Социологический анализ кадрового потенциала (на примере Главного Управления Центрального Банка Российской Федерации по Вологодской обла

Важное условие взаимодействия руководства с персоналом — необходимость  максимального достижения единства структуры целей работодателей  и исполнителей через разрешение противоречий между ними. Структура  целей выражает видение, ценности, стремления, интересы, разделяемые руководством и персоналом. В случае несогласованности  этих ценностей структура целей  предприятия также противоречива. Интересы и цели сотрудников предприятия, идущие вразрез с интересами и  целями организации, лишают персонал энтузиазма, желания работать с полной отдачей  в интересах предприятия. Такие  противоречия стали причиной кризиса  многих организаций.

Для полного раскрытия трудового  кадрового потенциала необходимо так  организовать работу, чтобы ценности, стремления и интересы работников воплощались  через достижение намеченных организацией результатов.

Экономическому анализу в данном вопросе отводится роль диагностики, насколько эффективно на предприятии  используется персонал, насколько расходы  по оплате труда, материальное поощрение  работников зависят от результатов  и способствуют мотивации к труду, росту производительности труда, улучшению финансовых результатов.

 

 

 

 

 

1.2 Приоритеты кадровой  политики банка

 

Управление персоналом любой организации  вне зависимости от организационно-правовой структуры представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора  для обеспечения роста производительности персонала в организации . 

В настоящий момент вложения именно в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания  абсолютно любой организации, в  том числе и банка. 

Не секрет, что успешное управление банковским персоналом, прежде всего, предполагает наличие соответствующих  уровней ответственности в организации  за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. 

Как показал опыт коммерческих банков, наиболее эффективной является 3-х  уровневая система управления персоналом. Такая структура не только оправдала  себя, но и дала ощутимые положительные  результаты. Итак, рассмотрим подробнее  данную структуру. 

Первый (или высший) уровень управления персоналом представлен Правлением банка и его Председателем. В  их компетенцию входит: 

-Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом; 

-Анализ стратегической кадровой информации; 

-Работа с руководителями, входящими в зону действия высшего органа управления; 

-Координация деятельности кадровых служб и подразделений; 

-Определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе аттестаций, материального и морального поощрения, социальной поддержки; 

-Выборочные встречи с персоналом, оценка работы кадровых подразделений; 

-Утверждение положений по работе кадровых служб; 

-Утверждение программы общефирменных праздников, ритуалов; 

-Развитие организационной структуры банка; 

-Развитие корпоративной культуры банка (в части персонала).

Ресурсным обеспечением для реализации указанных вопросов является: 

-Штаты (помощник Председателя, советник по кадрам, референты); 

-Смета расходов (по мероприятиям данного уровня). 

Второй уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом (например, отдел кадров, сектор материально-технической  поддержки, группа психологов, Учебный  центр и всевозможные другие отделы и службы). Работники среднего уровня занимаются вопросами: 

-Профессиональной работы по отбору, оценке, аттестации, продвижению, обучению и поддержке сотрудников банка; 

-Устранением конфликтов, созданием психологического комфорта; 

-Формированием корпоративного сознания, стимулированием персонала к достижению наилучших результатов; 

-Разработкой должностных инструкций и функциональных технологий для сотрудников; 

-Определением уровня занятости сотрудников; 

-Оценкой и помощь в улучшении условий труда; 

-Помощью руководителям подразделений банка в работе с персоналом; 

-Информированием сотрудников; 

-Повышением квалификации сотрудников. 

Ресурсным обеспечением для выполнения вышеуказанных задач являются: 

-Штатный состав кадровых служб; 

-Расходы по смете банка; 

-Техническое обеспечение (АСУ, информационные и обучающие технологии, оборудование).  
Третий уровень – руководители всех подразделений банка, непосредственно работающие с персоналом банка. Они занимаются: 

-Оценкой сотрудника при приеме на работу, адаптация нового сотрудника; 

-Контролем за обучением сотрудников; 

-Аттестацией и оценкой деятельности; 

-Поощрением и мотивацией персонала; 

-Информированием об итогах работы подразделения; 

-Созданием своего кадрового резерва. 

Ресурсным обеспечением для выполнения задач 3-го уровня являются: 

-Менеджеры по кадрам; 

-Кураторы профессиональных кадровых служб; 

Смета расходов (премирование, социальная поддержка, направление на обучение). 

Все уровни направлены на решение  проблем рядовых сотрудников. Важно, чтобы такое профессиональное воздействие  на сотрудников было, по возможности, незаметным и ненавязчивым. 

Сотрудник, приходя в банк и попадая  в сферу кадровых действий различных  управляющих уровней и систем, не должен испытывать дискомфорта, а  ощущать реальную помощь, начиная  от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать  свои пожелания по улучшению дел. Выработанные правила (в банковской специфике больше подойдет термин «коридор») должны умело способствовать росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников. 

Но для того, чтобы такая схема  приносила реальные плоды, необходимо выработать стратегию банка в  кадровой политике. Но так как данное понятие чрезвычайно емкое, я коснусь лишь основных или приоритетных аспектов кадровой политики банка. 

Под политикой банка, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действует персонал, входящий в банк. Важнейшая составная  часть стратегически ориентированной  политики банка - его кадровая политика, которая определяет философию и  принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики банка - обеспечение  оптимального баланса процессов  обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями  самого банка, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. 

В связи с вышеизложенным, высшее руководство по управлению персоналом банка - Правление - должно решить, кто  персонально руководит кадровой работой в банке. 

