Социологический анализ кадрового потенциала (на примере Главного Управления Центрального Банка Российской Федерации по Вологодской обла

 С целью пополнения банковской  ликвидности неоднократно принималось  решение о снижении нормативов  обязательных резервов. Был значительно  расширен перечень активов, принимаемых  Банком России в залог при  рефинансировании банков. В течение  2009 г. 10 раз снижались ставка рефинансирования  Банка России и другие ставки  по операциям Банка России  с кредитными организациями. С  24 апреля 2009 г. до конца года  ставка рефинансирования снизилась  с 13% до 8,75%.   

 Был создан временный механизм  поддержания межбанковского рынка  в условиях кризиса, который  предусматривал компенсацию Банком  России до 90% убытков, понесенных  банками-кредиторами при межбанковском  кредитовании банков, у которых  была отозвана лицензия.   

 Для быстрого и масштабного  пополнения рублевой ликвидности  банковской системы был разработан  механизм предоставления Банком  России кредитным организациям  кредитов без обеспечения ("беззалоговых" кредитов).   

 Одним из способов увеличения  капитала банков стало предоставление  им за счет государственных  средств субординированных кредитов. Кроме того был разработан  механизм приобретения государством  привилегированных акций банков, нуждающихся в пополнении капиталов,  с оплатой их специальными  облигациями федерального займа.    

 Совместно с Агентством по  страхованию вкладов Банк России  провел большую работу по санации  проблемных банков. В большинстве  случаев к санации и отзыву  лицензии у крупных и средних  банков привело кредитование  этими банками бизнеса своих  собственников.   

 Банк России предоставлял  кредиты на льготных условиях  крупным финансово устойчивым  банкам в случае их готовности  приобрести за символическую  сумму контрольный пакет акций  проблемного банка и за счет  полученных средств осуществить  его санацию. В результате предпринятых мер кризис ликвидности банковского сектора был погашен, массовое банкротство банков предотвращено. Ситуация относительно стабилизировалась.   

 В течение 2010 г. по мере  улучшения ситуации в банковском  секторе Банк России постепенно  сворачивал специальные антикризисные  механизмы. К концу 2010 г. было  полностью прекращено предоставление  Банком России кредитов без  обеспечения.   

 В первой половине 2010 года  в условиях быстро снижающейся  инфляции, низкого совокупного спроса  на товары и услуги, вялого  роста банковского кредитования  Банк России четыре раза принимал  решения о снижении своих процентных  ставок. За первые 5 месяцев 2010 г.  ставка рефинансирования была  снижена с 8,75 до 7,75%.   

 С середины 2010 г. макроэкономическая  ситуация начала изменяться. Начиная  с августа инфляция стала расти.  В конце декабря на фоне  растущей инфляции было принято  решение о повышении процентных  ставок на 0,25% по привлекаемым  Банком России депозитам.   

 В начале 2011 года Банк России  продолжил ужесточение денежно-кредитной  политики. В целях снижения инфляции  в январе было принято решение  о повышении нормативов обязательных  резервов. В феврале Банк России  объявил о еще одном повышении  нормативов обязательных резервов  и о повышении большинства  процентных ставок Банка России, включая ставку рефинансирования, на 0,25%. В марте 2011 г. вновь было  принято решение о повышении  нормативов обязательных резервов.

 

Руководители Государственного банка  РСФСР – Центрального банка РСФСР  –  Центрального банка Российской Федерации (Банка России)

1. Матюхин Г.Г.	–	Председатель Государственного банка  РСФСР – Центрального банка РСФСР – Центрального банка Российской Федерации (Банка России) в 1990-1992 гг.
2. Геращенко В.В.	–	Председатель Центрального банка  Российской Федерации (Банка России) в 1992-1994 гг.; 1998-2002 гг.
3. Парамонова Т.В.	–	исполняющий обязанности Председателя Центрального банка Российской Федерации (Банка России) в 1994-1995 гг.
4. Хандруев А.А.	–	временно исполняющий обязанности  Председателя Банка России с 8 по 22 ноября 1995 г.
5. Дубинин С.К.	–	Председатель Центрального банка  Российской Федерации (Банка России) в 1995-1998 гг.

3. Диагностика кадрового потенциала  в исследуемой организации

 

3.1 Привлечение сотрудников банка, профессиональное обучение и повышение квалификации персонала   

В учебной литературе под привлечением персонала понимаются все меры, которые  принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими  сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. 

