Менеджмент персонала гостиничного комплекса в его развитии

     На  втором этапе формируются микрогруппы (создаются неформальные отношения). Выявляются наиболее сознательные, энергичные и инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей и задач управляемого им коллектива. На этом этапе выявляются и пассивные, и негативно настроенные к руководителю работники, которые могут мешать работе, дезорганизовывать коллектив. Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники. Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

     На  третьем этапе сознательность и активность работников достигают высокого уровня: подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению к остальным членам коллектива как "внешняя сила", поэтому их требования воспринимаются всеми как естественные и понятные. Характерная черта данного этапа — достижение гармонического сочетания групповых и личных интересов. На третьем этапе менеджер, как правило, меняет стиль руководства: если на первом этапе руководитель в основном использует автократический стиль управления, то теперь уже максимально применяются демократические принципы руководства.

     Развитие  коллектива - процесс постоянный и  не заканчивается третьим этапом. Этот процесс постоянно продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, укреплении социально-психологического климата и усилении социальной сферы. Очевидно, что в своем развитии одни этапы коллектив может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он "застревает" на одном из этапов и даже распадается.

     2.1. Источники привлечения  персонала

     Задача  маркетинга персонала – обеспечение  спроса на рабочие места на данном предприятии как внутри его, так  и вне.

     Приобретение  персонала из внутренних источников имеет свои преимущества и недостатки.

     К преимуществам относятся:

• Сильные производственные связи;

• Мотивация;

•          Знание администрацией возможностей сотрудника и наоборот;
•         Экономия времени;
•        Реализация возможности роста кадров.

 

     Недостатками  являются:

• Производственная «слепота»;
• Ограниченность рамками своего предприятия;
• Высокая стоимость повышения квалификации;
• Пристрастность при принятии кадровых решений из-за дружеских отношений;
• Дополнительное поле напряжений (коллега становится начальником).

 

     При внешнем маркетинге персонала могут  использоваться следующие внешние  источники: набор персонала по объявлению; использование вербовщиков; организация  праздников для информации об имеющихся  вакантных местах, а также привлечение студентов на работу во время летних каникул.

     Размещение  объявлений в средствах массовой информации. Организации публикуют  объявления для привлечения желающих на вакантные места. Используются различные  СМИ. Наиболее распространёнными являются публикации в ежедневных газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений используются также специальные издания, доски для объявлений, размещение объявлений в общественном транспорте, передачи по радио и телевидению, а также звонки по телефону.

     При разработке объявлений следует начинать со слов, характеризующих имидж (образ) компании.

     Использование вербовщиков. Некоторые организации  для поиска новых дарований в  школах используют вербовщиков. Однако вербовщики не всегда эффективны, если руководствуются стереотипами или под впечатлением более поздних бесед, забывают о тех, с кем беседы проводились ранее.

     Компьютеризированные  службы подбора работников. В последнее  время созданы компьютерные системы  данных о предприятиях, нуждающихся  в работниках определённого профиля, и о людях, нуждающихся в конкретной работе. Банки данных Службы  по трудоустройству США служат основой для создания  службы, удовлетворяющей подобные запросы на территории всей страны.

     Использование праздников (фестивалей) для информирования об имеющихся вакантных местах. Когда источники рабочей силы не дают достаточного количества работников или когда фирма невелика или малоизвестна, некоторые организации проводят праздники (фестивали) для привлечения потенциальных работников. Создаются открытые дома, временные штабы, издаётся специальная литература, и всё это заранее рекламируется по радио или телевидению.

     Одними  из самых интересных мероприятий  становятся ярмарки, где предлагаются рабочие места. Группа фирм спонсирует выставки или встречи, где каждая из них имеет отдельную кабинку, в которой вывешивается список вакантных рабочих мест.

     Набор студентов во время летних каникул. Этот способ используют некоторые компании, правительственные организации, а  также больницы в основном для привлечения на сезонную работу. Подобные программы преследуют сразу несколько целей: позволяют выполнить специальные проекты, раскрывают внутреннюю жизнь предприятия перед молодыми, талантливыми людьми, которые в последствии могут поступить туда на работу. Более того, вернувшись в свои колледжи, они могут стать косвенными «вербовщиками».

     Набор в учебных заведениях. Используя  этот метод набора, организация посылает работника, так называемого «вербовщика», который проводит беседы со студентами учебных заведений, рассказывая им о своей организации.

     После предварительных бесед вербовщик  предлагает кандидатам нанести визит  фирме.

     Студентам, которые приглашаются на беседу, даётся дополнительная информация, для них  проводятся встречи с их потенциальными начальниками и тестирование. Все затраты берёт на себя организация. Если она пожелает принять на работу кого-либо из студентов, то ему делается предложение до того, как он покинет организацию, или вскоре после этого по телефону или почтой. 

 

     ГЛАВА III: Методы развития и аттестация персонала 

     Аттестация  персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации –  не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

     Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и менеджерами по персоналу (кадровыми  службами)

     Таким образом, в проведении аттестации принимают  участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

     Эффективному  сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение  в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

     С учётом целей аттестации можно говорить о двух её составных частях: оценке труда и оценке персонала.

     Оценка  труда направлена на сопоставление  содержания, качества и объёма фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда даёт возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

     При проведении аттестации руководителей  имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнёров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует). 

     Оценка  персонала позволяет изучить  степень подготовленности работника  к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также  выявить уровень его потенциальных  возможностей для оценки  перспектив роста.

     Анализ  практики управления показывает, что  корпорации используют в большинстве  случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда  и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой  обычно требуются развёрнутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчинённым, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результат труда.

     Аттестация  проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

     Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:  

• Разработку  принципов и методики проведения аттестации;

 

• Издание нормативных  документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа  подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

 

• Подготовку  специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

 

• Подготовку  материалов аттестации (бланк, формы и т.д.).

 

• Проведение  аттестации:

 

• Аттестируемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой  структуре) готовят отчёты;

 

• Аттестируемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные  формы;

 

• Анализируют результаты;

 

• Проводят  заседания аттестационной комиссии.

 

Подведение  итогов аттестации: 

• Анализ  кадровой информации, ввод и организация  использования персональной информации;

 

• Подготовка  рекомендаций по работе с персоналом;

 

• Утверждение результатов аттестации.

 

Анализ результатов аттестации.   

• Оценка  труда:

 

• Выявление работников, неудовлетворяющих стандартам труда;

 

• Выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

 

• Выявление работников, существенно превышающих  стандарты труда;

 

Оценка  персонала:  

• Диагностика уровня развития персонально важных качеств;

 

• Составление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и  специфике должностей);

 

• Выявление сотрудников с отклоняющимися от  стандартов качествами;

 

• Оценка  перспектив эффективной деятельности;

 

• Оценка  роста;

 

• Ротации.

 
 

Сведение  и обработка данных, как правило, проводится по окончании аттестации. Для подведения обобщённых итогов: 

• Составляются  сравнительные таблицы эффективности  работников;

 

• Выделяются  группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);