Основы управления проектом

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Дивизионная структура – ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизионной структуры:

1. она обеспечивает управление  многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными подразделениями;

2. обеспечивает большую гибкость  и более быструю реакцию на  изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и линейно - штабной;

3. при расширении границ самостоятельности  отделений они становятся "центрами  получения прибыли", активно работая  по повышении эффективности и качества производства;

4. более тесная связь производства  с потребителями.

 

Недостатки дивизионной структуры:

1. большое количество "этажей" управленческой вертикали; между  рабочими и управляющим производством  подразделения - 3 и более уровня  управления, между рабочими и  руководством компании - 5 и более;

2. разобщенность штабных структур  отделений от штабов компании;

3. основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для  иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев,  плохое взаимодействие при решении  вопросов, смежных для подразделений  и т. д. ;

4. дублирование функций на разных "этажах" и как следствие  - очень высокие затраты на  содержание управленческой структуры;

5. в отделениях, как правило,  сохраняется линейная или линейно  - штабная структура со всеми  их недостатками.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

• Функции руководителя проекта.
• участие в разработке концепции проекта и оказание консультативной помощи заказчику;
• выбор проектировщиков и подрядчиков;
• организация предпроектных работ и разработка заданий на проектирование;
• подготовка документов для заключения контрактов;
• оформление договоров на поставку комплектующих изделий и оборудования;
• детальное планирование работ и составление календарных планов;
• контроль за стоимостью, объемами, сроками и качеством выполнения работ ввода объекта в эксплуатацию;
• руководитель проекта координирует деятельность всех участников в процессе  реализации проекта от его замысла до завершения.

 

• Варианты схем управления проектами.

• «Основная» схема - предполагает руководство проектом,  при котором представитель заказчика (им может быть любая фирма- участник проекта) финансовой ответственности не несет. Менеджер проекта  отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, но в конкретных (специально оговоренных) отношениях состоит только с заказчиком. Положительный момент этой схемы - объективность менеджера, а отрицательный - его относительная безответственность, т.к. риск за судьбу проекта лежит на заказчике.

 

• Схема «расширенного управления» - предполагает ответственность руководителя (менеджера проекта) в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает координацию и управление ходом проекта по соглашению между ним и участниками проекта (кроме заказчика), в пределах фиксированной цены. В этой схеме менеджером может выступать подрядная организация или консалтинговая фирма,  иногда инжиниринговая фирма. Риск за реализацию проекта в этом случае приходится на подрядчика.

 

• Система «ускоренного строительства» - (система под ключ) - руководство осуществляется проектно-строительной фирмой, с которой заказчик заключает контракт  «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

 

В данном проекте используется «основная  схема» управления.

 

Глава 7. Планирование, контроль, регулирование

 

Планирование-вид деятельности, связанный с постановкой целее(задач) и действий в будущем. Оптимальное распределение ресурсов для достижения  поставленной цели. Играет важную роль в жизни предприятия .

 

Контроль — одна из основных функций системы управления. Контроль осуществляется на основе наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения оптимального функционирования последней. На основе данных контроля осуществляется адаптация системы, то есть принятие оптимизирующих управленческих решений.

 

Регулирование - воздействия на объект, управления, посредством которых достигается состояние устойчивости этого объекта в случае возникновения отклонения от заданных параметров.

 

Этапы планирования и виды планов.

В организации  планирование осуществляется на нескольких уровнях:

1. Интеграционном
2. Стратегическом
3. Тактическом

 

1) Интеграционное планирование определяет актуальность проекта для ведомства, предприятия, компании. Дается определение проекта, задачи проекта, предметная область, цели проекта, укрупненная структура, технология и организация работ, основные виды его реализации, минимальная продолжительности при ограничении по стоимости и ресурсам.

 

2) Стратегическое планирование определяет:

• целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;
• этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ (нулевой цикл, монтаж каркаса и т.д.), сроками поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ;
• кооперацию организаций-исполнителей;
• потребность в требуемых материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам;

Этот план охватывает все фазы и  оценивает реализуемость достижения целей проекта.

 

3) Тактическое планирование определяет:

• Текущий план – уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают различные организации;
• Исполнители, осуществляется анализ реализуемости проекта;
• Оперативный план – детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки и комплексам работ.

