Методические основы маркетингового исследования и сегментация рынка гостиничных услуг

Дифференциация по исторической ценности здания. Многие отели являются памятниками архитектуры, истории и имеют интересное историческое прошлое. Так, «Националь» и «Метрополь» были построены еще в императорской России, им более 100 лет. «Националь» рекламирует свой знаменитый номер, где в начале XX в. жил еще В.И. Ленин. «Савой» знаменит своими музейными интерьерами и картинами. Историческая ценность, атмосфера, архитектура прошлого в отеле привлекают иностранцев и почитателей истории, выступая его серьезным конкурентным преимуществом, которое гостиницам-новостройкам перенять или скопировать просто невозможно.

Дифференциация по состоянию  материально-технической базы. Многие отели стремятся предлагать свои продукты как имеющие характеристики и дизайн лучше, чем у конкурентов. Так, вновь построенные отели стараются обратить внимание потребителей на безупречное состояние своей материально-технической базы. На выделении этого преимущества основана практически вся рекламная кампания любого отеля в первые несколько лет его существования и после реконструкции. Однако конкурентным преимуществом является не только качественное состояние материально-технической базы гостиницы, но и ее предметный и функциональный аспекты — площадь и обстановка гостевых номеров, общественных помещений, техническая обеспеченность отеля и т.д. Важную роль могут сыграть даже, казалось бы, не самые значительные детали — площадь номера, размер и тип кровати, количество полотенец в ванной комнате, наличие биде, дополнительного одеяла, спектр технического оборудования в бизнес-центре отеля, степень оснащенности тренажерами фитнес-центра, размер бассейна и т.п. Все эти детали в совокупности могут сформировать достаточно сильное конкурентное преимущество отелю, которое необходимо учитывать при организации его позиционирования.

Дифференциация по классу обслуживания и спектру услуг. Так как аспект качества обслуживания является основным в гостиничном бизнесе, этот тип дифференциации является одним из наиболее популярных. Современная гостиница должна стремиться превысить ожидания своих потребителей в уровне обслуживания, характерном для своей классификации (звездности). Многие отели успешно используют стратегию наращивания вверх продуктового ассортимента — открывают отдельные этажи, где за относительно небольшую доплату гостям предлагается более высокий уровень сервиса — улучшенные номера, отдельная регистрация и расчет на этаже, комната для завтрака, комната для проведения встреч и переговоров и т.д. Такая практика внедрена в работу московских отелей «Космос» (этаж «Космос Клуб»), «Аэростар» (этаж «Эксклюзив»), «Шератон Палас» (этаж «Шератон Тауэре») и др.

Некоторые отели («Балчуг  Кемпински», «Ренессанс» и др.) сегодня  стараются персонифицировать свой сервис, вводя в штат должность  менеджера по работе с гостями, задачей  которого является более эффективное  удовлетворение индивидуальных потребностей гостей. Например, отель «Марриотт Аврора» предлагает на сегодняшний день эксклюзивную услугу для своих гостей на рынке Москвы — службу дворецких, работающую на каждом гостевом этаже. Благодаря работе этой службы любой гость может заказывать дополнительные услуги и решать свои проблемы, обращаясь к дворецкому на своем этаже, а не к разным службам гостиницы или с помощью сотрудников службы регистрации, как в других отелях. Дворецкие знают постоянных гостей по именам и умеют предупредить любые их желания. Это сокращает время обслуживания, способствует более оперативному решению проблем гостя, повышению внимания к нему со стороны персонала отеля, что в конечном итоге приводит к увеличению его доходов. Таким образом, важнейшим конкурентным преимуществом любой гостиницы является более широкий, чем у конкурентов, спектр предоставляемых услуг. При этом любая новая качественная услуга, создающая дополнительные удобства для гостя, будет им наверняка по достоинству оценена.

Дифференциация по персоналу. Известно, что в гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача — создавать атмосферу гостеприимства, в которой гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших в отрасли сотрудников-профессионалов и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Дифференциация по персоналу требует тщательного отбора персонала, разработки программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации. Кроме того, есть проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития отеля. Непонимание сути нововведений, сопротивление изменениям, нежелание учиться, заторможенность в установлении эффективных коммуникаций, игнорирование необходимости управления знаниями существенно ограничивают конкурентоспособность и соответственно приводят к потере отелем доходов.