Кадровое планирование обеспечивает целенаправленное развитие коллектива банка в соответствии с его  ресурсными возможностями и целями.

Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом  увязываться с другими его  видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). 

Через кадровое планирование оказывается  воздействие на такие стороны  кадровой работы, как: 

-потребность банка в персонале; 

-работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров банка; 

-высвобождение излишней рабочей силы банка; 

-затраты на рабочую силу банка и др. 

Определение потребности в персонале  – одно из важнейших направлений  маркетинга персонала, позволяющее  установить на заданный период времени  качественный и количественный состав персонала. 

Как видно из сказанного, следует  различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба  эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи. 

Качественная потребность, т.е. потребность  по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к  персоналу, рассчитывается исходя из: 

-профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; 

-требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; 

-штатного расписания банка и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; 

-документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей. 

Расчет качественной потребности  по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому  критерию качественной потребности. Общая  потребность в персонале находится  суммированием количественной потребности  по отдельным качественным критериям. 

Качественная потребность в  специалистах и руководителях может  быть определена путем последовательной разработки следующих организационных  документов: 

-системы целей как основы организационной структуры управления;  
общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; 

-штатного расписания; 

-должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций. 

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие  разделы: 

-характеристика организационного статуса должности (рабочего места)

-место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.; 

-содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач; 

-описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.; 

-права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями. 

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности  сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и  непосредственному расчету необходимой  численности работников на определенный временной период. 

В рамках планирования потребности  в персонале сначала определяют будущую потребность в персонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную перспективу  от 3 до 5 лет. 

Таким образом, планирование персонала  банка есть часть общей системы  планирования в банке, включающая, в  частности, следующие сферы: определение  потребности в персонале , планирование привлечения персонала, планирование задействования персонала, планирование высвобождения персонала, планирование развития персонала, планирование затрат на персонал.

Планирование персонала - процесс  определения потребностей организации  в персонале, т.е. определение того, когда, где, сколько и какие (какой квалификации ) сотрудники потребуются организации. План человеческих ресурсов служит основой подбора персонала. 

Планирование персонала кадров банка включает три этапа: 

-оценка наличных ресурсов; 

-прогнозирование численности персонала; 

-разработка программы удовлетворения будущих потребностей. 

На этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей  определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся  для реализации конкретной цели. 

Прогнозирование численности персонала, необходимо для реализации краткосрочных  и перспективных целей. 

В случае крупных организационных  изменений, например, реконструкции  банка или создания нового, внедрения  новых технологий, оценка будущей  потребности в рабочей силе представляет собой весьма сложную и важную задачу. В этой ситуации необходимо оценить рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. 

Определив потребности, руководство  банка с участием кадровых служб должно разработать программу удовлетворения будущих потребностей.

Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению  работников, требующихся для реализации целей организации. 

В итоге, результатом планирования персонала является определение, сколько  сотрудников необходимо, с какой  квалификацией и способностями, на какие должности и с какого времени. 

После того, как определена будущая  качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и  т.д.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять  свои задачи. Этот процесс также  называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест. 

Большинство кредитных учреждений покрывают свои потребности в  персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так  как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала (привлечение  персонала изнутри). Кроме того, многие кредитные учреждения придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места  заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают  перед своими сотрудниками шансы  на повышение, работники более охотно считают учреждение своим и содействуют  улучшению климата на производстве. 

Как правило, новая должность ставит перед сотрудником другие и более  высокие требования, то есть такое  перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала  изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной  тренировки и помощи в повышении  квалификации. 

В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди  уже имеющихся сотрудников нет  ни одного, который обладал бы необходимой  квалификацией, или потому, что в  интересах предпринимательской  политики необходимо влить свежую кровь  извне (привлечение персонала извне). Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают  их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение  вакансий из внутренних резервов не может  решить количественного аспекта  потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность  сотрудник оставляет за собой  вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных  сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце  которой в наиболее благоприятном  случае окажется свободное место  для новичка в профессии. 

В зависимости от ситуации на рынке  и от предъявляемых к замещаемому  рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут  адресоваться к выпускникам средней  школы, начинающим после получения  профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым (определение  адресатов).