Стратегическое планирование

МСФО:

• Используются наравне с местными стандартами, то есть в качестве национальных правил или основы для национальных правил;
• Используются в дополнение и при отсутствии местных стандартов, а также как международный ориентир для стран, разрабатывающих собственные правила;
• Используются органами регулирования национальных стандартов;
• Принимаются для предоставления консолидированной отчетности компаний, чьи акции котируются на бирже;
• Используются крупнейшими международными корпорациями, транснациональными компаниями с целью привлечения финансирования на международных рынках капитала.

Поддержка МСФО осуществляется со стороны:

1. Международной организации комиссий по ценным бумагам и биржам МОКЦББ ( IOSCO )

Членами Международной организации комиссий по ценным бумагам и биржам являются национальные комиссии по ценным бумагам  и биржам и другие органы регулирования  фондовых рынков. С 2000 года МОКЦББ рекомендует  своим членам разрешить компаниям, чьи акции котируются на фондовых биржах мира, применять МСФО для  составления финансовой отчетности.

2. Европейской комиссии

Единая  промышленная политика Европейского Союза  предполагает создание единой бизнес-среды, включая гармонизацию финансовой отчетности. Эта цель достигается путем издания  директив для стран-членов Европейского Союза. Они представляют собой предписания  по внедрению законодательства в  отдельных областях. Европейская  комиссия издала Четвертую и Седьмую  директивы, унифицирующие финансовую отчетность стран Европейского Союза. ЕС заявил, что МСФО соответствуют  директивам ЕС. Тем не менее, существуют значительные различия между общепринятыми в странах-членах ЕС принципами бухгалтерского учета. Все компании стран-членов ЕС, зарегистрированные на биржах, должны публиковать консолидированную финансовую отчетность в соответствии с МСФО, начиная с 1 января 2005 года.

3. Ко миссии по ценным бумагам и биржам США КЦББ ( SEC )

КЦББ  США контролирует нормативы бухгалтерского учета, издаваемые профессиональными  органами. Эта комиссия может также  наложить вето на определенные подходы  к бухгалтерскому учету и требовать  внедрения нормативов в новых  областях. КЦББ США является ведущим  членом МОКЦББ. Тем не менее, она  до сих пор требует полной выверки (по форме 20 F ) капитала и прибыли  по правилам US GAAP . Согласно концепции  по МСФО КЦББ США планируется разрешить  принимать финансовую отчетность иностранных  инвесторов, подготовленную по МСФО, без  выверки по US GAAP . СМСФО и Совет  по стандартам финансового учета  США ( FASB ) в 2002 году начали программу  конвергенции (сближения) US GAAP и МСФО.

 

6 Стратегия  формирования стоимости и интеграция. Уровни стратегии

 

При стратегическом анализе любой компании  необходимо в первую очередь задать себе вопрос: каким бизнесом занимается компания?

Цепочка формирования стоимости.

Необходимо  оценить стоимость, которую добавляет  компания к своим продуктам. Например, для предприятия выпускающего модную одежду цепочка формирования стоимости  имеет следующий вид:

Шерсть/хлопок

Химикаты  – волокно – пряжа – ткань  – одежда – распространение –  розничная торговля – потребитель.

По мере продвижения продукта к потребителю  в каждом звене цепочки соответствующий  участник канала добавляет определенную стоимость. Прежде всего исходные материалы  необходимо произвести, собрать урожай исходных материалов или добыть исходный материал. В нашем примере исходный материал – шерсть, хлопок и химикаты. Они соединяются в процессе. После  того как одежда изготовлена, специалисты  по маркетингу должны обеспечить ее продвижение  на рынок. Дистрибьюторы – обеспечить ее перевозку, а розничные торговцы продать одежду потребителям.

Интеграция.

Компания  может работать в любом звене  цепочки формирования стоимости. Когда  компания работает на участках цепочки  формирования стоимости, далеко удаленных  от ее начала говорят, что она прямоинтегрирована относительно потребителя. Например, владелец фруктового сада вырастил и продал свои фрукты, то его следует рассматривать  как прямоинтегрированного, он сможет принять решение о продаже  своей продукции по ценам ниже магазинных или равным, и в последнем  случае получить дополнительную прибыль.

Если  предприятие работает на участках, которое находятся ближе к  исходному материалу, то компания обратно  интегрирована.

Если  аналитик уверен в том, что основной его бизнес состоит в розничной  продаже, тогда этот бизнес называется обратно интегрированным.

Пример. Компания International Paper

Личное  хозяйство – обратная интеграция - … - прямая интеграция – бумага для  потребителя.

Предприятие можно рассматривать также в  вертикальной и горизонтальной перспективе. Вертикально интегрированной называется компании, которые участвуют в  функционировании многих уровней цепочки  формирования стоимости в отрасли. Аналитик «разрабатывающий стратегию, изучает цепочки формирования стоимости  для идентификации текущих и будущих источников конкуренции. Стратегия интеграции может привести также ощутимые выгоды, как надежное обеспечение исходными данными производство и снижение затрат, одновременно она сопряжена и с определенными недостатками. Например, с повышением уязвимости в случае спада отрасли.

Уровни  стратегии

Стратегия очень широкое понятие. Обычно в  качестве стратегии определенные результаты любых размышлений, которая выглядит как некая панорама.

Необходимо  учитывать 3 уровня стратегии:

1. Функциональная стратегия – это деятельность по созданию стоимости, в которой участвует компания.
2. Стратегия бизнеса отвечает на вопрос как бороться с конкурентами, какую выбрать тактику.
3. Корпоративная стратегия, то есть определяет, в какой деятельности следует компании участвовать.

