Зарубежная политика в области качества

Помимо этого, в системах качества советского периода можно  выделить следующие недостатки, мешающие рассматривать их как полноценную  альтернативу подходу TQM [6, C.75-77]:

· ограниченность области  действия (для ранних подходов)

· отсутствие ориентации на потребителя

· отсутствие экономической  заинтересованности предприятий

· несистемный подход к  управлению качеством (для поздних  подходов)

Обобщая вышесказанное, опыт советского периода можно рассматривать  как эволюционную стадию философии TQM в применении к российскому  бизнесу, при этом нужно помнить, что движущей силой решения вопросов качества в России являлись интересы государства, в то время как в  западных странах определяющей силой  был и остается потребитель и  его предпочтения. Кроме того, опыт Советского Союза создал школу, выпускающую  специалистов по качеству. Этот факт можно  рассматривать как очевидное  преимущество, но с другой стороны, в нем есть подводные камни, препятствующие полноценной реализации программы TQM в России.

3. Специалисты в сфере управления качеством. В период Советского Союза была создана целая армия специалистов по качеству. Большое число из них и сейчас принимаю участие в формировании новой философии качества в России. Основная проблема в том, что все эти специалисты имеют техническое образование. Эта проблема не так очевидна, и она связана с первыми двумя. Методика управления качеством в соответствие с установленным стандартом исчерпала себя, нынешние подходы управления качеством давно перешагнули рамки статистики и математики. Новый пакет требований к эксперту в области качества - это компетентность в сфере экономики и менеджмента.

Но и сегодня область  компетенций и интересов отечественных  специалистов по качеству часто ограничена уменьшением нормы дефектов, улучшением надежности продуктов, т.е. технической  компонентой производства. Эта ситуация имеет место как на уровне компании, где должность специалиста или  менеджера по качеству близка к позиции  инженера ОТК 1980-х годов, так и  на уровне государственном, где политика в отношении управления качеством  определяется Государственным комитетом  РФ по стандартизации и метрологии. Подобная аналогия между менеджментом качества и стандартизацией объясняет довольно широкую известность у нас стандарта ИСО 9000. Но и здесь есть сложности, ведь проблема стандартизации системы управления компании понимается ее стейкхолдерами не как способ совершенствования, а как требование соответствия неким формальным требованиям.

Потребность российской экономики  в специалистах по качеству нового поколения была отмечена еще в  начале 2000-х годов Министерством  Образования РФ [18, P.66-81]. Но сейчас можно  сказать, что подготовка менеджеров по качеству не стала специализацией экономических и управленческих ВУЗов. Как правило, таких специалистов готовят технические факультеты и институты. Часто случается, что  при наличии экономических специальностей в ВУЗе, менеджеров по качеству выпускают  кафедры стандартизации, товаро- и материаловедения. Таким образом, в процессе подготовки кадров не всегда акцентируется менеджерская составляющая профессии, и этот факт обязательно повлияет как на будущую профессиональную деятельность выпускников, так и на фирмы, в которых они будут работать. Недостаточная комплексная, методологическая и теоретическая база в отношении как управления в целом, так и управления качеством в частности, как у действующих, так и у будущих специалистов, несет угрозу внедрению принципов TQM в России.

4. Привлечение современных инструментов совершенствования. Выше было упомянуто, что многие подходы к совершенствованию систем управления организацией и улучшению конкурентоспособности базируются на постулатах TQM. Частично современные инструменты уже используются в России. Среди них - ISO 9000, бенчмаркинг, премирование в сфере качества, методы самооценки. Но как эффективны эти инструменты у нас? Ответить однозначно нельзя. Методы совершенствования появляются на эволюционной основе, имея под собой практическую и методологическую базы. На Западе менеджеры воспринимают такие понятия как непрерывное совершенствование, ориентация на потребителя, вовлеченность работников, процессный подход, принципы КСО как неотчуждаемые принципы бизнес практики. Что касается российского бизнеса, здесь эти принципы часто устанавливаются искусственно, и это усугубляет проблему адаптации западных подходов. Существует большое количество барьеров, мешающих поменять философию: отсутствие знаний о том, что и как менять, сопротивление со стороны работников, непонимание партнеров по бизнесу и коллег.

В России в 2003 году сертификат ISO 9000 был получен 1710 компаниями [23, P.43]. Однако, если узнать, сколько из них  на самом деле применяют стандарты ISO для конструирования своих  систем управления, результат будет  неутешительным. Для большого числа  руководителей российских компаний при внедрении стандартов ISO 9000 главным  является не эффективное функционирование, развитие и совершенствование систем менеджмента качества, а их сертификация. Однако, эта же проблема характерна и для Запада [19, P.1326-1342]. Сертификация ISO 9000 должна наполнять процедуру стандартизации духом совершенствования, но конкретная реализация этого инструмента в России приводит к первой упомянутой мной проблеме.

