Зарубежная политика в области качества

                                               Введение

Сегодня, как никогда  ранее, назрела необходимость взглянуть  на проблему качества в экономике  в ее тесной взаимосвязи с новыми экономическими реалиями. Настало время, когда производители продукции  должны понять, что путь к выживанию  и благополучию в условиях жесткого глобального рынка – это создание продукции высокого качества, конкурентоспособной  как на внутреннем, так и на внешнем  рынке. Решение этой проблемы требует  от предприятий освоения новых современных  подходов, главный из которых –  Total Quality Management – Всеобщий Контроль Качества, в котором интегрирован весь мировой опыт в области управления качеством. Освоение этого опыта на всех уровнях управления нашей экономикой – это, по существу, и есть та реформа в управлении социально-экономической сферой, о необходимости которой так много сейчас говорят. В 50-е гг. прошлого века американский ученый У. Э. Деминг, посетивший Японию несколько раз, сказал знаменитые пророческие слова о том, что скоро эта страна наводнит мировой рынок качественной продукцией. С этих пор начался активный этап достижений в области  управления качеством, как в Японии, так и в других странах, прежде всего в США. Что касается степени разработанности данной проблемы в отечественной и зарубежной литературе, безусловно, иностранные источники более многочисленны и исчерпывающи. Однако в последнее десятилетие в России наблюдается существенный рост интереса к этой теме, и, соответственно, увеличение числа публикаций, как переводных, так и за авторством отечественных специалистов. В данной работе рассмотрены практики управления качеством на примере Запада. Западные компании усвоили японские новшества, и пошли дальше, используя слабость японцев в информационных технологиях и в производительности «труда белых воротничков». Цель курсовой – изучить философию и принципы менеджмента, направленного на процесс и результат, рассмотреть западные подходы к контролю качества продукции. Успех в решении проблем контроля качества может быть достигнут только при обеспечении органичного сочетания зарубежных разработок и накопленного практического опыта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                    

 

                                       Содержание

 

 

Глава 1. Япония: менеджмент, ориентированный  на процесс.....................4стр.

1.1 Концепция кайдзен..................................................................................4-7стр.

1.2 Черты японского подхода к  контролю качества.................................7-13стр.

Глава 2. Западный опыт контроля качества.................................................13стр.

2.1 США......................................................................................................13-16стр.

2.2 Европа...................................................................................................16-20стр.

Глава 3. Управления качеством в России.....................................................20стр.

3.1 Проблемы развития.............................................................................21-26стр.

3.2 Потенциал развития.............................................................................26-30стр.

Заключение.................................................................................................31-33стр.

Список  использованной литературы.......................................................33-35стр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Япония: менеджмент, ориентированный на процесс

1.1 Концепция кайдзен

За два десятилетия, которые  предшествовали нефтяным кризисам, мировая  экономика достигла небывалого расцвета, и спрос на новые технологии и  новые виды продукции был по-настоящему неутолимым. В этот период с лихвой окупалась стратегия инноваций. Такая стратегия, импульс которой  дают новые технологии, процветает в период динамичного развития, при  высоком уровне прибыли. Ее применению благоприятствует климат, в котором:

§ Рынки стремительно расширяются

§ Потребительский спрос  сориентирован на количество, а не на качество

§ Ресурсы дешевы и изобильны

§ Наращивание объема продаж - более насущная задача менеджмента, чем снижение затрат

Однако, эти времена миновали. Нефтяные кризисы 70-х гг., вызовы 80-х  и 90-х радикально и необратимо изменили международную экономическую ситуацию. Для новых экономических условий  стали характерны:

§ Резкое повышение цен  на сырье, энергию и труд

§ Наличие излишков производственных мощностей

§ Рост конкуренции между  компаниями на насыщенных или сокращающихся  рынках

§ Изменение ценностной ориентации потребителя и ужесточение требований к качеству

§ Потребность ускоренного  создания и продвижения на рынок  новых продуктов

§ Потребность в снижение точки безубыточности

Сегодня любое промедление  в освоении передовых технологий обходится дорого. Промедление в  освоении новейших методов менеджмента  может стоить не меньше.

