Методы и технологии в разработке управленческих решений в условиях неопределённости

Решение будет реализуемым, если оно предусматривает: организацию, стимулирование (мотивацию), контроль выполнения.

Принятие управленческих решений происходит во времени, поэтому вводится понятие процесса принятия решений, который нам необходим, для правильного разрешения проблемной ситуации.

И так, процесс принятия управленческих решений состоит из этапов (см.рис.1):

1. Выявление и описание проблемной ситуации. Деятельность организации направлена на достижение целей в условиях ограниченности ресурсов. Непрерывно возникающие изменения в организации и окружающей её среде приводят к появлению проблемной ситуации. Для решения этих проблемных ситуаций строится система принятия решений. Проблемная ситуация характеризуется сочетанием проблемы и тех конкретных условий, в которых она возникла. Выявление и описание проблемной ситуации дают исходную информацию для оценки времени, располагаемого для принятия решения, величины ресурсов, необходимых для этого. Оценка величины ресурсов, необходимых для реализации принятого решения, осуществляется на последующих этапах процесса принятия решения. Конечным результатом принятия на данном этапе является составление общего списка проблем, требующих решения, и краткое описание проблемной ситуации для отдельных проблем. Таким образом, этап постановки задачи должен давать ответы на вопросы: какую проблему и в каких условиях нужно решать, какими средствами и силами будет решаться проблема.
2. Анализ проблемной ситуации. На данном этапе происходит классификация проблем на внешние и внутренние. Конечным результатом работы на данном этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, и ранжирование этих проблем с детальным описанием условий их возникновения и развития.
3. Этап выработки предложений (гипотез). На данном этапе осуществляется разработка сценариев (вербально-аналитическое описание существующего или прогнозирующего состояния объекта) развития ситуации. А также выявление, анализ благоприятных возможностей, угроз во внешней и внутренней среде и возможности решения возникших проблем. Конечным результатом работ на данном этапе является формирование вариантов сценария развития проблемной ситуации в будущем и выбора наиболее вероятного из их числа, под который осуществляется постановка целей.
4. На этапе определение целей формулируются цели решения базовых, кардинальных проблем. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Конкретные формулировки целей и их приоритеты являются конечным результатом работ на данном этапе.
5. Выявление полного перечня альтернатив.  На данном этапе определяется наиболее полная совокупность альтернатив (способов, средств) достижения поставленных целей. Таким образом, конечным результатом работ на данном этапе является выявление наиболее полного перечня альтернатив достижения поставленных целей.
6. Выбор допустимых альтернатив. Если вариантов много, то оценка каждого из них может представлять трудноразрешимую задачу. Нужно найти такой способ отбора вариантов для подробного рассмотрения, который обеспечил бы исключение заведомо нерациональных вариантов действий, не удовлетворяющих определенным ограничениям. Конечнм результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.
7. На этапе предварительного выбора лучшей альтернативы проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работ на данном этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками предоставляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.
8. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. На основе данных полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации производится выбор наилучшего способа достижения елей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, ЛПР может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками, исходя из своего предпочтения. Конечным результатом работ на данном этапе является вынесение ЛПР суждения о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.
9. Экспериментальная проверка альтернатив. Результатом данного этапа будет являться получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у ЛПР суждения о предпочтительности определенного варианта решения. При этом надо уметь грамотно интерпретировать полученные результаты и делать из них правильные выводы.
10. Этап выбора единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. Если экспериментальной проверки нет, то ЛПР осуществляет выбор единственного решения сразу жена основе информации, предоставленной системными аналитиками. В ряде случаев возможно согласование решения с вышестоящим руководством.

Далее осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающая определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения, стимулирование их эффективной работы, координацию и контроль исполнения решения.

Проанализируем как происходит процесс разработки и принятия управленческих решений в разных условиях окружающей среды.

Большая часть условий при разработке управленческого решения неопределенна, поэтому практически все решения принимаются в условиях некоторой неопределенности. Поскольку процесс принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя организации об ожидаемом развитии событий и принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности.

Менеджеры организации принимают решения, потому что они хотят достичь какой-то цели, которая, как они считают, представляет интерес для организации. Специфика самой природы решений заключается в том, что результаты их принятия находятся в будущем, которое, как известно, никогда не является определенным, но почти всегда неясным. Следовательно, все управленческие решения включают определенную степень риска.

Понятие «риск» в нашем случае относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы бизнеса. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску.