Использование премий качества (премий за качество) - это эффективная  стратегия внедрения Всеобщего  Контроля Качества на предприятии. В  европейских странах этот подход к совершенствованию известен как EFQM [16, P.88-92]. Критерии этой модели, по сути, определяют основные положения TQM в  такой форме, которая наиболее понятна  менеджменту [25, P.50-66]. EFQM лежит в основе Российской премии качества, вручаемой  начиная с 1997 года. Результаты ее (в  количественном выражении компаний-призеров) можно назвать успешными: в период с 1997 по 2004 годы премии были выданы 65 компаниям [9]. Но в действительности премия качества в России - это всего лишь одно из множества подобных мероприятий-конкурсов, со своими достоинствами и недостатками. Основные критерии и положения этой премии стимулировали лишь очень  немногие компании к внедрению их как инструментов постоянного совершенствования  качества. По-прежнему не имеет широкого распространения метод сравнения  своих практик с практиками фирм-лидеров  по отраслям, или с практиками компаний-лауреатов  премии качества, с конкурентами.

Довольно эффективным  инструментом, занимающим свое место  среди набора современных методов  управления, является самооценка предприятия. Но сейчас можно заключить, что в  России метод самооценки большей  частью не реализован на предприятиях [5, C.46]. Управляющие в отечественных  организациях зачастую интересуются исключительно  финансовыми показателями. Причиной может служить незнание методики самооценки, или отсутствие базы критериев  оценки. Кроме того, когда дело касается менеджеров среднего звена и работников операционного уровня, часто можно  столкнуться со значительным искажением данных относительно самооценки. Здесь  имеется в виду, что такие черты  как желание угодить начальству, приукрасить действительность, выдавая  желаемое за действительное, менталитет типа «инициатива наказуема» мешают объективно оценить организацию.

Следующий инструмент управления качеством - бенчмаркинг, или сравнения с лидерами, в последние 20 лет признан одним из самых эффективных методов стратегического улучшения бизнес-процессов компании. Бенчмаркинг включен в top-3 инструментов менеджмента среди управляющих крупных компаний (в соответствии с BAIN & Co [10, C.63]). В нашей стране, конечно, присутствует некоторое число фирм, практикующих бенчмаркинг, но, как правило, это немногие крупные компании, имеющие постоянные контакты со своими зарубежными партнерами. Для большинства же российских предприятий и их руководителей «бенчмаркинг» понимается лишь поверхностно, его используют скорее как единичное мероприятие маркетингового исследования или анализа конкурентов, а не как методика долгосрочного управления качеством. Помимо этого, определенным тормозом развития бенчмаркинга можно считать тотальную «засекреченность» российского бизнеса - нежелание публиковать какую-либо внутреннюю информацию, даже если это не вредит конкурентной позиции фирмы.

Проводя анализ инструментов и методов совершенствования  управления качеством, становится очевидным, что во многом отсутствуют базовые  элементы культуры TQM, и это является серьезной помехой внедрению  этих методик на российских предприятиях. Если в компании отсутствует естественная (или привитая) культура качества, или  если она прописана только в декларационных документах, то ожидая вовлеченности  всей фирмы в процесс совершенствования  мы «ставим телегу впереди лошади». Нелепо совершенствовать что-то, чего не в принципе. Здесь ключевым шагом  является ориентация на потребителя, не декларативная, а реальная. Но и здесь  есть сложность.

5. Удовлетворение нужд клиентов. В процессе становление рыночной экономики, российские производители стали ценить мнение потребителя, как только им пришлось бороться за его спрос. В принципе, российские компании в достаточной мере обучились навыкам маркетинговых исследований рынка и привлечения новых потребителей. Но как мы знаем, в процессе удовлетворения нужд клиента важно не навязать свой продукт, а дать клиенту именно то, чего ему не хватает, а возможно даже больше. Крайне важно для отечественных менеджеров понять цепочку поведения потребителя в этом контексте: покупка товара - удовлетворение нужды - повторная покупка. Что касается иностранных компаний, там во главу угла ставится долгосрочное удержание постоянной клиентской базы, а не ее краткосрочное увеличение. Урок, который следует усвоить российскому бизнесу, заключается в понимании того, что удовлетворение нужды конвертируется в лояльность компании. Лояльность, в свою очередь, отражается в стабильном положении на рынке. Таким образом, возможно, следует изменить маркетинговые подходы с общей или нишевой ориентации на индивидуальную, с привлечением информации баз данных [1, C.31-32].

Продолжая рассматривать  вопрос важности понимания нужд потребителя, следует остановиться на еще одном  моменте Речь идет об одностороннем  восприятии клиента - всего лишь как  конечного потребителя товара. Но нельзя забывать о Концепции внутреннего  потребителя [26, P.144-145], которая подразумевает, что каждый следующий процесс  является, по сути, клиентом предыдущего. Однако, по причине того, что отечественные  компании нечасто рассматривают свой бизнес в виде совокупности процессов, такой подход непопулярен. Однако, именно процессные подход лежит в основе методики TQM, ведь качество конечного результата определяется качеством отдельных процессов. Обеспечение качественных бизнес-процессов позволяет удовлетворить внутренних потребителей, работая в итоге на качественную готовую продукцию.

