Отчет по практике в магазине

Маркетинговая стратегия компании определяет целевые клиентские сегменты (ЦКС); продукты, предназначенные для этих ЦКС, а также каналы продвижения конкретных продуктов под конкретные ЦКС.

Маркетинговая стратегия отвечает на четыре вопроса: кому? что? как и по какой цене продавать?

Понятно, что избранная маркетинговая стратегия самым непосредственным образом влияет на соотношение и развитие каналов продаж страховой компании. Суть маркетинговой стратегии можно квинтэссировать следующим образом. Конкретный продукт для конкретного клиентского сегмента по конкретному каналу продаж. Приведем простой пример. Компания розничного страхования работает на двух ЦКС в зависимости от уровня их доходов и затрат на страхование: верхний и средний. Для верхнего сегмента основным каналом продаж будет являться прямой через клиентских менеджеров. Для среднего сегмента основными каналами продаж будут агенты и телемаркетинг.

Для компании корпоративного страхования основными каналами продаж при прочих равных условиях, будут являться штатные продавцы и брокеры.

 

 

5 Контроль за исполнением плана продаж и принятия адекватные меры для его выполнения

 

Контроль выполнения планов продаж продукции состоит в проверке:

• правильности планирования реализации продукции, правильности распределения заданий по отчетным периодам;
• соответствия между текущими и перспективными планами;
• фактов нарушений планов, а также порядка и сроков изменения уже утвержденных планов; а также того, вносились ли в этих случаях изменения в соответствующие плановые показатели;
• выполнения планов важнейших, приоритетных видов реализуемой продукции;
• проверки причин отклонений факта от плана;
• выполнения планов в целом и в разрезе производственных единиц;
• соответствия отчетных данных о проданной продукции данным учета, первичным документам, нет ли фактов включения в эти данные продукции, не реализованной в данном отчетном периоде, нет ли фактов искажений и приписок в отчетности;
• выполнения заданий и обязательств по сбыту продукции соответствующего количества, качества в сроки, установленные договором;
• документов оперативного учета выполнения планов сбыта;
• соблюдение порядка поощрения руководящих инженерно-технических работников и служащих с учетом выполнения планов по сбыту продукции;
• потерь в виде штрафных санкций, пеней, неустоек, связанных с невыполнением планов сбыта продукции или нарушением сроков, количества, качества, ассортимента продукции в соответствии с договорной документацией;
• правильности применения цен на продукцию;
• качества реализуемой продукции;
• выполнения плана сбыта по удельному весу продукции высокого качества в общем объеме продаж;
• причин сбыта продукции низкого качества;
• причин сбоев и неритмичной работы в сфере сбыта продукции;
• ежедневных рапортов об отгрузках, установление причин отклонений от плановых заданий, выявление виновных лиц, оценка принятых мер по устранению нарушений и контроль рапортов по неустраненным отклонениям;
• внутренних нормативных актов, регламентирующих деятельность отдела сбыта — это положение по отделу сбыта, инструкции, должностные обязанности специалистов отдела сбыта и другие локальные документы, позволяющие отследить функциональные связи и организацию сбытовой деятельности субъекта проверки;
• целесообразности принятых решений в сфере ценообразования, сбытовых стратегий;
• товародвижения.

 

Процедуры оперативного контроля над ходом выполнения планов сбыта (планов продаж, отгрузок) в организации рекомендуется осуществлять в следующем порядке:

1. начальник экономического бюро отдела сбыта осуществляет первичный контроль над ходом выполнения планов сбыта на основе ежедневных рапортов об отгрузках, по расчетам за продукцию, подготавливает и ежедневно передает заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом отчеты о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода, а также ежедневные отчеты о выполнении оперативно-календарных планов отгрузок;
2. договорно-правовое бюро, получив оперативную информацию о расчетах по заключенным договорам из финансового отдела или из бухгалтерии, информирует о факте продажи экономическое бюро;
3. заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом анализирует полученные отчеты; устанавливает причины отклонений; выявляет виновников; принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта. Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, начальник отдела сбыта анализирует выявленные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры и устраняет недочеты в пределах своей компетенции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6 Выявление перспектив развития страхового рынка

 

В развитых странах широко востребованы всевозможные виды добровольной страховки – автомобильной, медицинской, жизни и т.д. Россия в этом отношении отстает пока еще достаточно серьезно. С другой стороны, это означает мощный потенциал, который при правильном подходе и соответствующем стимулировании отрасли может дать очень приличные результаты. Впрочем, это касается подавляющего большинства отраслей отечественной несырьевой экономики.