Некоторые авторы, например [П.Г.Грабова стр.58] считают, что риск – это «опасность, возможность убытка или ущерба». По их мнению, риск относится к возможности наступления коего-либо неблагоприятного события. Под «рисом», как они считают, принято понимать вероятность (угрозу) потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности.

По мнению другого автора [О.С.Гутник стр. 82] «… в условиях неопределенности всегда неизбежен элемент произвола и, значит, риска. Недостаточность информации всегда опасна, и за нее приходится платить». Эти точки зрения ничего общего не имеют с понятием риска и носят, скорее всего, технический характер. Условия, в которых менеджеры принимают решения, делятся на три категории.

Первая категория. Условия определенности.

Такие условия редко существуют в деловом мире, где изменение – явление постоянное. Но условия почти полной достоверности иногда преобладают. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Таким образом, неопределённость при принятии решений в условиях выбора.

Сравнительно многие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Разработка управленческого решения в условиях определенности – это самый простой случай. Известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Вероятность каждого события равна единице. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора решения в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

1. Имеется два альтернативных варианта, n=2:

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) одни из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

1. Определяется критерий, по которому будет осуществляться отбор;
2. Методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
3. Вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

В условиях определенности возможны различные методы решения. Как правило, они подразделяются на две группы: во-первых, методы, основанные на дисконтированных оценках; во-вторых, методы, основанные на учетных оценках.

2. Число альтернативных вариантов больше двух, n>2:

Процедурная сторона анализа существенно усложняется ввиду множественности вариантов, техника «прямого счета» в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат – методы оптимального программирования (линейное, нелинейное, динамическое, выпуклое программирование и др.) достаточно хорошо разработаны в теории, однако на практике в экономических исследованиях относительную известность получило линейное программирование.

При проведении анализа в условиях определенности весьма успешно могут применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные компьютерные расчеты. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая n-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

Вторая категория. Условие неопределенности.

В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать управленческие решения в условиях недостаточной или ненадёжной информации. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности или риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний. [В.Н.Парахина стр.122].

Если в условиях определенности каждая стратегия ЛПР однозначно приводила к вполне определенному результату, то в условиях неопределенности каждой фиксированной стратегии становится в соответствие множество возможных значений результатов.[В.Б.Ременникова стр.126]

Неопределенности, неопределенный трактуются в словаре С.Н.Ожегова как «не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ». Там же риск определяется как возможность опасности, неудачи. Хотя риск может привести и к удачам, мы будем рассматривать риск в контексте приведённого определения.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях её обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно её оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже, редко она оценивается в процентах.

 Обычно неопределенность  связывают с разработкой управленческих  решений, а риск – с реализацией управленческих решений, т.е. с результатами.

Неопределенности – основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объёма неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя. Если имеется несколько управленческих решений, следующих друг за другом, то риски предшествующих управленческих решений становятся неопределенностями для последующих.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность в связи с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий характеризуется понятием риска.

Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Такое разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя. Неопределенность как явление – это набор нечётких или размытых ситуаций, взаимозаключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий.

Неопределенности разделяются на две группы:

1. Объективные
2. Субъективные

Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих управленческое решение, при этом  источник неопределенности находится вне организации.

Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенностей при этом находится внутри организации. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей, поэтому специалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности. Однако на смену одним неопределенностям приходят новые, отражая постоянное развитие всех процессов, свойственных управленческой деятельности.

Точно определить неопределенность при разработке управленческих решений довольно трудно, поэтому прибегают к различным видам её оценки, которая базируется на характеристиках информации, используемых информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления.

Можно выделить четыре уровня неопределенностей:

1. Низкий, не влияющий на типовые процедуры разработке управленческих решений;
2. Средний, требующий пересмотра существенных процедур разработки управленческих решений;
3. Высокий, требующий разработки новых процедур разработки управленческих решений;
4. Сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при разработке управленческих решений.

Неопределенности возникают в основном по следующим причинам:

1. Отсутствие полной, достоверной информации;
2. Сложность обработки информации;
3. Монополизация необходимых сведений внешними органами управления. [А.Г.Ивасенко, стр.84]

Разработка решений в условиях неопределенности осуществляется с помощью экономико-математических моделей игрового характера. При этом применительно к конкретным ситуациям выбор действия определяется не только оценкой различных исходов, но и возможными альтернативами действий конкурентов либо иных элементов внешней среды.

Матрица, приведённая в таблице содержит: Aj - альтернативы, т.е. варианты действий, один из которых необходимо выбрать; Si – возможные варианты состояния окружающей среды; aij – элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при состоянии окружающей среды i.