Анализ деятельности гостиничного предприятия на примере гостиницы "Советская"

Неудовлетворительная работа разработчиков  нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.

Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит  от свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, - более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом.

Помимо инновационного потенциала, в качестве факторов, влияющих на успех  нововведения, выделяют наличие источника  творческих идей (без творчества не может быть нововведения); эффективную систему отбора и оценки проектов; эффективное управление проектами и контроль; соответствие целям организации; индивидуальную и коллективную ответственность; ориентацию на рынок, а также качество персонала. Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность, но отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения ( таблица 2 и 3)⁸

Таблица 2

Факторы, препятствующие и способствующие инновационной деятельности

Таблица 3

Мотивационные факторы, влияющие на нововведения⁹

Однако решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям:¹⁰

• принятие нововведения и активное участие в его реализации;
• пассивное принятие нововведения;
• пассивное неприятие нововведения;    
• активное неприятие нововведения, выступления против;
• активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению;
• крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения)¹¹.

Эти позиции формируются  на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при  внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала  нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях. Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала:

Факторы инновационной деятельности персонала¹² :

1. К поддерживающим факторам относятся:
• предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента предприятия;
• проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;
• поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, внешними научными организациями, вузами;
• углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия.
2. Усиливающими факторами считаются:
• развитие и поддержка менеджментом стремление работников к постоянному повышению квалификации;
• возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;
• преодоление барьеров и «размывание границ» между функциональными обязанностями;
• систематическое проведение совещаний рабочих групп;
• постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.
3. Блокирующими инновационную деятельность факторами служат:
• недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям;
• необходимость множества согласований по новым идеям;
• вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений;
• мелочная опека и контроль шагов новатора;
• кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;
• возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов».

Необходимо отметить и тот факт, что сопротивление переменам направлено пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, проходящей из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени.

Главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью. Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике. Цель - это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. К изменениям нужно привыкнуть.

Рассматривая систему  управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще. Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации. Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут привести. В-третьих, изменения системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации – ее сотрудников¹³.

Таким образом, система  управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности системы управления персоналом как инновации.

1.2 Характеристика составляющих  конкурентоспособности

Несмотря на все трудности  переходного времени, сфера услуг  постепенно осваивает механизм рыночных отношений. Существенным, с весьма показательной  рыночной тенденцией, является вхождение  в конкурентную среду. Мировой опыт показывает, что в условиях конкуренции ни одна организация не может эффективно работать без ее глубокого понимания.¹⁴

Конкуренция — один из главных  элементов рыночного механизма. Режим здоровой конкуренции — необходимое условие рыночных отношений. Это важнейший фактор стимулирования хозяйственной активности, увеличения разнообразия и качества услуг, удовлетворения запросов потребителей, снижения издержек и стабилизации цен. По своему экономическому содержанию конкуренция — объективно обусловленная форма рыночного поведения хозяйствующих субъектов, состоящая в их соперничестве. Она проявляется в состязательности участников рыночных отношений, их стремлении опередить друг друга в борьбе за прибыль, рост капитала, долю рынка, высокую заработную плату. К ней причастны предприниматели, рабочие, специалисты, продавцы и потребители.

В рыночной системе конкуренция  выступает как двигатель экономики  и как средство против застоя. Это  главный механизм, побуждающий к непрерывному совершенствованию производства. Угроза разорения и банкротства, в случае поражения в конкурентной борьбе, заставляет субъектов рынка проявлять предприимчивость, вести разносторонний поиск резервов. На рынке важна конкурентная позиция.

Сложно наблюдать за всеми реальными и потенциальными конкурентами, поэтому полезно выделять стратегические группы. Стратегическая группа — это группа фирм в отрасли, которые являются прямыми конкурентами или используют схожие стратегии деятельности на рынке. Стратегические группы могут иметь ограничивающие барьеры входа на рынок, типа лицензий, а также в выборе новых технологий, подготовке специализированной рабочей силы, развитии филиальной сети, в работе с клиентурой.

Идея стратегических групп помогает сделать проблемы конкуренции более управляемыми. Например, в сфере перевозок людей и грузов учет деятельности стратегических групп позволяет определить их возможности по типам используемых транспортных средств: авиаперевозки, железнодорожный транспорт, авиатранспорт, речной транспорт. На основе этого удается находить более эффективные конкурентные решения.

Для производителя услуг на каждом рынке и по каждому виду услуг  может потребоваться своя позиция. Исследование рынка помогает избежать ошибок и выбрать нужную позицию.¹⁵

Обычно основными этапами определения позиции являются:

а) выяснение услуг, которые нужно  предложить;

б) анализ отличия этих услуг от иных (это может быть уровень подготовки персонала, система оплаты, методы обслуживания, состав клиентов, стимулирующие мероприятия, дополнительные гарантии);

в) четкая констатация привлекательности  рассматриваемых услуг;

г) изучение состояния конкуренции  на рынке и позиции, занимаемой предприятием сервиса, предлагающего услуги;

д) подведение итога позиционирования.

Позицию предприятия на рынке определяют многие факторы: характеристики услуг, квалификация персонала, местоположение и размер предприятия, целевая группа клиентов. Их разграничивают на внешние и внутренние. В таком виде они используются для определения конкурентных преимуществ (рис. 1).

При оказании услуг важно увязывать  и нацеливать конкурентную позицию на обретение конкурентных преимуществ. Они заключены в наличии сильных сторон конкурентной позиции по отдельным услугам или по совокупности услуг.