Дифференциация по качеству питания. Практически каждый гость, останавливающийся в отеле, пользуется услугами его ресторанов и баров. От того, насколько качественные продукты и ингредиенты использует отель при приготовлении блюд, а также от профессионализма и выдумки поваров гостиницы зависит ее репутация. Подобная дифференциация, проводимая отелем, помогает ему привлекать внимание организаторов банкетов, фуршетов, свадеб, конференций, корпоративных вечеров и т.д. Например, московский отель «Аэростар» позиционирует себя как отель с лучшей кухней в городе. Его два ресторана в разные годы были признаны лучшими в конкурсах, проводившихся московским правительством. На многих рекламных материалах отеля на первой странице часто помещается не фотография интерьера номера, как можно предположить, а вид ресторана и приготовленных блюд. Вечерний ресторан «Бородино» знаменит своими изысканными блюдами, подача которых сопровождается настоящими театральными представлениями.

Дифференциация по программе  поощрения постоянных гостей. Значительным конкурентным преимуществом отеля может оказаться программа поощрения, предлагаемая гостям, останавливающимся в отеле на постоянной основе, например дополнительные скидки на услуги отеля или включение в цену ряда дополнительных услуг, возможность бесплатного проживания в любом отеле мира, принадлежащем данной сети, и т.д. Подобные программы удобны для гостей, выгодны для отеля. Такие поощрительные программы реализуют отели Starwood Preferred Guest (Sheraton), Private Concierge («Кемпински»), Marriott Rewards («Марриотт»), Hilton Honors («Хилтон») и многие другие. Ряд отелей участвует в бонусных программах международных авиакомпаний, когда проживание в отеле добавляет гостю баллы, определенная сумма которых дает ему право бесплатного перелета в какую-либо страну мира; наоборот, полученные баллы за пользование услугами авиакомпании дают возможность гостю прожить ночь в отеле бесплатно. Иногда именно преимущества, получаемые гостем в рамках подобных программ, способны повлиять на его решение о выборе отеля. Поэтому менеджменту гостиницы важно планировать эффективность поощрительных программ для постоянных гостей и формировать это конкурентное преимущество.

Дифференциация по торговой марке или имиджу. Иногда положительного имиджа или репутации гостиницы бывает достаточно для того, чтобы привлечь клиентов к сотрудничеству. Большим преимуществом отеля является его принадлежность известной международной гостиничной сети, поддерживающей стандарты обслуживания на высоком уровне. Для того чтобы завоевать репутацию или позицию, отдельные гостиницы присоединяются к маркетинговым группам. Например, московские гостиницы «Балчуг Кемпински» и «Националь», а также петербургские «Гранд Отель Европа Кемпински», «Астория» и «Талеон Клуб» входят в ассоциацию «Лучшие отели мира». Членство в ассоциации положительно сказывается на имидже этих отелей, предполагает определенную маркетинговую поддержку, предоставляет дополнительный канал бронирования.

В зависимости от особенностей конкретных гостиничных продуктов  и возможностей самого отеля он может  использовать одновременно несколько  направлений дифференциации для  позиционирования. Тем не менее, как показывает практика, наибольшие выгоды при позиционировании отелю дает одно, но самое сильное конкурентное преимущество. Последнее следует выбирать, если оно отвечает следующему перечню требований:

♦   важность — выбранное конкурентное преимущество приносит высоко оцениваемую пользу клиентам отеля;

♦   неповторимость — конкуренты не предлагают данное отличие или ваш отель предлагает его наиболее ярким способом;

♦   доступность — рекламируемое преимущество можно показать и продемонстрировать потребителю;

♦   неподражаемость — отелям-конкурентам невозможно или трудно перенять или скопировать данное конкурентное преимущество;

♦   доступность по цене — потребители могут позволить себе заплатить за данное отличие;

♦   прибыльность — отель получает прибыль, используя данное отличие.

Гостиничному менеджменту  следует избегать ошибок при организации  позиционирования продукта или всего  отеля:

♦   недопозиционирование продукта — предоставление рынку недостаточной информации о выгодах приобретения данного продукта или услуги;

♦   перепозиционирование — предоставление слишком обширной информации о продукте или обо всем отеле;

♦ неоднозначное позиционирование — формирование у потенциальных потребителей неоднозначного представления о продукте отеля.

