Организационные структуры управления организацией и их эффективность

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение……………………………………………………………………….......3

1. Теоретические аспекты управления организацией в сфере туризма.............5

1.1. Организационные структуры управления…………………………………..5

1.2. Типы организационных структур………………………………………........7

1.3. Специфика организации и управления в сфере туризма………………..….9

2.Организационные  структуры управления на примере  ООО «Вояж-Тур»…14

2.1. Краткая характеристика фирмы ООО «Вояж-Тур»……………………….14

2.2. Анализ факторов успешного управления ООО "Вояж-Тур"………….......15

3.Пути повышения  эффективности организационной  структуры 

управления………………………………………………………………………...22

3.1. Требования, предъявляемые к организационной структуре………….…...22

3.2. Факторы повышения эффективности организационной структуры управления…………………………………………………………………….…...24

Заключение………………………………………………………………………...28

Список используемых источников………………………………………………..30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В настоящее  время туристический бизнес быстрыми темпами набирает свои обороты. Путешествия  и отдых - довольно приятный и прибыльный вид бизнеса, а для того, чтобы открыть свою турфирму, достаточно пройти обыкновенную процедуру регистрации в положенных инстанциях, снять место под офис, установить факс, подключить интернет и можно подбирать персонал и начинать работать. Доступность данного вида бизнеса повышает уровень конкуренции и не все туристские фирмы могут выдержать натиск со стороны. В связи с этим достойно устоять на рынке становится не так просто. Компаний именующих себя, как туристские фирмы много, но достойных и успешных - единицы.

В связи с  этим, остро встает проблема укрепления и развития сферы туристского  бизнеса для обеспечения соответствующего уровня качества туристских услуг и  разработки эффективной современной  модели конкурентоспособного туристского предприятия. Проблема поиска факторов построения эффективного управления, способствуют дальнейшему обслуживанию туристов, а в целом и развитию туристской организации в индустрии туризма [7].

  Актуальность исследования данной темы обоснована тем, что на современном этапе существует острая необходимость определения факторов успеха предприятия, для начинания и ведения любого бизнеса.

Прочность и  стабильность отношений определяются рациональной практикой, поведением и  нормами. Таким образом, успех и  будущее предприятия и его возможности привлекать капитал зависят от внедрения и соблюдения таких норм.

Под успешным управлением  турфирмой понимается ее эффективная  политика, организационная структура, состоящая из отдельных подразделений  и структурных подразделений, управлением которой позволяет фирме добиваться успехов на рынке туристских услуг и решать многие проблемы внутри фирмы.

В последнее  время в ООО «Вояж-Тур» отмечается проблема высокой текучести кадров и падения темпов роста. Поэтому  вопросы успешного управления фирмой являются актуальными для руководства организации, что и предопределило выбор темы данной работы[8].

Объектом для  проведения исследования являются: турфирма

ООО «Вояж-Тур».

Предметом исследования является организационная структура управления турфирмой.

Цель работы: проанализировать организационные  структуры управления организаций  и их эффективность на примере  турфирмы ООО «Вояж-Тур».

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты управления организацией в сфере туризма.

2. Проанализировать организационные структуры управления на примере

ООО «Вояж-Тур».

3. Проанализировать пути повышения эффективности организационной структуры управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ  В СФЕРЕ ТУРИЗМА

 

1.1 Организационные структуры управления

 

Эффективность управления деятельностью зависит  оттого, насколько грамотно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует  цели деятельности организации.

В настоящее  время под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности. Можно сказать, что структура управления есть не что иное, как оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации.

Целью организационной  структуры управления является обеспечение  устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.

Структура организации  определяет не только распределение обязанностей в организации, но и стиль управления:

• административно-организационное управление — предполагает установление структуры организации и взаимосвязей, распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления;
• оперативное управление — обеспечивает функционирование организации в соответствии с утвержденным планом и заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их коррекции. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Составляющими организационных структур являются:

- элементы организационных  структур управления — службы  или органы аппарата управления, а также отдельные работники этих служб (органов);

- организационные  отношения — отношения (связи)  между подразделениями организации,  уровнями ее управления, персоналом, посредством которых реализуются  функции управления;

- уровни управления  — совокупность прав, обязанностей и ответственности, характерная для должностных лиц, занимающих определенную ступень в иерархической структуре организации.

