Особенности трудовых отношений в туризме

В сентябре 2003 г. на базе гостиницы в рамках программы повышения квалификации прошел семинар для специалистов московских гостиниц на тему «Актуальные вопросы налогообложения гостиничных предприятий». В ноябре 2003 г. состоялся семинар на тему «Современные финансовые инструменты в деятельности гостиничных предприятий. Арбитражная практика по налоговым спорам». В феврале 2004 г. был проведен семинар на тему «Охрана труда в гостиничных предприятиях города Москвы. Менеджмент персонала гостиниц и других структурных подразделений предприятий гостиничного бизнеса».

Данная широкомасштабная и научно обоснованная политика распространяется на все гостиничные предприятия, расположенные на территории города.

Практика менеджмента  туризма свидетельствует о том, что поддержание знаний персонала на высоком уровне рассматривается как один из важнейших элементов эффективной работы фирмы.

Необходимость профессионального  развития персонала связана:

- с совершенствованием технологий туристского бизнеса;

-изменением рыночных отношений и обусловленной этим необходимостью в инновациях;

-изменениями в системе личностных ценностей сотрудников предприятия.

Формально профессиональное развитие шире профессионального обучения и часто включает в себя последнее. Однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное развитие, и обучение служат одной цели — подготовке персонала фирмы к успешному решению стоящих перед ней задач. Следствием этой процедуры для работника является карьерный рост.

В целом следует признать, что на подавляющем большинстве  предприятий сферы услуг отсутствуют целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер по ее реализации. Подразделение по работе с персоналом нередко имеет низкий административно-организационный статус и не выполняет целый ряд задач кадровой политики. Весьма часто за рамками внимания менеджеров остаются следующие кадровые проблемы:

- мотивационная и социально-психологическая диагностика работников;

- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

-управление производственными, социальными конфликтами и стрессами работников;

-  оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

-  маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры.

Между тем в практике работы сервисного предприятия все указанные кадровые проблемы очень важны. Персонал, вплотную сталкиваясь с потребителями и обслуживая их, персонифицированно демонстрирует уровень эффективности работы фирмы.

 

 

 

 

Аттестация

В отечественной практике сложилось три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация персонала организаций основного звена управления и аттестация научных и научно-педагогических работников.

Аттестация государственного служащего — оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также в целях решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.

Аттестация научных  и научно-педагогических работников — процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего ученого сотрудника по специальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания — присваиваться лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. Аттестация осуществляется Высшим аттестационным комитетом РФ (ВАК РФ), Министерством образования и науки РФ, научными, научно-исследовательскими, научно-производственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии с требованиями специальных регламентирующих документов, утвержденных постановлениями Правительства РФ.

Аттестация персонала  организаций основного звена  управления — процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. Классификация целей аттестации персонала представлена в табл. 1

 

Таблица 1

Цели аттестации персонала

Наименование целей	Характеристика целей
1. Административные
повышение	Заполнение  вакансий работниками, проявившими  свои способности; удовлетворение стремления к успеху
перевод	Расширение  опыта работника
понижение	Происходит  в случаях, когда руководство  считает, что прекращение трудового  договора с работником нецелесообразно  из-за его стажа и заслуг в прошлом
прекращение трудового договора	Сокращение  штатов
2. Информационные	Информирование  работника об относительном уровне его квалификации, качестве и результатах труда
	Информирование  о качественном составе персонала  организации, степени загрузки работников и использование их по специальности, совершенствование стилей и методов управления персоналом организации
3. Мотивационные	Вознаграждение  работников увеличением зарплаты, повышением в должности, объявлением благодарности
	Изыскание резервов роста производительности труда
	Создание  заинтересованности работников в результатах  своего труда и всей организации
	Использование экономических стимулов и социальных гарантий
	Создание  условий для более динамичного  и всестороннего развития личности

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места. Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация; аттестация по истечении испытательного срока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

Аттестация  по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Аттестация  при переводе в другое структурное  подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Для проведения аттестации приказом руководителя создается  аттестационная комиссия, в которую помимо администрации могут приглашаться представители общественных организаций, вышестоящих инстанций, специалисты со стороны.

Комиссия работает по графику с каждым работником, подлежащим аттестации. Комиссии представляются документы: отчет работника, его характеристика, другие документы и материалы, в том числе отзывы, рецензии, публикации, видеоматериалы и т.д., рассмотрев которые, комиссия проводит собеседование с работником.

Собеседование проходит по следующим правилам:

-не нужно экономить время на аттестации и спешить;

-необходимо быть готовыми к изменению мнения о работнике в ходе аттестации — нередко предвзято относящиеся к работнику руководители были вынуждены в ходе аттестации по-новому оценить работника;

-не нужно спорить во время аттестации — это не место и не повод 
для выяснения отношений;

-не допустимо обрывать и прерывать аттестуемого, иначе у него будут веские причины оспаривать решение комиссии на том основании, что комиссия отнеслась к нему предвзято и не выслушала.

Рекомендуемый сценарий проведения мероприятий по аттестации:

-объявить аттестуемому специалисту цели аттестации;

-отметить достигнутые им за аттестуемый период успехи;

-попросить работника охарактеризовать свою работу и работу коллектива;

-обсудить итоги, всячески поощряя критический самоанализ;

-объявлять выводы не сразу во время беседы, а после совещания членов комиссии.

По итогам собеседования  комиссия выносит одно из трех возможных решений:

1. работник соответствует занимаемой должности;
2. работник не соответствует занимаемой должности;

3. работник соответствует занимаемой должности при условии... 
   (повышения квалификации по каким-то вопросам, переподготовки и т.д.).

Решения аттестационной комиссии носят рекомендательный характер для руководства. Аттестация — не директива, а чрезвычайно эффективный инструмент в руках руководителя.

 

Литература

1. М.А. Морозов «Экономика и предпринимательство в социально – культурном сервисе и туризме», Москва, 2006 , Глава 11
2. Г.А. Яковлев « Экономика и статистика туризма», учебное пособие, Москва, 2004, Главы 11,12,14
3. М.Н. Дмитриев, М.Н. Забаева « Экономика и предпринимательство в социально – культурном сервисе и туризме», Москва, 2006, Глава 10,параграф 4
4. Экономика предприятия ( фирмы): Практикум /под. ред. проф. О.И. Волкова, проф. В.Я.Позднякова, Москва 2006, Тема 4, 5
5. З.М. Горбылева « Экономика Туризма», Минск, 2004