В большинстве банков оптимальным  считается вариант, когда Председатель Правления определяет стратегию  кадровой работы и ее политику, т.е. он занимается выработкой приоритетов, основных положений и норм, проводит анализ кадровой информации, осуществляет работу с конкретным кругом высших руководителей банка и т.д., а  всю организационную и в большей  степени координирующую работу ведет  Член Правления – куратор кадрового  направления («директор по персоналу»). 

Работа Высшего руководства  в области кадровой политики начинается с разработки и утверждения на Правлении «Положения о кадровой службе банка».

Данный документ, как правило, содержит следующие положения: 

-определение места и состава кадровых подразделений; 

-полномочия кадровых подразделений; 

-особенности работы с персоналом линейных руководителей; 

-описание кадровых информационных потоков; 

-место и роль всех руководителей, причастных к кадровым проблемам (Председатель Правления, Член Правления, ответственный за кадровую работу, начальник отдела по работе с персоналом, руководители линейных подразделений). 

Так же в документе целесообразно  сформулировать основной принцип работы кадровых подразделений – жесткую  личную ответственность каждого  сотрудника отдела по работе с персоналом за выполнение кадровых решений точно  в определенный срок с заданным качеством (что зачастую отражается в должностной  инструкции). 

Ведущая роль в работе с персоналом принадлежит представителям высшего  уровня управления. Председатель Правления  банка: 

-инициирует разработку системы званий и категорий сотрудников, их материального и морального поощрения, материально-технической поддержки, информационного обеспечения); 

-определяет основы кадровой работы банка; 

-непосредственно участвует в ряде разработок (например, системы квалификационных требований по званиям и категориям), так как от правильно выбранных приоритетов в кадровой работе зависят уровень профессионализма и авторитет банка. 

Как известно, конкурентоспособность  любой коммерческой структуры и  в особенности банка, зависит  во многом от профессионализма сотрудников  – персона банка. Решение этой сложной проблемы возможно только путем  соответствующей организации системы.

Эта система: 

-должна обеспечивать высокий уровень квалификации; 

-в ее центре должен стоять принцип четкого отслеживания существующего уровня профессиональных знаний и подготовка действующего персонала в рамках тех требований, которые необходимы при развитии и диверсификации деятельности коммерческого банка. 

Такая задача решается: 

-посредством жесткого отбора для работы в банке специалистов; 

-регулярной проверки кадровыми службами состояния уровня профессионализма банковского персонала; 

-разработки и реализации официальных требований относительно уровня необходимых знаний и навыков по каждой группе профессий банка; 

-структурирования должностей. 

Организационным ядром такой системы  должен стать или быть Учебный  центр и соответствующий отдел  по переподготовке персонала.  
Именно руководство банка должно принять на себя стратегическое решение вопросов грамотности и профессионализма своих сотрудников. Поэтому, одной из составляющих этой проблемы является управленческая грамотность самих непосредственных руководителей подразделений банка. 

Под стратегическими кадровыми  вопросами понимается система оценки труда каждого работника, поддержка  творческих, добросовестных людей, мотивация  по результатам их деятельности. Важно  разумно соотносить экономические  затраты и организационное обеспечение  этой работы, а также материальные и моральные аспекты поддержки  сотрудников. 

В данном вопросе все взаимосвязано. Высшее руководство банка создает  и развивает организационную  структуру, которая определяет число  работающих, количество подразделений  банка, их взаимодействие и соподчиненность. Организационная структура оказывает  существенное влияние на реализацию кадровой политики банка. Все без  исключения банковские работники должны быть нацелены на достижение конкретных результатов, а местные руководители и специализированные, и, конечно, прежде всего, работники кадровой службы, должны уметь определить ответственность  каждого сотрудника и подразделения  за результаты работы, а также содействовать  необходимому обмену информацией. 

В стратегию кадровой работы входит внедрение принципов работы сотрудников  банка по установленным нормативам и стандартам. Это означает, что  каждый сотрудник должен уметь работать в жестко установленных рамках и по определенной технологической карте. Творчество возможно только в рамках отведенной роли и служебного места. К тому же некоторые банковские профессии, например такие как, кассир, инкассатор имеют свои особенности коллективного взаимодействия, то есть ограничения в отборе и определении на должность с учетом личностных черт и особенностей характера. 

Серьезным аспектом стратегии работы является формирование руководящих  кадров из собственных сотрудников, то есть работа по планированию карьеры  сотрудников, оценке их деятельности, ротации, продвижению. 

Важное место в стратегии  банка занимает поддержка равновесия между молодыми и опытными кадрами. На низовые должности в банке, требующие переобучения и возможной  диверсификации деятельности, рекомендуется  принимать молодых людей. При  приеме сформировавшихся специалистов и опытных руководителей нецелесообразно  устанавливать какие-то особые возрастные ограничения, все должно определяться профессиональными качествами. 

Несомненно, одной из важнейших  функций высшего уровня управления персоналом является разработка принципов  внедрения и развития корпоративной  культуры банка. Корпоративная или, как ее еще называют, организационная  культура относится к «духу» организации, к тому, каким образом совершается  работа, каковы нормы поведения в  организации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культура внедряется через персонал банка, его  технологию работы и взаимоотношения. Внедрение этой культуры возможно только согласованной работой многих подразделений  банка, к которым можно отнести  кадровую службу, служб безопасности, секретариат, отдел рекламы и  связей с общественностью и иные подразделения банка.