Полномочия  подразделяются на три вида:

1) полномочия  линейных руководителей — право  решать все вопросы развития  вверенной им организации или подразделения, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделения), по реализации всех функций, т.е. это полномочия по планированию, организации, контролю, мотивации деятельности персонала;

2) полномочия  штабного персонала — право  планировать, рекомендовать, советовать  или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять  их распоряжения и т.п.;

3) функциональные  полномочия — право того или  иного работника управленческого аппарата принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами.

Составляющие  организационной структуры взаимозависимы: изменения каждой из них (числа элементов  и уровней, числа и характера  связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, постановка новой организационной задачи (например, работа с новым сегментом туристов, расширение рекламной деятельности, освоение нового туристского региона) предполагает решение ряда вопросов: необходимо ли формировать новый отдел для ее решения; кто будет его руководителем; какой будет численность персонала отдела; какие функции он будет выполнять, кому подчиняться и какое место будет занимать в иерархической структуре; каковы будут его взаимоотношения с другими подразделениями организации.

Увеличение  числа элементов и уровней  в структуре управления неизбежно  приводит к многократному росту  числа и сложности связей, возникающих  в процессе принятия управленческих решений, следствием чего нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

 

1.2. Типы организационных структур

 

В современном  менеджменте выделяют два типа организационных  структур управления — механистическую и органическую.

К механистической  модели можно отнести следующие  виды организационных структур:

- линейную —  разделение организации на взаимосвязанные  отделы по численности, по времени,  территории, природным факторам;

- линейно-штабную  — разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости не только от численности, но и от особенностей реализуемых проектов;

- функциональную  — разделение организации на  взаимосвязанные отделы в зависимости  от реализуемой организационной  функции;

- дивизионную — разделение организации на относительно независимые подразделения, имеющие собственный центр управления и работающие либо на разных территориях, либо с разными услугами и продуктами.

Высокая эффективность  механистической модели обеспечивается за счет:

- комплексности — упор на специализацию работ;

- централизации  — акцент на полномочия и  ответственность;

- высокой степени  формализации — основой управления  служат функции.

Органическая  модель структуры организации противоположна механистической модели, поскольку их характеристики являются следствием разного понимания эффективности. Если Вебер полагал, что менеджеры получают результаты путем распоряжений, которые подчиненные считают законными и справедливыми, и все силы менеджеров организации должны быть направлены на повышение эффективности и производительности, то, по мнению сторонников органической модели, весь творческий потенциал менеджера как руководителя должен быть направлен на повышение удовлетворенности потребителя, увеличение гибкости и развитие организации.

Гибкость и  приспособленность организации  к окружающей среде предполагает большее использование человеческого  потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту квалификации персонала и  повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и распределены по всем уровням организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды.

Органическая  модель организации создает у  работников чувство персональной значимости и ответственности. Такая модель: О относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ; о относительно децентрализована, поскольку не делает упор на функции власти и увеличивает глубину работ;

- относительно  неофициальна, поскольку делает  упор на продукте и потребителе  как основах управления.

Органический  тип структуры управления находится  в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его используют пока немногие организации.

К органической модели относятся такие виды организационных структур, как матричная, проектная.

Матричная организационная  структура содержит следующие элементы: управление по проекту, временные целевые  группы, постоянные комплексные группы, и используется только крупными туристскими холдингами, занимающимися помимо основной туристской деятельности маркетинговыми исследованиями, решением задач производства туристских услуг, внедрением новых технологий обслуживания туристов.

Проектная организационная  структура чаще всего является дополнением к уже существующей линейной или линейно-функциональной структуре. Целью ее создания является разработка нового направления работы туристской организации в рамках нового проекта.

Выбор структуры  управления, т.е. ее построение и модификация, является немаловажным, а порой и самым главным фактором успешного функционирования организации [1, с.26].

 

1.3. Специфика организации и управления в сфере туризма

 

 Задача управления  в туризме состоит в том,  чтобы выявить общие тенденции  и закономерности его развития, а также найти его специфические особенности. Необходимо помнить, что туризм — это не только познавательный интерес, удовольствие и отдых, но серьезная и тяжелая работа миллионов тружеников этой сложной и многогранной сферы деятельности, имеющей свою специфику.

 Туризм как  объект управления имеет ряд  присущих только ему особенностей. Поэтому важно выявить, чем  отличается эта отрасль от  других, и какова специфика ее  управления.

Первая особенность  туризма заключается в большой  глубине его проникновения и сложности взаимосвязей между его составными элементами. В туристской индустрии много туристских предприятий и организаций, которые, так или иначе, должны вписаться в единую систему управления, где преследуется цель обеспечения длительной дееспособности и конкурентоспособности на рынке[2;с.66].