Методы и технологии в разработке управленческих решений в условиях неопределённости

 

Разновидностью интуитивных решений признается практическая реализация известной в теории игр правило максимин (Критерий Ваальда). В соответствии с этим правилом из альтернатив aj выбирают ту, которая при самом большом неблагоприятном состоянии внешней среды имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе а* с максимальным значением из всех минимальных дается приоритет.

Принимающий решение в этом случае минимально готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды и учитывая наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы.

По критерию Ваальда лица, принимающие решения, выбирают стратегию, гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина).

Правило максимакс. В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. При этом ЛПР не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды. Альтернатива находится по формуле

 

Используя это правило, определяют максимальное значение каждой сороки и выбирают наибольшее из них.

Большой недостаток правил максимакса и максимина – использование только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.

Правило минимакс (Критерий Севиджа). В отличии от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий Севиджа рассчитывается по формуле

,

 где П – альтернатива управленческого решения; mini, maxj – поиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк.

Расчет минимакса состоит из четырёх этапов:

1. Находится наилучший результат каждой графы в отдельности, т.е. максимум Xij (реакции рынка);
2. Определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы, т.е. . Полученные результаты образуют матрицу отклонений (сожалений), так как её элементы – это недополученная прибыль от неудачного принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка;
3. Для каждой строчки сожалений находим максимальное значение;
4. Выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других

Правило Гурвица. В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют еще правилом оптимизма-пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле

,

 где        - коэффициент оптимизма, = 1….0.

при = 1 альтернатива выбирается по правилу максимакс, при = 0 – по правилу максимин. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать = 0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при использовании правил максимакс и максимин.

Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае необходимо:

- спрогнозировать будущие  условия, например, уровни спроса;

- разработать список возможных  альтернатив;

- оценить окупаемость  всех альтернатив;

- определить вероятность  каждого условия;

- оценить альтернативы  по выбранному критерию решения.

Основная трудность принятия решений в условиях неопределенности сводится к невозможности расчета достоверного прогноза или оценки вероятности наступления конкретных событий во внешней среде. Эта особенность ситуации исключает применение математических моделей, характерных для условий определенности. Выбор альтернативного решения при этом осуществляется с помощью количественных и качественных методов. В основе условно количественных методов лежит, во-первых, «теория полезности», во-вторых, приведение ситуации неопределенности к ситуациям риска и применение адекватных способов принятия решения. К качественным методам относится использование так называемого байесовского подхода, основанного на опыте, знаниях, интуиции руководителя.

В теории принятия решений важное место занимают положения теории полезности. Основополагающим в теории полезности является линия поведения руководителя, его субъективная оценка вероятности наступления события и его полезности. Потери или выигрыш могут оцениваться как количественно (например через затраты разного вида ресурсов), так и качественно (утрата авторитета, престижа, имиджа фирмы, потери времени, ухудшение социально-психологического климата в коллективе и др.).

Полезность выступает в качестве приведенного показателя, обобщенно выражающего потери ил выигрыш, когда все ценности приведены в одной шкале. Для определенного события она будет соответствовать какой-то точке на этой шкале. Причем шкала полезности определяется логикой руководителя, его выводами и предпочтительностью. От руководителя зависит выбираемый критерий оценки решения. Предварительно строится матрица (таблица) решений на основе логических рассуждений. Полезность измеряется в произвольных единицах, называемых единицами полезности.

Итак, теория полезности строится на предположении, что некоторое число V(P) выражает полезность события, которое может произойти. В развитии данной теории предлагается специалистами при выборе решений исходить из максимума ожидаемой полезности, используя для расчета формулу

,

где  П – ожидаемая полезность, - вероятность успеха, - оценка удачи, - вероятность неудачи, - потери от неудачи.

Формула импонирует своей логичностью и доступностью. Зачастую руководители интуитивно в ходе принятия решений оценивают положительные и отрицательные исходы. Трудность состоит в точности определения вероятности объема удач и потерь. При этом вероятность может быть установлена на основе экспертных оценок, проведения социальных исследований, логических умозаключений. Оценка величины удач и потерь должна подкрепляться дополнительными расчетами.

Использование теории полезности не гарантирует высокой точности результатов расчета ожидаемой полезности, однако дает возможность сравнить альтернативы по критерию полезности и исключить те из них, которые потенциально связаны со значительным ущербом. Кроме того, достоинством данной теории является учет как количественных, так и качественных аспектов вариантов решений, таких как человеческий фактор, а также случайностей, способных оказать негативное влияние.

Применение механизма интуиции для разработки решений. Интуиция в менеджменте означает способ выбора решения без аргументированного доказательства на основе предшествующего опыта и «внутреннего голоса». Этот тип решений широко распространен в практике управления.

По мнению немецкого специалиста Н. Энкельмана, структуру нашего сознания условно можно представить как психологический треугольник, состоящий из трёх уровней:

Из всего, что нас окружает, мы успеваем осознать немногое. Это область «Я» нашего сознания, отражающая способность оценивать и воспринимать происходящее вокруг. «Подсознание» - гораздо большая область мозга, в которой аккумулируется все, что мы увидели, услышали в течение дня, в течении всей нашей жизни. Область «празнания» - это генетически передаваемая информация, накопленная в ходе эволюции, наше врожденное знание.

Специалисты отмечают, что нашим поведением руководит подсознание, оно посылает импульсы в область сознания, и человек действует тем или иным образом.

