Анализ деятельности гостиничного предприятия на примере гостиницы "Советская"

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В современных условиях  рынка  гостиничных  услуг,  разбитого  на  сегменты  и внутри каждого сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности необходимо развиваться и причем непрерывно.

Непрерывное развитие предполагает  введение  новых,  закрытие  старых, модернизацию существующих элементов. Точнее говоря, совершенствование. Управление развитием предполагает  принятие  упреждающих  действий  со стороны гостиницы в нужный момент и в нужном месте. Причем эти действия должны быть неординарными, основан-ными на  анализе большого  количества  фактов,  отражающих  производственные,  хозяйственные, социальные,  финансовые  и  другие   процессы,   происходящие   как   внутри гостиницы, так и вне ее.

     Сегодня официальный стандарт  определяет  гостиницу  как  коллективное средство  размещения.  При  этом,  в  зависимости  от  категории,  гостиница обязана оказывать ряд дополнительных услуг. Однако,  факты говорят нам,  что в   действительности   современная гостиница   является   предприятием,   производящим   и   продающим    самые разнообразные услуги.     Если сегодня гостиница будет продолжать  зарабатывать  в  основном  за счет размещения, то  ей  может  грозить  кризис.  Ведь  величина  дохода  от размещения в основном зависит от процента загрузки номерного фонда,  которым располагает гостиница, и цены продажи. Анализируя  фактор  загрузки   гостиницы   в   течение   года,   можно констатировать,  что  средняя  величина  загрузки   за   упомянутый   период составляет 60-65%  всего  номерного  фонда  и  эта  тенденция  сохраняется.

Если игнорировать эти факты, то заведомо замораживается  использование от 35% до 40% номерного фонда на продолжительное время.

       В итоге  гостиница  несет  значительные  затраты  на  его  содержание,

происходит ухудшение общеэкономических  показателей  деятельности  гостиницы, снижение уровня конкурентоспособности ее услуг на рынке.

      Существуют различные способы изменения подобной ситуации.      Самым   популярным   способом   является   изменение    функционального назначения простаивающего номерного  фонда,  что  позволит  включить  его  в хозяйственный оборот. Например, сдавать его в аренду под офисы. Это уже делается и гостиницы получают от такого мероприятия стабильный доход. Но эта возможность ограничивается 10% всего номерного фонда.

       Однако, практика показывает, что сдача в  аренду  не  всегда  является

оптимальным вариантом. Нужны  новые  решения,  нацеленные   на обнов-ление гостиницы, на ее непрерывное развитие.

   Основного конкурентного преимущества гостиница добивается тогда, когда она  эффективно  использует  номерной  фонд   и   предлагает   такой   набор дополнительных  услуг,  который  учитывает,  как  потребность  проживающих  в гостинице клиентов, так и внешних клиентов.

       Изменять или не  изменять  функциональное  назначение  неиспользуемого номерного фонда дело самой гостиницы. Гостиница, выбирая  такие  направления  альтернативного  использования номерного фонда, исходит из того, что  они  должны  принести  ей  наибольший доход за счет их постоянного востребования со стороны клиентов.

       Поэтому выбор для размещения в номерном фонде  тренажерного   и

спортивного    залов,    бильярдной,    дискотеки,    картинной     галереи, оздоровительного центра и др., зависит не от  того,  какое  решение  приняла

конкурирующая с ней  гостиница, а от того, что именно будет  востребовано  ее клиентами как проживающими в гостинице, так и внешних клиентами.

        Выход на рынок сбыта практически всегда предполагает вступление в конкурентную борьбу, смысл которой заключается в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях против предприятий – соперников. Но чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере услуг и средств их продвижения на рынке. Поэтому изучение конкуренции и конкурентов в рамках маркетинговых исследований представляется достаточно важным и актуальным. При этом одним из наиболее важных направлений изучения конкурентов является количественная оценка уровня конкурентоспособности предприятия в сравнении с уровнем конкурентоспособности конкурентов.

          Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется предприятию в первую очередь для того, чтобы определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки предприятием собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

         Определение собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого предприятия.

         Оценка конкурентной позиции предприятия требуется для разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности.

 Подводя итоги всего вышесказанного, становится несомненной актуальность повышения конкурентоспособности гостиницы за счет внедрения нового комплекса услуг.

          Цель настоящей дипломной работы : поиск путей повышения конкурентоспособности  гостиничного предприятия путем инноваций.

         Объектом исследования выступают  услуги, предлагаемые отелем «Советская».

        Предмет исследования: конкурентоспособность  гостиничного предприятия – отеля  «Советская».

         В соответствии с поставленной  целью в работе решаются следующие задачи:

• рассматриваются теоретические вопросы повышения конкуренции гостиничных предприятий;
• анализируется  деятельность отеля по предоставлению услуг;
• вырабатываются инновационные предложения по повышению конкурентоспособности гостиничного предприятия путем совершенствования услуг;
• оценивается экономическая эффективность предложенных мероприятий.