Создание эффективной защиты имущественных интересов юридических и физических лиц способствует формированию по-настоящему устойчивой и надежной хозяйственной среды, что, в свою очередь, является базой дальнейшего экономического роста. Это понятно всем специалистам, но никак не решает проблему привлечения клиентов. Как убедить людей страховаться в добровольном порядке? Дальнейшие перспективы развития страхового рынка во многом зависят от решения именно этой задачи.

Главной задачей считается осознание рисков. В России значительная часть населения зачастую просто не воспринимает многие опасности, как заслуживающие дополнительных финансовых затрат. Многие люди не могут похвастаться даже одной добровольной страховкой, что уже говорить о тех, у кого имеется всесторонняя защита имущества и здоровья в виде нескольких полисов.

К числу факторов, влияющих на развитие страхового рынка, безусловно, относится уровень выплачиваемых возмещений. Чем выше он будет, тем большим становится «авторитет» страховки, как действительно эффективного способа борьбы с потенциальными рисками. Вариант, при котором стоимость услуги невысока, а размер выплат приличный, всегда как минимум заинтересует клиента.

Перспективы развития страхового рынка России зависят в числе прочего и от качества оказываемых услуг. Согласно опросам, большинство населения более-менее удовлетворено уровнем предоставленного им страховщиками сервиса. Основные претензии касались споров относительно размеров выплат возмещений и длительностью сроков разбирательств. Полностью довольными итогами подобного сотрудничества назвали себя примерно половина опрошенных.

Одной из важнейших задач ближайшего времени является обеспечение экономической и психологической безопасности участников рынка, а для этого необходимо усилить позиции отрасли в общем хозяйственном комплексе. Одним из путей ее решения отдельные специалисты считают создание эффективной общенациональной программы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7  Порядок определения доходов и прибыли каналов продаж

 

Страхование в отличие от других видов экономической деятельности имеет свою особенность в части предоставления страховых услуг и состава расходов, включаемых в себестоимость.

Выручка страховщика формируется за счет:

1. поступлений страховых взносов по договорам страхования, сострахования, перестрахования за вычетом страховых выплат, отчислений в страховые резервы и страховых взносов по договорам, переданным в перестрахование;
2. сумм возврата страховых резервов, отчисленных в предыдущие периоды;
3. комиссионных вознаграждений.

 

Прочие поступления от страховой деятельности:

1. доходы, полученные от размещения страховых резервов и других средств;
2. суммы полученных процентов, начисленных на депо премий по рискам, принятым в перестрахование;
3. прочие доходы от осуществления страховой деятельности. 
   

Доходы от иной деятельности:

1. прибыль от реализации основных фондов, материальных ценностей и прочих активов;
2. доходы от сдачи имущества в аренду;
3. суммы, поступившие в погашение дебиторской задолженности, списанной в предыдущие периоды на убытки;
4. списанная кредиторская задолженность. 
   

Фактическую себестоимость страховых услуг по конкретному договору невозможно определить. Свои финансовые результаты страховые организации определяют по всем видам страхования, а не по каждому договору отдельно. Таким образом, балансовая прибыль складывается из поступления страховой премии по всем видам страхования, поступления от нестраховой деятельности, поступления от инвестиционной деятельности, за минусом расходов по инвестиционной деятельности, выплат по всем видам страхования, управленческим, операционным расходам, кроме того облагаемый доход уменьшается на сумму резерва по страхованию жизни и другим видам страхования.