Уровни сознания взаимосвязаны. Между ними существует проницаемые границы. В свободном, спокойном состоянии ограничения между уровнями как бы стираются, происходит «взаимопроникновение» клеток головного мозга. В напряженном, «зажатом», состоянии область контактов клеток мозга блокируется, и подсознание не функционирует в режиме, выгодном для человека.

В 1975 г. Датчанин Клаус Мюллер зарегистрировал оригинальное изобретение – систему управления сознанием, которую назвал «тайм-менеджер». Смысл системы состоит в экономии времени на принятие решений за счет использования подсознания. Вначале она не воспринималась серьезно, а сейчас обросла легендой, курсы по ее освоению прошли миллионы менеджеров и других специалистов на Западе. Используемая как привычка, она экономит от 25 до 35% времени на выработку решения.  Чтобы эффективно использовать для разработки решений подсознательный мозг, следует его «озадачивать», «закладывать» программу. По методике К. Мюллера следует:

1. Найти возможность уединиться на 30-40 минут, чтобы ваши рассуждения не прервали, иначе команда не проникнет в подсознание,  заблокируется. Это может быть прогулка, отдельная комната и др.
2. Полностью сосредоточиться на проблеме, не отвлекаясь на посторонние предметы. Если вы в комнате, разложите необходимые бумаги, можете что-то чертить, изображать, писать, относящееся к проблеме.
3. Если нашли решение – хорошо, нет – переключайтесь на другие дела. Подсознательный мозг получил условия задачи и начал работать.
4. Ожидайте результат: если задача решаемая, он обязательно будет. Причем результат надо записывать сразу, как только мозг его выдаст, независимо от того, где вы в это время находитесь.

Применение изложенных методов помогает ЛПР действовать более уверенно в условиях неопределенности и риска.

Непосредственное применение критериев при принятии управленческого решения в условиях неопределенности рассмотрено в практической части данной работы.

 

 
практическая часть.

Глава 2.

Пейнтбольный клуб «SkorpionS» начал свою деятельность в июне 2011 года. Директором данной организации является Аверин Денис Иванович.

Карточка организации.

Наименование организации	Общество с ограниченной ответственностью «СкорпионС» (ООО «СкорпионС»)
ИНН/ КПП	ИНН / КПП 861905399 / 861901001
Юридический адрес	628327, РФ, ХМАО-Югра, Нефтеюганский р-он п.Салым, ул. Дорожников строение 1.
Почтовый адрес	628327, а/я 508, п.Салым, Нефтеюганский р-он, Тюменская обл.
Банковские реквизиты	р/сч  40702810367350002693 к/сч  30101810800000000651 Западно-Сибирский банк Сбербанка РФ г.Тюмень БИК 047102651
Телефон	+79324987193
E-mail	oooSkorpionS@yandex.ru
ОГРН	1118619000983 от 06.05.11г.

 

Проведем анализ деятельности предприятия, но для начала отмети культурную составляющую работы данного предприятия.

В нефтяном рабочем поселке, где жизнь идет своим чередом, возникла большая социально-культурная проблема общества. Эта проблема – отсутствие достойного культурного времяпровождения жителей поселка, в частности молодежи, согласитесь, не каждый ребенок готов ходить в музыкальную школу, заниматься танцами или вокалом, несмотря на появление спортивных секций в учебное время, в летний период каникул или отпусков людям не предоставлялось возможности провести отдых с пользой. Шашлыки, природа, это все замечательно, но не для сибирского климата, летом – комары, клещи, да и лета как такового нет, что бы проводить время на берегу реки, загорать или купаться, заниматься огородом также не позволяет климат, а точнее болотистая почва, которая в свою очередь не предусматривает выращивание культурных растений. Как многим известно, что сейчас потребителям нужно показать, доказать, что твой продукт им нужен, привести непротиворечивые аргументы, и клиент, потребитель, будет вашим. Так и в этой ситуации, открытие достаточно затратного дела, было абсурдным с первой точки зрения – люди не готовы были оставлять деньги для подобного отдыха, понятие целевой аудитории было размыто, проблемы с местом проведения этих мероприятий постоянно возникало у директора организации. Но риск был оправдан.

Итак, проведем анализ деятельности предприятия, а в частности рассмотрим диаграмму затрат и прибыли и проанализируем эффективна ли деятельность данного предприятия.

Из данной диаграммы видно, что в 2011 году были самые большие расходы, необходимые для открытия и функционирования предприятия. Данные расходы подразумевают: закупка игрового оборудования количеством на 12 персон (защитные маски, костюмы, маркеры, шары, баллоны, защитные жилеты, перчатки, банданы), инвентарь для работы с оборудованием (средства для обработки о обеззараживания защитных масок, средства для стирки костюмов, масло для чистки и смазки маркеров, прокладки и насадки для баллонов и т.д)

В 2012 году для работы предприятия необходимо была закупка игровых шаров. Также в услуги предприятия включили дополнительный пакет, на который необходимы были затраты и в который входило: мангал, шампура, уголь, жидкость для розжига, столы и стулья.

В 2013 году в основные расходы включено: замена защитных костюмов количеством 10 комлектов, игровые шары. Стоит отметить, что в этом году, поставщик игровых шаров включил данное предприятие в список постоянных клиентов, что дало предприятию значительную скидку. Также сюда входят небольшие затраты на районные мероприятия, на которые пригласили пейнтбольный клуб впервые, что вызвало больше доверия, интереса и спроса к данному виду спортивного отдыха.