Социологический анализ кадрового потенциала (на примере Главного Управления Центрального Банка Российской Федерации по Вологодской обла

Второй этап. Непосредственно перед началом аттестации представители службы персонала подробно обсуждают с руководителями каждого подразделения техническую часть аттестационной работы и особенности оценки деятельности отдельных сотрудников с учетом их специфики и перспектив. В частности, при проведении беседы с аттестуемым руководителям рекомендуется выяснять степень удовлетворенности работой в банке, в конкретном подразделении, в должности; наличие служебных и личных интересов, влияющих на мотивацию работы; видение своих служебных перспектив.

На этом этапе с каждым сотрудником аргументировано обсуждаются как недостатки в его деятельности, так и успехи.

Третий этап. В процессе аттестационной кампании руководители сначала заполняют типовую аттестационную анкету, характеризующую деятельность каждого сотрудника за конкретный период по нескольким стандартным позициям (как правило, по 10-16 показателям).

Например: профессиональная квалификация; качество выполняемой работы; умение планировать рабочее время; творческий потенциал; исполнительность; контактность в коллективе; самостоятельность в работе; способность к деловому общению; умение излагать собственные мысли; восприятие критики в свой адрес; дисциплинированность; отношение к банку.

Количество позиций и формулировки крайних (низшей и высшей) оценок по каждой из них согласовываются заранее  и вносятся в типовую аттестационную анкету. 

Каждая позиция оценивается  определенным количеством баллов. Если речь идет о таком показателе, как «качество выполняемой работы», то низший балл соответствует формулировке «результаты работы должны постоянно существенно переделываться», а высший – «результаты работы всегда высшего качества». Остальные баллы ставятся по нарастающей. В итоге суммируется общий балл.

В конце аттестационной анкеты руководитель пишет выводы и рекомендации. С результатом аттестации знакомят сотрудника под расписку и проводят с ним беседу. Каждый аттестуемый вправе высказать свое мнение о результатах аттестации, которое по его желанию фиксируется в аттестационной анкете, оценочном листе. Далее аттестационные анкеты передаются вышестоящему руководителю для окончательного утверждения. Его задача - разобраться в том, насколько объективны оценки, выставленные аттестующим, что довольно таки важно для планирования карьеры сотрудника. Служба персонала подводит итоги аттестационной кампании, а затем в письменном виде представляет Правлению банка для принятия соответствующих кадровых решений.

Как правило, на аттестационный период создается комиссия, в задаҹу которой  входит разрешение всех спорных вопросов либо потенциальных конфликтных ситуаций. В состав аттестационной комиссии обычно входят: один из ҹленов Правления банка, руководители службы персонала и юридического подразделения.

От формы и содержания аттестационной анкеты, а также от технологии проведения аттестационной компании зависят ее качество и мобильность, что, в свою очередь, даёт отличную возможность  администрации эффективно руководить персоналом. При этом большой объем анкеты не усложняет и не увеличивает сроки аттестации. Многие банки используют анкеты, составленные на 4 - 6 листах, и проводят аттестацию два раза в год, успевая своевременно реализовать выводы и предложения, указанные в них. Чтобы объективно сравнить иҭоґи аттестации сотрудника с предыдущими результатами, следует придерживаться одних и тех же содержания аттестационной анкеты и системы баллов. Кроме того, необходимо обращать внимание на изменение обязанностей аттестуемого за период между аттестациями.

Кроме того, нам предстоит затронуть еще один вопрос, связанный с высвобождением персонала. Он обычно возникает тогда, когда банку приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность.

Высвобождение ведет к устранению излишней численности персонала, несоответствия работников требованиям, предъявленным к исполнителям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности труда и качества, а авторому оно является экономической необходимостью.

Высвобождение работников по инициативе администрации в связи с сокращением  численности персонала требует  предварительного внесения изменений в штатное расписание банка, ҹто должно сопровождаться соответствующим решением руководства банка. Новая структура банка вступает в силу минимум через два месяца плюс 5 - 10 рабочих дней от даты принятия решения руководящего органа. В течение эҭого времени необходимо определить кандидатуры на сокращение.

При проведении мероприятий по сокращению численности штата работников организации работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу (вакантную должность) в той же организации, соответствующую квалификации работника, а о предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников организации работники предупреждаются работодателем персонально и под расписку не менее чем за 2 месяца до увольнения.

Одновременно с уведомлением конкретных сотрудников об увольнении в связи с сокращением штатов кадровая служба обязана поставить об этом в известность местные органы службы труда и занятости, которым предоставляются необходимые сведения об увольняемых работниках с указанием профессии, специальности, квалификации и размера оплаты труда.

Преимущественное право оставления на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией. Отмечается также, что в случаях равной квалификации предпочтение отдается сотрудникам, имеющим более сложное социальное и семейное положение.

Преимущество отдается таким категориям как:

-семейным - при наличии двух или более иждивенцев (нетрудоспособных ҹленов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию);

-лицам, в семье которых нет других работников с самостоʀҭҽљным заработком;

-работникам, получившим в конкретно этой организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;

-инвалидам ВОВ и инвалидам боевых действий по защите Отечества;

работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без  отрыва от работы и др.

Увольнение должно быть всесторонне  обоснованным, с оформлением всех необходимых документов.

От человека нельзя ожидать при  увольнении разумного поведения, требовать  «немедленно покинуть помещение», тем более что необходимо решить многие организационные проблемы: сдать дела, ключи, оформить обязательства о неразглашении конфиденциальной информации, сменить пароли в компьютерах, к которым бывший сотрудник имел доступ.