В этих условиях нужен особый подход к управлению. В Японии им стал «кайдзен».

Стратегия кайдзен - ключ к конкурентоспособности Японии на мировом рынке - это центральная концепция японского менеджмента. Кайдзен понимается как непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечены все - высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие. В Японии разработано множество систем, позволяющих сформировать у всех сотрудников кайдзен-мышление. Это подразумевает ориентацию на процесс, в то время как на Западе доминирует ориентация на результат.

Говоря об истоках кайдзен, нужно подчеркнуть вклад в японские разработки двух значимых американских специалистов - Эдварда Деминга и Джозефа Джурана.

В контексте их работ, совершенствование  рассматривается как циклический  процесс, управляемый знаменитым циклом (или колесом) Шухарта-Деминга. Он связан с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества -- цикл РВСА «планирование -- выполнение -- проверка -- корректирующее воздействие» («рlаn-dо-сhесk-аction»). Эта концепция рассматривается как основополагающий источник. Другие источники возникли непосредственно в японской промышленности. Прежде всего, это касается автомобильной компании «Тойота», где на протяжении 30 лет Тайити Оно создавал то, что потом стали называть производственной системой «Тойоты».

На лекциях Дж. М. Джурана впервые вопрос качества рассматривался с точки зрения общего менеджмента. Тогда же был создан первый кружок контроля качества.

Без сомнения, эти кружки сыграли важную роль в повышении  качества в Японии, однако не они  служили основой всеобщего контроля качества в стране.

Как и во многих западных компаниях, термин «контроль качества»  изначально применялся по отношению  к производственному процессу, в  частности, к технической инспекции  для отбраковки несоответствующего требованиям входного сырья или  продукции на выходе поточной линии.

Но очень скоро пришло понимание того, что контроль такого рода не позволяет повысить качество продукции, которое следует создавать  в ходе производства. Фраза «встраивай качество в процесс» была и остается актуальной для Японии.

После выступления Деминга именно на этой стадии стали применять контрольные карты и другие статистические инструменты.

Лекции Джурана в 1954 г. осветили еще один аспект проблемы. Впервые в Японии контроль качества стал рассматриваться как жизненно важный инструмент менеджмента. С этого момента этот термин стал обозначать не только контроль качества продукции. Основное внимание стало уделяться качеству людей. «По капле менять человека» - таков основной принцип TQC (тотальный контроль качества). Компания, способная «встроить» качество в своих людей уже прошла половину пути к производству качественной продукции - так считают японские специалисты. Бизнес состоит из трех блоков - это «железо», «бумага» и люди. TQC начинается с людей. Лишь решив эту проблему, можно переходить к «железу» и «бумаге» [11, C. 109].

Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности  совершенствования. Старая японская пословица  гласит: «Если вы не встречались с другом 3 дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось». Смысл этого высказывания в том, что за 3 дня человек не может остаться прежним. И нужно быть внимательным, чтобы заметить эти перемены.

Перенося этот подход на производство, мы получаем философию  кайдзен - необходимость постоянного и планомерного изменения к лучшему, где во главу угла поставлен человек.

В Японии создана тщательно  продуманная система стратегий  кайдзен, которые служат инструментами TQC. Они по праву стоят в одном ряду с самыми выдающимися достижениями менеджмента XX века.

7 инструментов  «кайдзен» [24, P. 203]:

1. Диаграммы Парето. Классифицируют проблемы по проявлениям и причинам. Проблемы представляются в соответствии с их приоритетом в виде столбиковых диаграмм, где за 100% принимается общий объем потерь.