 

7 Стратегия расширения и анализа отросли. Пять сил Портера

 

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса  в конкретной отрасли.

Портер  называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению  прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы  компания пересмотрела свое место в  отрасли и на рынке. Достаточная  привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет  получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две  силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Анализ  пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей  Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и  «типовые стратегии» («generic strategies»).

Ниже  приводится детальное описание пяти сил конкуренции и логика их оценки:

Угроза появления на рынке новых  участников (конкурентов)

В теории, любая индустрия, позволяющая заработать доход выше среднего (или получить возврат на капитал выше, чем стоимость  капитала) привлекает к себе неограниченное количество новых игроков. На практике, массового паломничества в данную индустрию может и не случиться, если она защищена от вторжения барьерами  на вход (entry barriers). В качестве таких  барьеров могут выступать:

• Высокие требования по первоначальному капиталу
• Экономия масштаба
• Преимущество абсолютной стоимости (преимущество по себестоимости, полученное теми участниками рынка, которые вошли в индустрию раньше других, за счет приватизации наиболее дешевых источников сырья или за счет "экономии обучения")
• Узнаваемость брэндов и покупательская лояльность
• Доступ к каналам распространения
• Государственные и юридические барьеры
• Репрессии со стороны уже работающих в индустрии фирм

Угроза со стороны товаров-заменителей 

Цена, которую  покупатели готовы заплатить за товар  или услугу, частично зависит от доступных на рынке альтернатив. Отсутствие близких заменителей  продукта (как, например, в случае с  бензином или сигаретами), означает относительную нечувствительность покупателей к цене. В обратном же случае, когда на рынке существуют близкие товары-заместители, покупатель будет склонен переключиться  на такие товары в случае увеличения цен на оригинальные товары.

Влиятельность покупателей и продавцов 

В любой  индустрии организации осуществляют деятельность на двух рынках - на рынке  входящих ресурсов (input) и рынке исходящей  продукции (output). В первом случае организация  покупает сырье и материалы, компоненты, финансовые услуги и рабочую силу. Во втором случае фирма продает готовые  товары и услуги покупателям. В обоих  случаях эта деятельность создает  добавочную стоимость, как для покупателей, так и для продавцов. То, каким  образом это добавочная стоимость  распределяется между покупателем  и продавцом зависит от их относительной  экономической влиятельности (relative economic power).

Конкуренция среди работающих в  индустрии фирм

Общее состояние  конкуренции в отрасли определяется следующими параметрами:

• Концентрация конкуренции
• Разнообразие конкурентов (чем больше различие между конкурирующими фирмами, тем менее комфортна данная индустрия для ее участников)
• Различия продуктов (чем меньше различий между продуктами, тем сильнее борьба за покупателя, тем менее комфортна данная индустрия для ее участников).

 

8 Общеупотребительные варианты стратегии

 

У компании существует много способов для анализа  конкурентных проблем. Один из них —  использование модели пяти сил, описанной  Портером. Но чаще всего компании останавливают  свой выбор на одном из Общеупотребительных вариантов Стратегии (Generic Strategies). Общеупотребительной называют стратегию, которую можно использовать во многих случаях. Портер умело ввел три основных варианта такой стратегии в матрицу возможностей выбора стратегии бизнеса и функциональной стратегии. Согласно Майклу Портеру, для противодействия пяти конкурентным силам и достижения преимуществ перед другими фирмами отрасли необходимо определиться между тремя потенциально успешными базовыми стратегическими подходами, выделенных по двум основаниям позиционирования фирмы в рамках той или иной отрасли – масштабу конкуренции и нацеленности на минимизацию издержек или дифференциацию:

1. абсолютное лидерство в издержках;
2. дифференциация;
3. фокусирование.

Двухмерная  матрица их соотношений графически изображена на рис. 1.1.

		КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
		Низкие издержки	Дифференциация
СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ	Широкая цель	ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ	ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
	Узкая цель	ФОКУСИРОВКА
		НА ИЗДЕРЖКАХ	НА ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ
Рис. 1.1. Матрица Портера – три  базовых варианта стратегии конкуренции

 

Каждая  из перечисленных стратегий ориентирована  на получение определенных конкурентных преимуществ, и для того, чтобы  их добиться, компании необходимо сделать выбор, т.е. решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет их добиваться. При этом выбор сразу нескольких вариантов стратегии подобен «гонкой за несколькими зайцами» и обычно приводит к малоэффективной деятельности: в результате получается, что конкурентных преимуществ нет вовсе.

Фирма, которая  безуспешно пытается реализовать все  три стратегии, оказывается «застрявшей  на середине» между лидером и  отстающими.Это выражается, в частности, в том, что во многих отраслях наиболее прибыльными оказываются более мелкие фирмы (следующие стратегиям фокусирования или дифференциации) и крупнейшие фирмы (лидеры по издержкам), в то время как «середняки» наименее прибыльны. Иначе говоря, соотношение между прибыльностью и долей рынка выражается U-образной кривой, схематически изображенной на рис. 1.2. 

Рис. 1.2. Положение фирмы, «застрявшей на середине» между основными вариантами стратегии

Стратегия абсолютного лидерства в издержках – классический вариант ведения крупного бизнеса, широко известный еще со времен Эндрю Карнеги и Генри Форда. Фирма, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним или несколькими способами, в неполный перечень которых входят:

• создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба;
• снижение издержек на основе накопления опыта;
• жесткий контроль над производственными и накладными расходами;
• избегание мелких операций с клиентами;
• получение особых прав доступа к источникам сырья;
• минимизация затрат (путем отнесения на большие объемы) в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.