Данный процесс обоюдно трагичен. Однако, главный негативный отпечаток  откладывается на увольняемом сотруднике. В связи с эти, психологи рекомендуют утром последнего дня работы с увольняемым сотрудником провести «прощальную беседу» в непринужденной обстановке и тем самым попробовать сгладить «острые моменты».

Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что формирование и последующее развитие кадрового потенциала банка - это один из максимально важных процессов жизнедеятельности организации. От того, как в банке поставлена работа по планированию персонала, зависит эффективность, а значит и прибыльность, работы банка.

Грамотная работа кадровых служб при  подборке кадров, направлении их на повышение своей квалификации, обучение, проведении аттестации, высвобождении работников - играет существенную роль в позитивном развитии персонала банка, повышает эффективность работы самого банка.

Кроме того, результаты этой работы позволяют руководящим звеньям:

-оценить состояние трудовых средств;

- подвести итоги работы с кадрами за год;

-сформулировать задачи развития персонала на перспективу;

-принимать грамотные решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Подводя итог  исследования, хотелось бы сделать ряд выводов и предложить некоторые рекомендации для возможного их практического использования.

Итак, главный потенциал банка  заключен в квалифицированных кадрах. Они делают работу банку и позволяют  ему успешно существовать.

В связи с данным обстоятельством, проблему управления кадровой составляющей производства банка - персоналом банка - выделяют из большого числа функциональных вопросов управленческой деятельности, подлежащих первоочередному разрешению.

В связи с чем, на сегодняшний  день основными факторами конкурентоспособности  банковских организаций стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и  формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Эффективное управление персоналом банка - практическая задача его экономического успеха, решение которой обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Таким образом, для достижения успеха в обеспечении высокого качества предоставляемых ими услуг, их обновления, снижения издержек и интеграции усилий персонала связаны с тем, ҹто в них создаются продуктивные системы руководства персоналом, ориентированные на человека. В связи с данным обстоятельством современным банкам (руководителям) необходимо чтобы:

-была разработана программа, которая бы базировалась на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников банка, внешних и внутренних условий работы банка и необходимых организационных действий, нацеленных, в итоге, на эффективную деятельность банка в целом;

-руководство заботилось о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, ҹтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство;

-руководство банка уделяло особое внимание вопросам комплектования кадрами всех ключевых подразделений банка, таким как: планирование, разработка и реализация кадровой политики;

-кадровое планирование было направлено на удовлетворение запросов банка и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом;

-для повышения эффективности использования кадрового потенциала руководство банка отслеживало изменения в профессионально-квалификационной структуре кадров, своевременно выявляло тенденции в развитии рабочей силы, определяло качественные и количественные требования к ней;

-при работе с персоналом руководство банка умело применяло принцип подбора и расстановки персонала, предусматривающий разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, его конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка;

-вопросы найма и увольнения были определены конкретными правилами, содержащими определенные требования к персоналу, по которым банк набирает (профессиональная подготовка, уровень образования, возраст, рекомендации с прошлых мест работы, размер предлагаемой заработной платы, опыт работы в банковской сфере) и увольняет (нарушение банковской этики и дисциплины, безынициативность, отсутствие стремления повышать квалификацию, выдача банковских тайн) персонал;

-руководство банка понимало, что необходимость обучения в целях повышения квалификации, обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях;

-руководство понимало значимость, доводило до сведения сотрудников, ҹто периодическая оценка деятельности персонала необходима и связана с анализом эффективности деятельности банка, и как следствие с принятием определенных решений в области кадровой политики (ротация кадров, увольнение, направление на учебу или санкции).

Кроме того, следует порекомендовать руководству банков - при рассмотрении перспективных направлений в работе с кадровым потенциалом - задумывались о развитии корпоративного духа, культуры среди сотрудников банка и, особенно, о мотивации сотрудников, которая является основным средством обеспечения оптимального использования средств, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Так же руководству банка следует  осуществлять грамотное применение системы стимулирования, которая  обеспечит получение максимальной отдачи от использования имеющихся  трудовых средств, а это позволит повысить общую результативность, улуҹшить психологический климат, общий настрой персонала, что приведет к удовлетворенности работой самих сотрудников и повысит прибыльность деятельности банка.

Таким образом, выполнение предложенных рекомендаций поможет руководству банка эффективно управлять кадрами, которые в свою очередь будут стремиться обеспечивать стабильность и успех банку, частью которого они являются.

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

1. Бабосов, Е.М. Социология управления: учеб. пособие / Е.М. Бабосов. – Мн.: ТетраСистемс, 2001. – 228 с.
2. Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 29 декабря 2004 г.). Правовая система «Кодекс», 2005.
3. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: «Соминтэк», 2001.
4. Кравченко, А.И. Социология управления: учеб. пособие / А.И. Кравченко, И.О. Тюрина. – М.: Академический Проект, 2005. – 1136 c.
5. Храброва И.А. Корпоративное управление. - М.: «Альпина», 2004.
6. Зборовский, Г.Е. Социология управления: учеб. пособие / Г.Е. Зборовский, Н.Б. Костина. – М.: Гардарики, 2007. – 272 с.
7. Присяжная Е.В. Центр подготовки персонала Банка России: Управление персоналом банка», сборник статей: часть 1, часть 2.
8. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы менеджмента. - М.: «Юрайт», 2003.
9. Нормативно-правовые акты.