2. Диаграммы причин и результатов. Используются для анализа характеристик процесса или ситуации и влияющих на них факторов. Диаграммы причин и результатов называют также «рыбий скелет» или «скелет Годзиллы» На Западе и иногда в России их неточно называют «причинно-следственными» диаграммами .

3. Гистограммы. Данные по частотам, полученные в результате измерений, образуют пик вокруг некоторого значения. Вариация характеристик называется «распределением», а «столбцы», соответствующие частотам, называются гистограммой. Главным образом, используется для определения проблем при помощи анализа формы разброса значений, центрального значения и характера рассеивания.

4. Контрольные карты. Служат для выявления анормальных тенденций с помощью линейных графиков. Они отличаются от стандартных линейных графиков тем, что имеют нижний и верхний контрольный пределы относительно центральной линии. Выборочные данные наносятся на график в виде точек, что позволяет оценить состояние процесса и тренды.

5. Диаграммы разброса. Содержат две совокупности данных, нанесенные на график в виде точек. Взаимосвязь между этими точками показывает зависимость между соответствующими данными.

6. Графики. Формы и цели анализа могут диктовать использование различных видов графиков. С помощью столбиковых диаграмм сравнивают значения при помощи параллельных столбиков. Линейные графики используются для наглядного представления вариаций в течение определенного периода времени. Круговые диаграммы представляют классификацию показателей, сгруппированных в категории. Радарные графики помогают анализировать заранее выбранные объекты.

7. Контрольные листки. Разработаны для сведения в таблицу результатов текущей проверки ситуации Иногда графики и диаграммы разброса рассматривают вместе как один метод, а в качестве седьмого метода используется «стратификация (расслаивание)» данных .

Эти инструменты широко применяются  кружками КК и другими малыми группами, а также инженерами и менеджерами  для выявления и решения проблем. Все они представляют собой статистические и аналитические инструменты  и в компаниях сотрудники проходят обучение использованию их в повседневной деятельности.

1.2 Черты японского  подхода к контролю качества

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

1) ориентация на постоянное  совершенствование процессов и  результатов труда во всех  подразделениях;

2) ориентация на контроль  качества процессов, а не качества  продукции;

3) ориентация на предотвращение  возможности допущения дефектов;

4) тщательное исследование  и анализ возникающих проблем  по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции  к предыдущей;

5) культивирование принципа: «Твой потребитель -- исполнитель  следующей производственной операции».

6) полное закрепление  ответственности за качество  результатов труда за непосредственным  исполнителем;

7) активное использование  человеческого фактора, развитие  творческого потенциала рабочих  и служащих, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно  плохо работать».

Последние три пункта тесно  взаимосвязаны. Если качество надо поддерживать и улучшать в ходе производственного  процесса, то нужен обмен информацией  между всеми его участниками  на всех стадиях производства. 30 лет  назад консультант «Ниппон Стил» Каору Исикава столкнулся с этой проблемой. И тогда была произнесена ставшая знаменитой фраза: «Следующий процесс - ваш потребитель» [2, C.69]. Концепция помогла инженерам и рабочим в цехе понять, что потребители их продукции - не только конечные покупатели, но и те, кто выполняет следующий процесс, принимая их работу. Такое понимание привело к официальному обязательству никогда не отправлять тому, кто выполняет следующую операцию, дефектные детали. Позднее это было закреплено в системе канбан и концепции «точно-во-время», которая, по всеобщему признанию, значительно превзошла НОТ Тейлора и конвейерный способ массового производства Форда.

Основная концепция «японского чуда» -- совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная  техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются  статистические методы, которые полностью  компьютеризированы.

В Японии ученых можно встретить  на производстве чаще, чем в исследовательских  центрах. Большинство из них прикомандированы к заводам и производственным подразделениям. Например, Nippon Electric Company (NEC) имеет в штате 5000 специалистов, которые непосредственно или косвенно принимают участие в исследованиях. Из них 90% трудятся в цехах. Это показывает, что между разработками и производством сложилась тесная и естественная связь [11, C.99].