Последний этап на пути к  правильному позиционированию всего  отеля или отдельного его продукта включает: подготовку и проведение необходимых изменений внутри предприятия; информирование персонала о наиболее важных конкурентных преимуществах  отеля и способах их реализации в  обслуживании; продвижение его позиции  на рынке; своевременное и правильное информирование потребителей целевого рынка о конкурентных преимуществах  отеля и его продуктов, в том  числе с использованием информационных технологий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                   ГЛАВА 3.  СЕГМЕНТИРОВАНИЕ РЫНКА ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ В РОСТОВЕ-НА-ДОНУ И РОСТОВСКОЙ ОБЛАСТИ

 

3.1 Краткая характеристика рынка гостиничных услуг в Ростове-  на-Дону и в Ростовской области

 

Туризм, являясь главной  формой активного вида отдыха, укрепления здоровья, рационального использования  свободного времени и расширения кругозора, при условии грамотной  организации, становится одной из доходных статей в экономике. В течение последних лет Ростовская область признается одной из самых перспективных для развития туризма российских территорий. Принята областная целевая программа «Развитие туризма в Ростовской области» на 2011-2016 годы, в соответствии с которой область входит в состав рекреационной зоны «Европейский Юг России».[5]

По данным Ростовстата, Ростовскую область ежегодно посещает в среднем 840 тысяч туристов (в 2011 году - более 910 тысяч), туристский потенциал Дона от 1 до 3 млн. человек в год. [9]

В качестве основного принципа сегментирования гостиниц выбран принцип разделения их по видам туризма. Согласно областной целевой программе «Развитие туризма в Ростовской области», в качестве основных видов туризма, развивающихся в данном регионе можно выделить следующие:

♦ деловой, конгрессный туризм;

♦ развлекательный туризм;

♦ познавательный (историко-культурный и археологический) туризм;

♦ сельский, этнографический, событийный туризм;

♦ рекреационный, водный туризм;

♦ экологический туризм природоохранной направленности.

Конгрессный туризм является специализированным сегментом рынка туристских услуг, включающим в себя поездки на такие организованные мероприятия, как, например, конференции и семинары, совещания и встречи, имеющие своей целью обсуждение различных деловых вопросов среди определенных групп людей. Сравнительный анализ туристских продуктов регионов Южного федерального округа, проведенный Центром стратегических разработок «Северо-Запад» (г. Санкт-Петербург) и Национальным агентством прямых инвестиций (г. Москва) по заказу Администрации Ростовской области для разработки Стратегии социально-экономического развития Ростовской области до 2020 года, показал, что в настоящее время преобладающим туристским продуктом здесь является проведение большого количества событийных, конгрессных и выставочных мероприятий. Ростов-на-Дону – административный центр Южного федерального округа, центр юга России, Северного Кавказа, поэтому основу турпотока в донском регионе составляет бизнес-туризм (42% против общероссийских 20%). Основные объекты данного сегмента: конгресс-отель «Дон-Плаза» (4 звезды), «Ростов» (3 звезды), «Амакс» (3 звезды), «ВертолОтель» (3 звезды).

Развлекательный туризм также имеет хорошие предпосылки для дальнейшего развития. Этому способствует расположение на территории достаточно крупной Ростовской агломерации предполагает наличие вокруг неё, в зоне 2-х часовой автомобильной доступности, достаточного количества мест для кратковременного отдыха в виде ресторанно-гостиничных комплексов. Объекты данного сегмента: гостинично-ресторанный комплекс «Аверон», парк-отель «Высокий берег». 

Познавательный  вид туризма предусматривает знакомство с многочисленными достопримечательностями, музеями и своеобразной казачьей культурой Ростовской области. Наиболее значимыми объектами культурного наследия являются историко-культурные музеи-заповедники, формирующие историко-культурный каркас РО, такие как Государственный музей-заповедник М.А. Шолохова, ГУК РО «Старочеркасский историко-архитектурный музей-заповедник», ГУК РО «Раздорский этнографический музей-заповедник», ГУК РО «Археологический музей-заповедник «Танаис», ГОУК «Таганрогский государственный литературный и историко-архитектурный музей-заповедник», ГОУК «Азовский историко-археологический и палеонтологический музей-заповедник», а также ГОУК «Новочеркасский музей истории донского казачества».