принятия решений;
таблицы коэффициентов связей между функциями
производства и управления и др.;
• натурные модели организационных
структур и процессов, заключающиеся
в оценке их функционирования в реальных
организационных условиях. К ним
относятся организационные эксперименты
– заранее спланированные и контролируемые
перестройки структур и процессов
в реальных организациях; лабораторные
эксперименты – искусственно созданные
ситуации принятия решений и организационного
поведения, сходные с реальными
организационными условиями; управленческие
игры –действия практических работников
(участников игры), основанные на заранее
установленных правилах с оценкой их текущих
и долгосрочных последствий (в том числе
с помощью ЭВМ);
• математико-статистические
модели зависимостей между исходными
факторами организационных систем
и характеристиками организационных
структур. Они построены на основе
сбора, анализа и обработки эмпирических
данных об организациях, функционирующих
в сопоставимых условиях. Примерами
могут служить регрессивные модели
зависимости численности ИТР
и служащих от производственно-технологических
характеристик организации; зависимости
показателей специализации, централизации,
стандартизации управленческих работ
от типа организационных задач и других
характеристик и т. п.
Процесс проектирования организационной
структуры управления должен быть основан
на совместном использовании охарактеризованных
выше методов. На стадиях композиции
и структуризации наибольшее значение
имеют метод структуризации целей,
экспортно-аналитический метод, а
также выявление и анализ организационных
прототипов. Более формализованные
методы должны быть использованы для
углубленной проработки организационных
форм и механизмов отдельных подсистем
на стадии регламентации. Для проектирования
организационных структур новых
организаций преимущественно используются
формально-аналитические методы и
модели, для совершенствования действующих
организаций – методы диагностических
обследований и экспертного изучения,
организационной системы. Выбор
метода решения той или иной организационной
проблемы зависит от ее характера, а
также от возможностей для проведения
соответствующего исследования, определяемых
наличием его методики, необходимой
информации, а также квалификацией
разработчиков системы и сроками
представления рекомендаций.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная структура
управления предприятием представляет
собой упорядоченную совокупность
взаимосвязанных и взаимообусловленных
элементов системы управления, состав,
взаиморасположение и степень устойчивости
отношений которых обеспечивают
целенаправленное функционирование и
развитие ее как единого целого.