Валовая прибыль для налогообложения складывается из балансовой прибыли, увеличенной на отчисления в фонд противопожарной безопасности, на стоимость реализованных ценных бумаг, на повышение фактических затрат, включаемых в себестоимость сверх установленных лимитов (командировочные, представительские расхода, на переподготовку кадров).

Прибыль от страховых операций представляет собой разницу между ценой оказанных страховых услуг и их себестоимостью.

Основным источником формирования прибыли от страховых операций является “прибыль в тарифах”, которая при калькуляции нагрузки закладывается в тарифную ставку как самостоятельный элемент цены на страховую услугу. Доля прибыли может быть выражена в процентах или в твердой сумме.

Прибыль страховой организации является источником уплаты налога на прибыль. За счет нераспределенной прибыли страховой организации можно производить увеличение её уставного капитала, покрытие убытков прошлых лет, в случае если по результатам текущего года наблюдалось ухудшение показателей финансовой устойчивости страховой компании.

Свою прибыль страховые компании, как и другие предприятия могут использовать в качестве источника финансирования своей инвестиционной деятельности (расширение перечня страховых услуг, повышение качества уже предоставляемых услуг, расширение территории предоставления своих услуг, снижение себестоимости оказываемых страховых услуг и пр.).

 

 

8 Основные показатели эффективности продаж

 

Показатели эффективности продаж – это точка отсчета в оценке работы отдела продаж. Только благодаря этим показателям можно сказать, насколько успешной была работа за отчетный период.

Этап первый: изучение продукта. Сюда входит видение компании в перспективе, миссия компании и ее стратегия на рынке. Это важный этап, не только помогающий продавать услуги страхования, но и создающий определенную мотивацию для продавца, ведь благодаря изучению продукта он начинает видеть перспективу, будущее компании, становится сподвижником руководства. Знание продукта – большой плюс в уверенном поведении продавца: уходит страх перед вопросами клиента. Умение ответить на вопрос по продукту сразу, без заминки и раздумываний поднимает авторитет специалиста в глазах клиента. Это дает внутреннюю уверенность в общении и возможность не просто блеснуть знаниями, а еще дать профессиональную консультацию. Все это повышает статус продавца в частности и компании в целом.

Этап второй: изучение преимуществ продукта, конкурентных преимуществ компании, а также выгод ваших страховых услуг на языке клиента. Следующий очень важный шаг – это изучение вопросов-возражений. Сбор возражений должен происходить постоянно, все время пока компания работает на рынке страхования, и формироваться в сборник возражений, который потом будет изучать вновь пришедший сотрудник.

Третий этап: обучение сотрудников эффективному общению. Это постановка голоса, его тембра и громкости, улыбки, «вкусности» подачи. В общении важно уметь управлять своим эмоциональным состоянием (уверенностью, активностью, драйвом, спокойствием, гордостью), отвечать на вопросы и задавать их. Особенно важными в работе менеджеров по продажам являются навыки влияния на собеседника, способность создавать доверительные отношения, выстраивать их по телефону и при личной встрече, а также другие премудрости эффективного общения.

Четвертый этап: планирование и контроль. Там, где нет плана, отслеживания и контроля работы отдела продаж, нет и четкой фиксации результата. Чтобы знать свои показатели и планировать рост продаж, очень важно фиксировать все промежуточные действия – от звонка до продажи, включая количество телефонных разговоров и встреч. Лишь тогда можно определить процент результативности обращений, вычислить воронку продаж и планировать стратегии повышения результативности за счет различных инструментов и технологий.

Контроль осуществляется через CRM-систему. Основная работа по контролю и планированию лежит на руководителе отдела продаж. Выявление критериев, стратегий и методов повышения продаж можно разрабатывать совместно с отделом – это сделает сотрудников более лояльными и конгруэнтными с продуктом, однако контроль над их осуществлением выполняет руководство. Стратегическое и тактическое планирование – тот важный шаг к успеху, без которого не обошлась ни одна процветающая компания.