Разработка новых услуг  проводилась на основе  специальной  литературы по теме проекта, в числе  которой : Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. «Менеджмент гостиниц и ресторанов»;  Шматько  Л.П. «Туризм и гостиничное хозяйство» ; Ополченцев «Маркетинг в туризме : обеспечение рыночной позиции»; Скобкин С.С. «Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе»; Карнаухова В.К. и Краковская Т.А. «Сервисная деятельность»; Яковлев Г.А. «Экономика гостиничного хозяйства», Медлик С, Инграм Х «Гостиничный бизнес», также использованы многочисленные  публикации  в журналах «Ресторанный бизнес», «Парад отелей» и материалы сайтов тематических изданий индустрии туризма и гостиничного бизнеса, таких как «Турбизнес», «Пять звезд», «Отель» и другие.

Выбор услуг и расчет эффективности их внедрения основывался  на результатах анализа факторов действительности, расчетах текущего и перспективного финансового состояния гостиницы, материалах комплексного развития гостиницы, анализа основных конкурентов и анализе потребностей клиентов гостиницы.

 

 

 

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты  совершенствования деятельности в гостиничном бизнесе

1.1 Инновации в системе управления гостиничным предприятием

 

В настоящее время  не существует общего подхода к определению  инновации (нововведения). Ряд авторов  стоят на позициях того, что смысл  этого понятия сводится к нескольким действиям: генерирование, принятие и  внедрение новых идей, процессов, продуктов и услуг, - а поэтому нововведение выступает как процесс ¹. Другие ученые склоняются к мнению, что «нововведение - это идея, практика или продукт, воспринимаемые индивидом как новые»². В целом, в зависимости от места применения в западном менеджменте выделяются три группы нововведений: ³

Продуктовые - новые продукты, потребляемые в сфере производства или в сфере потребления.

Технологические - новые  способы (технологии) производства старых или новых продуктов.

Управленческие - новые  методы работы, используемые аппаратом управления.

Управленческое нововведение, можно определить как "любое организованное решение, систему, процедуру или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации"⁴. При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации. Особенности инновационного процесса представлены в таблице 1. ⁵

Таблица 1.

Различия  инновационного и стабильного процесса

Характеристика процесса	Инновационный процесс	Рутинный процесс
Конечная цель	Удовлетворение новой общественной потребности	Удовлетворение сложившейся общественной потребности
Пути достижения цели	Многочисленны и неопределенны	Немногочисленны и известен оптимальный
Риск при достижении цели	Высокий	Низкий
Тип процесса	Дискретный	Непрерывный
Управляемость как целым	Низкая	Высокая
Возможность планирования	Долгосрочные  планы, возможна их корректировка.	Краткосрочные планы, имеющие характер директивных  производственных заданий
Развитие системы, в  рамках которой осуществляется процесс  развития	Переход на новый уровень	Сохранение данного уровня
Взаимодействие процесса со сложившейся системой интересов  участников	Вступает в противоречие	Основывается на них
Степень совпадения интересов участников процесса	Низкая	Высокая
Распределение сфер ответственности	Перераспределяет	Стабилизирует
Формы организации	Гибкие, со слабой структуризацией  системы	Жесткие, основанные на нормах и регламентах

 

В связи с этим целесообразным представляется выделение особенностей инновационного процесса, а именно: адресный характер (ориентация на конкретные тактические и стратегические цели организации), рискованность (фактор неопределенности результата), конфликтность (между старым и новым) и многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом). Структурируя инновационный процесс, можно построить такую схему: определение потребности в нововведении - исследование – разработка – внедрение – использование.⁶

Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением  внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление  новых законодательных актов  и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.). После осознания потребности в нововведении необходимо провести диагностику (собрать соответствующую информацию) с целью определения истинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем формируется «инновационная команда», которая осуществляет поиск новых и уникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкой инновации.

Разработка инновации  завершается ее внедрением. В процессе внедрения, с помощью механизмов контроля, определяется, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворенное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Таким образом, в процессе внедрения инновация может подвергнуться некоторым изменениям с целью достижения более высокой эффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя механизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом.

Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуют параметры, по которым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности. В целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов, а именно⁷:

• задержка во времени необходимых организационных перестроек;
• низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;
• значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов управления и их использованием на практике.

Основными причинами  проявления проблем внедрения управленческих инноваций являются:

• противоречивость целей, мотивов деятельности, интересов участников инновационного процесса;
• сопротивление персонала новому;
• возникновение бюрократических барьеров на пути внедрения управленческих нововведений.

Дезинтеграция инновационного процесса, его разорванность, распределение  отдельных стадий (разработка, распространение  и внедрение) между различными участниками.