Стратегическое планирование

 

 

I Концептуальные аспекты стратегического планирования

 

1 Основы стратегического  планирования

 

Планирование – процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегия представляет собой детальный  всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с  точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п.

Стратегическое планирование заключается  в определении главных целей  фирмы и конечных результатов  с учетом средств и способов достижения поставленных целей.

Стратегическое планирование может  включать следующие мероприятия:

1. Разработка новых возможностей  фирмы;

2. Расширение производственной  мощности;

3. Изменение профиля фирмы – «диверсификация»

4. Радикальное изменение технологий.

Таким образом, стратегическое планирование служит для установления целей организации.

Существуют различные виды стратегического  планирования.

Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную  стратегию действий. Разрабатываемые  альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных  программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в  себя показатели и предложения, которые  отражаются в обобщенных, чаще всего  финансовых, показателях. Перспективные  планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию  организации, изменение ее характеристик  в ближайшем будущем, перестройка  технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы  разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

Краткосрочное планирование. Такое  планирование охватывает период в несколько  недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования  ресурсов и реализуется через  составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными  кредитами.

Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка  работников и др.

Стратегическое планирование основано на ряде принципов.

Первый принцип стратегического  планирования: Стратегическое планирование в компании осуществляется по принципу «сверху вниз», то есть важнейшие направления корпоративной стратегии определяют целевые установки стратегических планов отделений.

Второй принцип стратегического  планирования: Стратегии компании ставится в соответствие важнейшим ориентирам и целевым показателям ее развития.

Третий принцип стратегического  планирования: Стратегические планы  отделений разрабатываются таким  образом, чтобы они соответствовали  корпоративной стратегии компании, а их реализация была направлена на достижение целевых показателей  его развития.

Четвертый принцип стратегического  планирования: Стратегический план отделения  является базой для разработки проекта  бюджета отделения, который должен быть направлен на достижение определенных, на очередной год целей.

Пятый принцип стратегического  планирования: Регулярно проводится мониторинг хода выполнения корпоративной  стратегии компании и стратегических планов отделений. На основании мониторинга  может быть принято решение об уточнении тех ли иных аспектов стратегических документов.

 

2 Стратегия,  как составная часть организационных  проблем

 

Прежде  чем говорить о стратегии, как о составляющей части организационных проблем, определимся с самим этим понятием.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация  при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление  миссии и достижение хозяйственных  целей организации. Единой стратегии  для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в  своем роде, поэтому и процесс  выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Стратегическое  управление – это такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как на основу  организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет  гибкое регулирование и своевременные  изменения  в  организации,  в  соответствии   с изменениями окружающей среды и  позволяющее  добиваться  конкурентных  преимуществ,  что позволяет  организации  выживать  и  достигать  своей  цели  в  долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и  быстро  меняющейся  ситуации фирмы должны не только  концентрировать  внимание  на  внутреннем  состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения,  которая  позволяла  бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их  окружении.  Практика  же показывает,  что  в  действиях  организаций  стратегичность,  как   правило, отсутствует, что и приводит зачастую к  поражению  в  рыночной  борьбе.  Это происходит  из-за  того,  что,   во-первых,   организации   планируют   свою деятельность исходя из того, что окружение не будет  меняться, либо в нем  не будет   происходить   качественных   изменений.   Во-вторых,    планирование начинается с анализа  внутренних возможностей и ресурсов организации.

В реальности, однако, довольно часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда  на вопрос о наличии стратегии  развития консультанты получают ответ, что никакой стратегии у фирмы  нет, потому что "у нас все очень  быстро меняется". Но это правда только отчасти.

Действительно в сегодняшнем российском бизнесе, особенно небольшого или среднего масштаба, довольно редко можно найти прописанные  варианты  стратегии  и стратегических целей, а еще реже приходится встречаться со случаями известности  стратегии  развития персоналу компаний. Тем не менее, в осознанном или неосознанном виде представление о перспективах развития, как правило, есть у первых лиц бизнес-организаций, однако эксплицировать свои идеи им не всегда удается. В отличие от российских, западные руководители, занимаясь стратегическим планированием, стремятся как можно точнее спрогнозировать будущее своей организации. При этом характерно следующее, если для западного планирования обычным является построение стратегических планов на пяти-, десяти-, пятнадцати и двадцатипятилетнюю перспективу (не говоря уже о некоторых японских концернах, которые разрабатывают долгосрочные стратегические планы на двести и даже на шестьсот лет), то в отечественном бизнесе сегодня с трудом удается "уговорить" руководителя проработать стратегию на ближайшие год или три. Российский менталитет оценивает это как фактор ограничения потенциальных возможностей и сужения поля перспектив. Поэтому часто предприниматели предпочитают вообще никак не определять направления развития своего дела и своей организации, чтобы "не сковывать себя" и иметь возможность свободного реагирования на изменения ситуации.

 

3 Стратегическая  регламентация управленческих учетно-расчетных  услуг

 

В настоящее  время проблема применения управленческого  учета в целях повышения эффективности  управления организацией приобретает  все большую актуальность. При  этом необходимо отметить особую важность решения данного вопроса для  государственных, муниципальных и  частных предприятий и организаций  российской экономики. Это обусловлено как отсутствием единой методологической базы и рекомендаций по организации управленческого учета в отдельных отраслях отечественной экономики, так и в целом особенностями становления и развития управленческого учета в России. Соответственно, в результате недостаточного развития теоретических и практических основ внедрения и использования управленческого учета многие российские руководители не всегда либо не в полной мере осознают роль управленческого учета в организации, цели и задачи его внедрения и использования в управляемой ими организации.

