Система оценки персонала в организации и способы ее реализации

Оценка персонала способствует реализации целей кадровой политики организации в:

-диагностике уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно место;

-аттестации, оценке эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;

-изучении профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;

-использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;

-индивидуальной диагностике с целью профориентации;

-сборе информации с целью формирования банка потенциальных кандидатов на работу.

-использовании методов ассессмента для формирования кадрового резерва и ротации персонала внутри организации.

Говоря об оценке, проводимой в любой организации в целом, следует различать два вида оценки: оценка труда, персонала и собственно оценка персонала.

Оценка труда имеет  своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило,  представлены в планах и программах, технологических картах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка состоит из системы критериев, оценивающих отношение работника к работе, его поведение и результаты работы, используемых для оценки того, насколько хорошо работник справляется с работой. Основными правилами в процессе выполнения работ выступают⁶:

1.исполнение работ оценивается на основе результатов в отношении выполнения конкретных целей, поставленных в начале ежегодного периода проверки;

2.работник должен получать специальную обратную связь, касающуюся проверки результатов, им достигнутых, в которых он соответствовал ожиданиям или превысил их;

3.документ по оценке выполнения должен отражать взгляды руководителя и работника относительно дальнейшей карьеры и потенциальных возможностей;

4.работники должны активно участвовать в процессе оценки выполнения; документ по оценке должен включать замечания работников об их работе и о самой проверке;

5.руководителям (непосредственному и функциональному) проверяемого работника необходимо предоставить возможность вносить свой вклад в процесс оценки, включая рассмотрение предполагаемой оценки, проведение относящихся к делу наблюдений и подписание документов оценки, чтобы убедиться в честности и беспристрастности проверки;

6.руководители нижнего звена должны получать периодическую и всестороннюю подготовку и руководящие указания по методам и процессу оценки исполнения;

7.исполнение непосредственных руководителей должно оцениваться по качеству оценок исполнения, которые они дают своим работникам;

8.служащие получают оценку исполнения по крайней мере один раз в год.

 

1.2 Сущность оценки персонала предприятия

 

Оценка персонала —  это система, которая позволяет  измерить результаты работы и уровень  профессиональной компетентности работников, а также их потенциал в рамках развития предприятия.

Основной задачей оценки работы персонала является улучшение  результатов работы, как отдельных  исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Это достигается  путем сравнения текущего или  прошлого исполнения заданий в соответствии с установленными стандартами. Результаты оценки могут иметь далеко идущие последствия для организации: сокращения, увольнения сотрудников, изменения в организационной структуре, изменения в системе нормирования и оплаты труда, а также изменения организационного климата, степени удовлетворения работников условиями и результатами труда, увеличение или снижение конфликтности. Оценка также обеспечивает руководство организации важными для управления статистическими данными.

Оценка так или иначе проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т. д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития⁷.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается  процедура оценки. Существует несколько  видов процедур оценки. Во-первых, это  непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств  и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры — оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

Незнание различий между  этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам  проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала — смешать их в рамках одной процедуры.

Оценка может быть формальной и неформальной. Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости  от конкретных потребностей организации. При оценке происходит не сравнение  сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один работник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Особенности оценки при  приеме работников (методика, процедура проведения).

Менеджеры обычно проводят оценку, используя известные официальные методы. Методы предопределены, поскольку большинство организаций заранее определяют, какими инструментами пользоваться и какие процессы изучать. Некоторые из них самостоятельно разрабатывают методы и инструменты оценки; другие , особенно мелкие используют методы, разработанные и предложенные к применению другими специалистами по управлению персоналом.

Методы оценки персонала:

Источниковедческий (биографический) – анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика. Он позволяет получить логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.

Интервьюирование (собеседование) – беседа с работником в режиме "вопрос - ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке.

Анкетирование (самооценка) – опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа.

Социологический опрос – анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности.

Наблюдение – наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.

Тестирование – определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой. Он позволяет получить психологический портрет.

Экспертные оценки – формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника.

Критический инцидент – создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.).

Деловая игра – проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям ("генератор идей", "организатор", "критик", "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способности работы в малой группе.

Анализ конкретных ситуаций – передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада.

Ранжирование – сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе).

Программированный контроль – оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.

Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) – контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией.

Самоотчет (выступление) – письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств.

Комплексная оценка труда – определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов.

Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв⁸. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.

Одним из возможных выходов  из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.

Еще одним способом преодоления  трудностей, возникающих из-за недоверия  персонала к оценке, является обеспечение  прозрачной единой системой оценки, обучения и желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.

Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю⁹.

Необходимо, чтобы процедура  оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:

- так называемый эффект края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;

- предвзятость наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты. Так, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки;

- воздействие на наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др.;

- «эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку;

- ошибка центральной тенденции, связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремится дать наблюдаемому поведению усредненную оценку;