Социологический анализ кадрового потенциала (на примере Главного Управления Центрального Банка Российской Федерации по Вологодской обла

Если, например, нужен дополнительный сотрудник для обслуживания клиентуры, то может оказаться целесообразным подготовить к работе «у окошка»  подрастающего специалиста, который  находится на пороге завершения своего образования и уже думает о  постоянном месте работы.

Если же, к примеру, известно, что  руководитель отдела кредитов уходит на пенсию, а никто из собственных  сотрудников не подходит в качестве кандидата, то кредитному учреждению следует  начать поиски подходящего преемника  на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения  должности. 

Целью привлечения персонала является обращение к соответствующим  заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности  вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без  приглашения. 

Если нет кандидатов из внутренних резервов, учреждению следует сначала  подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне.

Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, учреждению самому придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие  возможности: 

-запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства; 

-контакты со школами и университетами (в настоящий момент это одна из перспективных форм привлечения будущих специалистов в банковской сфере); 

-объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах; 

-объявления в профессиональных специальных периодических изданиях; 

-поручение консультанту по кадрам. 

В процессе привлечения персонала  необходимо обращать внимание на то, чтобы  потенциальный кандидат был, как  можно шире проинформирован об учреждении, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу  подходящих кандидатов, для чего в  объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной  вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное  воздействие, то есть приводить к  тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок. 

При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто  лучше всего отвечает требованиям  вакансии. Для этого необходимо выявить  показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт…) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут  необходимо избегать ошибок, которые  могут возникать как следствие  недостаточной или чрезмерно  высокой квалификации. 

На практике обычно применяют следующие  процедуры подбора кандидатов на занятие вакантного места:  
анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики и т.д.);  
собеседования при найме (в свободной / подготовленной форме);  
психологические тесты;  
использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей. 

В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится  личная беседа с кандидатом. В такой  беседе следует стремиться к следующим  целям:  
кандидат и работодатель должны познакомиться;  
кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели;  
работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества. 

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных  методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов . Поэтому, комплексную систему отбора персонала банка можно изобразить, например, так:

Даже, если достигнуто достаточное  взаимопонимание между личными  предпосылками кандидата и производственными  ожиданиями и выбор сделан, следует  соблюсти еще дальнейшие формальные шаги: 

-необходимо получить согласие представляющего персонал органа (совета по вопросам персонала) на нанимающем на работу учреждении (право участия персонала в принятии решений); 

-кандидат должен получить предложение о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего персонал органа; 

-остальным подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлен только после того, как выбранный кандидат поставил свою подпись под предложением о заключении с ним договора и прислал его обратно. 

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований  при помощи опытных специалистов банка не всегда в их квалификации выявляются пробелы. Поэтому необходимо дополнительно рассмотреть такие  вопросы как профессиональное обучение и повышение квалификации персонала. 

Задача профессионального обучения – устранить пробелы, приведя  квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к  его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад  и в то время полностью удовлетворявший  требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный  язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд  новых документов и т. д.) . 

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра. Без  серьезных изменений в области  подготовки и переподготовки персонала  трудно ожидать качественных изменений  в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников. 

Реализация стратегии успешного  повышения квалификации сотрудников  заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его  реальном рабочем месте». Надо, чтобы  конкретное рабочее место было описано  набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего  это место, причем с учетом перспективы  развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между  требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения. 

Спектр услуг банковского учебного центра может быть следующим: 

-осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции; 

-определение (совместно с руководителями подразделений банка) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников; 

-регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции; 

-инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;  
информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий  порядок обучения сотрудников банка: 

-вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 – 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы; 

-принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения; 

-руководители структурных подразделений банка, как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом); 

-работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;

-все работники банка должны  проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников  определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.

Рекомендуется также создание в  учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача - систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Для повышения эффективности системы  профессионального обучения администрация  банка, руководители подразделений  и служба персонала должны проводить  определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для эҭого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного либо нескольких моральных и материальных стимулов:

-возможность для специалиста сохранить работу в банке, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;

-стремление специалиста получить повышение в должности либо в зарплате;

-интерес сотрудника к οʙладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной банковской профессии;

-желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в банке.

Много вопросов возникает с проблемой  преподавателей учебного центра - ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В эҭом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается на рабочее место через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты. В наших же условиях, во-первых, никто не хочет отпускать в учебный центр сильных специалистов (а слабым обучать вообще противопоказано), во-вторых, никто не гарантирует сохранность их рабочего места и зарплаты. Главное специалисты боятся профессионально отстать от бурно текущих банковских процессов и технологий.

Качественное решение проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.

Следует стремиться к тому, чтобы учебный центр стал еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения.

При создании учебного центра и организации  обучения персонала банка специалисты рекомендуют:

-прежде всего, это создание специализированных подразделений - учебного центра или отдела по подготовке кадров. В таких структурах должны работать профессионалы, знакомые с опытом обучения в коммерческих структурах.

При организации обучения необходим  жесткий принцип материальной ответственности  преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет) - слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу - компенсируй затраты банка на обучение).

Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В эҭом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. Нужно иметь специалистов-преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний.

Конечно, само обучение и  тренинг можно и нужно проводить в стационарных условиях, где для эҭого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. Но акцент должен быть на диагностике приблизительно к реальной рабочей ситуации. Главное в работе с сотрудниками учебного центра - авторитетность их знаний и навыков. Не надо экономить деньги на оплату труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.

 

3.2 Процедуры аттестации сотрудников банка и сокращения численности персонала банка

 

Аттестация персонала, т.е. оценка соответствия занимаемой должности - процедура  систематической формализованной  оценки согласно заданным критериям  соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в конкретно этой должности за определенный период времени.

Аттестация - составная часть управления персоналом. Аттестация - определенная процедура, и автором должна быть оформлена в соответствии с требованиями действующего законодательства, а также локальными нормативными документами организации.

Процесс аттестации можно разделить  на несколько этапов.

Первый этап. До начала аттестационной кампании председатель Правления (либо ответственный за ее реализацию член Правления) проводит инструктивное совещание с руководителями подразделений, на котором подчеркивается их роль в объективной оценке деятельности сотрудников. При этом обращается внимание на необходимость выделения в процессе аттестации максимально значимых для банка специалистов, а также оценки их сильных и слабых сторон, перспектив обучения и планирования карьеры.