3.2 Потенциал развития

Описанные выше проблемы, хотя и мешают развитию концепции TQM в  России, все же не являются непреодолимыми препятствиями. Объективный взгляд на нынешнее положение, наряду с грамотными решениями бизнес-сообщества, подкрепленными поддержкой государства, смогут преодолеть эти барьеры. Ниже я рассмотрю те возможности, которые, на мой взгляд, могут содействовать отечественному бизнесу в деле реализации международных концепций управления качеством.

1. Создание методологической базы для внедрения TQM. Если еще на рубеже XXI века наблюдался серьезный недостаток научных обсуждений и дискуссий, а также публикаций по теме управления качеством в России, то сегодня существует несколько десятков книг и учебных пособий, посвященных менеджменту качества [3, C.18]. Значительно увеличилось число публикаций в журналах, появились тематические издания (например, журнал «Стандарты и Качество»), растет число Интернет-ресурсов, посвященных данной тематике. Однако, нынешнюю ситуацию пока еще можно назвать только подготовительным этапом в создании фундамента Всеобщего управления качеством в России.

На данный момент всю информацию, касающуюся тематики управления качеством, в целом можно разбить на два  направления: принципы TQM на основе иностранных  источников, и практический опыт российских предприятий в области менеджмента  качества и процессов совершенствования. Объективно сегодня есть необходимость  создания научной базы внедрения  и адаптации TQM в нашей стране. Эмпирическая основа, базирующаяся на опыте отечественных компаний, как  удачном, так и неудачном уже  сформирована в достаточной степени, чтобы определить как барьеры, так  и факторы успеха, а также тенденции, и сформировать научные основы.

2. Лидерство управляющего звена. Всем известно, что успех компании в самом широком смысле определяется лидерскими качествами руководителей, их четким видением направления развития и способностью повести за собой всю организацию. Показательным является тот факт, что в программе ведущих мировых премий качества - таких как премия Болдриджа и премия, присуждаемая Европейским фондом управления качеством - первым критерием оценки компании является именно «лидерство». В России определенной проблемой является не всегда верная трактовка понятия лидерства. Талант вызвать заинтересованность работников и обеспечить их вовлеченность в процессы совершенствования крайне сложно реализовать на основе директивных методов. Но авторитарный стиль менеджмента все еще характерен для большого числа компаний [21, P.263-268]. По результатам исследований, нацеленных на выявление индивидуальных качеств руководителей, желающих внедрить TQM в России, были выявлены следующие характеристики [22, P.102]:

· Профессиональные деловые  навыки

· Концептуальные навыки (такие, например, как умение принимать решения)

· Коммуникативные навыки

· Личностные данные (последовательность, энергичность)

· И т.д.

Указанные черты являются типичными для руководителя-лидера западного образца. Главная идея заключается в том, что перемены в компании должны начинаться с перемен  их руководителей. Конфронтация между  демократическим и авторитарным стилями менеджмента стара как  мир, но в последнее время большую  эффективность доказывают более  демократичные методы.

3. Обучение руководителей. За последние годы значительно увеличилась инициатива отечественных менеджеров в отношении прохождения разнообразных образовательных программ, повышающих квалификацию в области управления и экономики. Образовательная сфера, в свою очередь, почувствовав увеличения спроса, среагировала увеличением предложения. Соответствующие специальности стали предлагаться в огромном числе учебных заведений, как государственных, так и частных. Другой инструмент обучения эффективных руководителей для отечественной экономики - это так называемая «президентская программа», или "Программа переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства Российской Федерации". Эта программа призвана решать следующие задачи:

· Подготовка и обучение менеджеров, обладающих знаниями современных  методов управления, и способных  наиболее эффективно руководить бизнесом в условиях рыночной экономики

· Целенаправленная поддержка  модернизации экономики и процессов  реструктуризации предприятий

· Развитие предпринимательства, с акцентом на малый и средний  бизнес

· Поддержка интеграционных процессов включения России в  мировую экономику, создание благоприятных  условий для контактов отечественных  и зарубежных предприятий

В рамках программы менеджеры  проходят 500-600 часов занятий по специализации  «Менеджмент», «Финансы», «Маркетинг», а также иностранные языки. В  осуществлении комплекса образовательных  программ участвуют около 2500 преподавателей из 85 образовательных заведений  и школ бизнеса [8].

По окончании курса  подготовки участникам программы дается возможность пройти профильную стажировку в зарубежных компаниях, в одной  из 12 стран-партнеров [8].

Большинство участников (первое образование многих из которых не пересекается с экономикой), прошедших  мероприятия программы, утверждают, что основной курс во многом восполняет пробелы в теоретической базе, в то время как зарубежные стажировки обеспечивают ценный практический опыт. И именно в рамках этой Президентской  программы многие руководители впервые  знакомятся с основами TQM и узнают о современном инструментарии управления качеством и процесса совершенствования. В ходе опроса [8], в котором участвовало  более 20000 человек, прошедших обучение, были получены следующие результаты: