Управление кадрами в страховой компании «Ингосстрах»

Такой способ зачета, помогает повторить пройденный материал, и  по возможность восполнить пробелы  в знаниях.

По окончанию курсов обучения, в торжественной обстановке, всем участникам обучения вручается сертификат об окончании курсов страхового агента. Так же обучаемых приглашают пройти второй этап обучения.

Для консультации и помощи в работе за каждым начинающим страховым  агентом, вновь приступившем к работе закрепляется наставник, страховой  агент работающий в компании достаточно длительный срок. Причем при выборе наставника следует учитывать:

1. Наставник должен быть старше своего подопечного;
2. Наставник должен быть отзывчив, не конфликтен;
3. Объемы продаж страховых услуг наставником должны быть выше среднего уровня продаж;
4. Близость проживания наставника и подопечного.

Несомненно, каждый труд должен быть оплачен, поэтому для мотивации  консультантов следует выплатить  за первые 3 месяца 0,5% от суммы заключенных  страховым агентом договоров, при  условии, конечно, что будет иметь  факт помощи своему наставнику. Данную статью расходов страховой компании следует внести в бюджет обучения сотрудников.

Второй блок подготовки –  адаптационный. Основные его задачи: мотивация к работе, осознания  собственной значимости работников, установка на эффективный труд работников.

Разработанная нами программа  адаптационного блока подготовки страхового агента представлена в таблице 9.

К обучению данному блоку  могут привлекаться как страховые  агенты окончившие базовый курс подготовки, так и страховые агенты уже имеющие страж работы в данной должности, так и прочие сотрудники страховой компании. Количество обучаемых в группе не имеет принципиального значения. Следует только учитывать вместимость помещения, в котором будут проводиться занятия.

Если базовый курс подготовки мог проводить менеджер по обучению персонала страховой компании Ингосстрах, то к процессу обучения адаптационному блоку, кроме менеджера по обучению персонала следует привлекать преподавателей по следующим специальностям:

1. психолог;
2. литератор;
3. имиджмейкер, или модельеров, визажистов;
4. врачей – терапевтов.

Курс рассчитан на 16 учебных  занятий, продолжительностью 45 минут. Занятия следует проводить по одному разу в неделю, таким образом курс будет пройден за 4 месяца.

Такие временные рамки  между занятиями имеют ряд  преимуществ:

1. Сотрудники не «отрываются» от работы;
2. У сотрудников появляется возможность самостоятельно разобраться в заинтересовавшей теме, при этом не отвлекая внимания к другой;
3. Возможность встретиться с коллегами, обсудить важные профессиональные темы.

 

Заключение

 

Социально-экономическое  значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно  изменяется, и она перестает быть только организационного - административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение. Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях — ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае фирма несет убытки, и возрастают социальные издержки.

При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия.

Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия — одного из важнейших источников процветания любой фирмы.

Страховая  компания «Ингосстрах» прогрессивно  развивается, растёт  прибыль, число  сотрудников. По  количеству  клиентов  занимает  одно  из  ведущих  мест, это  связано  в том числе и с рациональным  управлением кадровым  потенциалом.

Правление  кадрами  в  страховой  компании  организовано  рационально, в  соответствии  с  требования  современного  рынка  и  специфики  регионального  менеджмента.

Анализ формирования результатов  исследования позволяет сформировать следующие выводы:

Меняющаяся хозяйственная  среда ставит и опытных руководителей  предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения  с персоналом и управлять им, просчитывая  все будущие шаги.

Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и  стиль предлагаемых в данной работе.

В данной работе раскрыта концепция  управления персоналом организации  в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение  соответствующими навыками, то под  уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в  организации. В этом смысле известные  на сегодня методы, технологии и  процедуры управления персоналом могут  быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Исходя  из  того, что  число  клиентов  компании «Ингосстрах» увеличивается  с  каждым  годом, возникла  необходимость  в  увеличение  числа  сотрудников  или  создании  дополнительного  филиала. Как  показало  исследование -  возрастут и постоянные  и переменные  издержки, но  все эти мероприятия окупятся  примерно  за  год.

На ОСАО «Ингосстрах» преобладает  смешанный  стиль  управления. Необходимо, на  мой  взгляд, склоняться  к демократическому  стилю, а так же  повышать  корпоративную  культуру, мотивацию работников (посредством увеличения  размера компенсационного  пакета  и социальных  выплат).

Данная работа конкретно  и подробно предлагает изучить принципы, модели, критерии, концепции и т.п. в работе руководителя.

 

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ  ЗАДАНИЕ НА ТЕМУ «МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ В СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ «ИНГОССТРАХ»»

 

На  ОСАО «Ингосстрах» введен  компенсационный пакет. Компенсационный пакет или система вознаграждений, который будет использоваться  на  предприятии,  складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Основная заработная плата  есть гарантированная компенсация  работнику за его труд в организации  или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем  месте.

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) на  ОСАО «Ингосстрах» складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности  или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для  учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах  к базовому окладу.

Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного  достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит  от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику  за постоянное выполнение своих должностных  обязанностей.

Мотивирование персонала  можно определить как процесс  регулирования системы взаимоотношений  работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система  управленческих стратегий).

Спектр форм поощрения  широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Широк и  разброс мнений респондентов об эффективности  их стимулирующего воздействия и  затратности.

На  ОСАО «Ингосстрах» необходимо  ввести  систему  бонусов. Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д.

 

Список литературы

 

1. Сергеев В. Психология для работников кадровой службы. -  М: “НИО   ПИК”, 2003. – 48 с.

2. Сиропомес Н. Управление малым бизнесом. -  М: “Дело”, 1997. – 80 с.

3. Скамай Л. Риски в инновационном предпринимательстве. // РИСК. - №5-6, 1998

4. Слепов В.А., Щеглова Н.В. Финансовая и ценовая адаптация российских предприятий к рыночной среде. // Финансы. -  1999. -  №3.

5. Справочник директора  предприятия./ Под ред. Лапусты М.Г. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 704 с.

6. Сухоруков М. М., Исаков В. В. Психологические особенности принятия     управленческого решения. -  СПб., 2009. – 135 с.

7. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент. – М: “Класс”, 2009. – 162 с.

8. Травин В.В, Дятлов В.В Основы кадрового менеджмента. М, 2010. – 311 с.

9. Труханович  Л. В. Кадры предприятия. 300 образцов должностных инструкций. – М.: «Дело и сервис», 2010. – 880 с.

10. Удальцов М. В. Социология управления: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. – 374 с.

11. Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. Кибанова  А. Я. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 512 с.

12. Уткин Э. А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 2010. – 616 с.

13. Финансовое управление фирмой / Под ред. В. И. Терехина. - М.: Экономика, 2004. – 260 с.

14. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник  / Под ред. Е.С. Столповой. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Перспектива», 2004. – 656 с.

15. Финансы предприятий. // Под ред. Е. И. Бородиной. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 380 с.

16. Хорошев Г. И., Савруков Н. Т. Управление персоналом: Конспект лекций.   – СПб.: Политехника,2009. – 125 с.

17. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем./ Под. ред. проф. А.Г. Поршнева. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 512с.