Основные задачи его использования:

- учет и отражение внешних условий, влияющих на деятельность организации, для выбора, реализации и оценки эффективности стратегии компании;

- использование для прогнозирования, планирования, учета и анализа комплексной системы качественных и количественных показателей деятельности организации, в том числе качество, производительность, полезность товаров (услуг) для потребителя, лояльность сотрудников и др.;

- обоснование процессов принятия, контроля реализации и оценки эффективности управленческих решений на всех уровнях управления компании;

- контроль реализации внутренних процессов компании, своевременная разработка и внедрение изменений в их функционирование в целях повышения их эффективности и гибкости, а также повышения конкурентоспособности предприятия в целом.

Для решения  проблем постановки и использования системы управленческого учета, которые обусловлены отсутствием единых методологических подходов и достаточной практики, представляется целесообразным придерживаться следующих подходов к ее разработке, внедрению и применению:

1)  наличие четко сформулированных перспективных стратегий и целей разработки, постановки и использования на предприятии системы управленческого учета;

2)  непосредственное участие в разработке методологии системы управленческого учета — регламентов, результатов и показателей — центров ответственности и высшего руководства компании;

3)  релевантность и актуальность используемых оценочных показателей по отношению к стратегиям компании, результатам функционирования предприятия в целом и бизнес-процессов в частности, а также по отношению к принимаемым управленческим решениям;

4)  автоматизация операций прогнозирования, планирования, учета и анализа в системе управленческого учета, позволяющая добиться соответствующего уровня интеграции данных с другими информационными базами предприятия и снизить издержки на сбор и обработку информации. (журнал «Управленческий учет, №2/2006)

При разработке управленческой учетной политики (УУП)  необходимо принимать во внимание наилучший  мировой опыт, отраженный в международных  стандартах финансовой отчетности, и  опыт самих разработчиков системы  управленческого учета (ССУ) применительно  к особенностям бизнеса конкретной компании.

 

4 Стратегия  международной стандартизации финансовой  отчетности

 

Крупные российские фирмы используют международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) или общепринятые принципы бухгалтерского учета США (US GAAP) в качестве альтернативного  к российскому формату финансовой отчетности. Использование указанных  международных стандартов особенно актуально для холдинговых компаний, которые испытывают потребность  в управлении компании как единого  хозяйственного комплекса, а не множеством дочерних и ассоциированных компаний с материнской компанией во главе. Хотя Госдума РФ пока не требует  составления консолидированной  отчетности по МСФО так , как это  требуется в Казахстане, на Украине, во всех странах-членах Евросоюза, однако во втором чтении принят закон "О  консолидированной финансовой отчетности", согласно которому многие российские холдинги ждет та же участь. Участь это, или нет - составление отчетности по МСФО - решать Вам. С одной стороны это переобучение бухгалтерии и дополнительные инвестиции в программное обеспечение. С другой стороны - это удешевление внешнего финансирования и повышение корпоративного управления и корпоративной культуры, повышение прозрачности бизнеса. Крупные российские компании уже несколько лет составляют отчетность по МСФО. Примерами могут служить РАО "ЕЭС России", Газпром, Илим Палп, Аэрофлот, Северсталь и многие другие компании. Обычно показатель "составляет ли компания отчетность по МСФО" может служить косвенным показателем ее "продвинутости" и приверженности лучшим практикам международного финансового управления.

Важность автоматизации учета  при переходе на МСФО также трудно переоценить. Дело в том, что МСФО является своего рода "высшим пилотажем" в бухгалтерии и финансах. Такое  положение МСФО требует высокой  скорости обработки информации, выполнения аналитических запросов. Естественно, что исключительно "бумажная" бухгалтерия не в состоянии быстро и качественно выполнить запрос финансового специалиста. Отсюда вытекает желание компаний обзавестись современными компьютерными системами, которые  позволяют вести учет уже не в  одной (российской) системе отчетности, а в двух или трех, да еще и  условно-автоматически. Условно - потому как не все операции в российском учете и МСФО можно настроить  на автоматическое правильное отражение  и в той и в другой системе. Например, имущество, полученное в финансовый лизинг, должно по МСФО быть отражено на балансе лизингополучателя, а по российским стандартам - у лизингополучателя  или лизингодателя. То есть автоматизация  не всегда возможна.

В соответствии с МСФО консолидированной  финансовой отчетностью является отчетность Группы компаний, представленная как  отчетность единой компании. В группу входит материнская компания и все  ее дочерние компании. Для консолидации компаний используется понятие контроля, то есть способности влиять на оперативную  и стратегическую деятельность компании с целью извлечения экономических выгод. МСФО предлагают также блок стандартов по отражению ассоциированных компаний (от 20 до 50% собственности), совместных предприятий, а также инвестиций в компании (до 20% в собственности).

Особенностью для российских компаний в области консолидированной  отчетности является то, что правовой статус консолидации по российским стандартам не определен, существует лишь положения  Минфина, даже не зарегистрированные Минюстом. Между тем, для пользователей  финансовой отчетности роль консолидированной  отчетности нельзя переоценить. Таким  образом, российским холдингам необходимы правила консолидации, а они не закреплены законодательно.

 

5 Стратегия принятия финансовой отчетности на фондовых биржах

 

МСФО  представляют собой важную международную  систему общепризнанных принципов  бухгалтерского учета ( GAAP ). Они широко применяются и приняты в качестве основы подготовки финансовой отчетности во многих странах. МСФО являются международно признаваемыми. Признанием полезности отчетности, составляемой по МСФО, является тот факт, что уже сегодня большинство  фондовых бирж (например, Лондонская) допускает  представление ее иностранными эмитентами для котирования ценных бумаг. Международная  организация комиссий по ценным бумагам  согласилась рекомендовать с 2000 г. признавать МСФО для целей листинга на всех международных рынках (включая  Нью-йоркскую и Токийскую фондовые биржи).