 

Все виды планирования в организации  образуют единую систему. Технология работы по планированию представляет собой  достаточно сложный и творческий процесс. Она предполагает выделение  определенных этапов работы, которые  могут быть универсальными, однако методы планирования и прогнозирования  существенно отличаются.

 

Показатели  выполнения проекта

 

Существует четыре показателя эффективности  выполнения работ.

 Первый показатель измеряет  эффективность стоимости работы, выполненной на определенный  момент:

1) Показатель стоимости выполнения (CPI) = BCWP / ACWP  
CPI показывает, сколько на отчетную дату было выполнено запланированной работы в рублях приходящихся на каждый рубль, потраченный фактически. CPI - наиболее часто применяемый показатель. Его точность, надежность и стабильность проверенные временем.

Второй показатель - оценка выполнения плана на конкретную дату:

2) Показатель выполнения плана (SPI) = BCWP / BCWS  
Он показывает, что на отчетную дату было выполнено запланированной работы на определенную сумму, приходящуюся на каждый рубль по графику / срокам. 

Следующие показатели сравнивают результаты хода работ на данный момент с общим  объемом работ. При этом подразумевается, что условия не претерпят изменений, никакие меры по улучшению не будут  предприняты, информация в базе данных верна:

3) Показатель сметной завершенности проекта = BCWP / BAC  
Он показывает сколько процентов составляет выполненная работа от всей сметной суммы (ВАС) в денежных единицах на отчетную дату.

Четвертый показатель рассматривает  выполнение процента  по фактически израсходованным на выполнение работ сумм денежных средств и фактически ожидаемой суммы для завершения всего объема работ (ЕАС):

 4) Показатель фактической завершенности проекта = ACWP / EAC  
Некоторые менеджеры предпочитают этому показателю, так как он содержит фактические и пересмотренные цифры, включающие новую, более полную информацию.

Заключение

 

Рассмотренный в курсовой работе проект Кинотеатра "Родина" в городе Ангарске рекомендован к осуществлению. Кинотеатр "Родина" является инвестиционным проектом, так как при его реализации он будет приносить прибыль инвесторам. Также проект имеет большую социальную значимость для города, т.к. в Ангарске очень мало мест, где можно отдохнуть и приятно провести время с семьей и друзьями.

Проект является сложным, так как  его финансирование требует большого количества денежных средств.

Финансирование данного проекта  производиться смешанным способом за счет собственных и заемных средств (за счет прибыли организации и кредита банка ОАО "СберБанк").

            В ОАО "СберБанк" для финансирования проекта будет взят «Кредит под залог объектов недвижимости», кредитная ставка – 14,5 % годовых.

Эффективность инвестирования данного  проекта подтверждена следующими показателями: чистый доход, чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости инвестиций.

            К проекту кинотеатра "Родина" применима форма финансирования  форма с полным регрессом заемщика. При такой форме финансирования риски проекта берет на себя заемщик, что позволяет быстрее получить денежные средства и снизить размер займа.

            Данный проект, как и любой другой проект, может столкнуться с возникновением рисков (имущественными: кражи, порча имущества; социальными, связанными со здоровьем работников; предпринимательским: потеря прибыли и др.). Чтобы избежать возникновение рисков, организация должна своевременно выявить и оценить все проектные риски.

            При осуществлении проекта необходимо застраховать имущество, принадлежащее кинотеатру (оборудование для показа кинофильмов); работников от несчастных случаев.

            В проекте используется «основная  схема» управления, т.е. риск за  судьбу проекта лежит на заказчике,  а представитель заказчика (им может быть любая фирма- участник проекта) финансовой ответственности не несет.

            Планирование осуществляется на нескольких уровнях, которые образуют единую систему:

• интеграционном уровне (дается определение проекта, его задачи и цели, укрупненная структура, технология и организация работ);
• стратегическом уровне (оценивает реализуемость достижения целей проекта);
• тактическом уровне (уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ).

 

            Осуществление проекта Кинотеатр "Родина" приведет к расширению услуг в сфере досуга и отдыха в городе Ангарске.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

 

1. Основы управления проектами. Учебное пособие. ИрГТУ, 2003г.
2. Г. П. Терских «Основы управления проектами». Учебное пособие г. Иркутск. ИрГТУ  2003 г
3. Методическое пособие по разработке систем Управления проектами. Москва,1984г.
4. Управление проектами. Научное издание. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.
5. Инвестиционный проект: методы управления и анализ.Учебное пособие. Иркутск,2001 г.