Проблемы разработки и управления жизненным циклом гостиничного продукта

Стадия упадка. Период  замедления роста и структурных  изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей. Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта, и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка. В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.  

        Возрождение либо исчезновение.        Возрождение либо исчезновение главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование [5, с.115].        

Таким образом, жизненный  цикл организации представляет собой  совокупность предсказуемых изменений  с определенной последовательностью  состояний в течение времени. Полный жизненный цикл организации  обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный  рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Применительно к  организационному развитию оригинальные модели жизненного цикла организации  были предложены Л. Грейнером и И. Адизесом. И. Адизес описал "нормальные" и "патологические" проблемы предприятия  на каждой стадии развития организации, которые в общем виде образуют четыре базовые стадии функционирования фирмы: создание, рост, зрелость и упадок, с каждой из которых связаны особенности  в формировании целей и механизма  взаимодействия персонала внутри фирмы.  

В приведенной ниже таблице  отражены основные критерии, по которым  можно определить стадию, на которой  находится исследуемая организация.

Таблица 1 - Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, во главе управления-менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально  организационная структура
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост  составляет менее 15%
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

 Проблемы разработки и управления жизненным циклом гостиничного продукта

Жизненный цикл гостиничного продукта - это концепция, которая  пытается описать маркетинговую  стратегию продвижения и продажи  гостиничного продукта, прибыль, потребителей, конкурентов и стратегию  маркетинга с момента поступления продукта на рынок и до его выхода с рынка.

Теория жизненного цикла  гостиничного продукта исходит из того, что каждый продукт, каким бы хорошим  он ни был, рано или поздно вытесняется  с рынка более современным  продуктом. Гостиничного продукт, как  и другие продукты, «рождается» и  «Умирает», поэтому он должен постоянно  соответствовать запросам клиентуры. Характер использование гостиничных  продуктов зависит от множества  факторов: опыта отеля, позиции конкурентов, государственной политики в области  гостиничного бизнеса и рекреации, вкусов и потребностей клиентов. 

При  определении рыночных возможностей  туристского предприятия весьма  полезным может быть опыт маркетинговой  деятельности по              исследованию  жизненного цикла товаров.

Концепция жизненного цикла товаров исходит  из того, что любой товар, какими бы великолепными потребительскими свойствами он ни обладал, рано или  поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным товаром. Постоянно  только наличие потребности, а средства их удовлетворения изменяются. Каждый предложенный на рынок товар имеет определенный цикл жизни, в течение которого он находит своих покупателей [8, с.18].      

Как и любой товар, гостиничный продукт  проходит в своем развитии ряд  последовательных стадий, которые характеризуются колебаниями объема продаж и прибыли. 

Началом стадии внедрения продукта на рынок  считается момент, когда гостиничное предприятие впервые предложило его целевой аудитории. Основной характерной чертой этой стадии является медленный темп сбыта продукта, и, как следствие, полное отсутствие или наличие незначительной прибыли. Как правило, персонал фирмы испытывает значительные трудности с использованием нового продукта, а инфраструктура недостаточно адаптирована к запросам выбранной клиентуры. Неизбежными на стадии внедрения являются большие затраты на маркетинг, что связано со значительными усилиями по созданию широкой осведомленности о продукте.      

Вместе  с тем основным преимуществом  для фирмы на данном этапе является практически полное отсутствие конкуренции.

Длительность стадии внедрения  продукта на рынок может варьироваться  в широких пределах и определяться качеством, его соответствием нуждам потребителей, правильно выбранной  стратегией маркетинга и последовательным ее осуществлением [2, с. 56].      

Стадия роста характеризуется  быстрым увеличением объема сбыта, и как следствие, прибыли. Хотя затраты  на маркетинг и остаются на достаточно высоком уровне, их доля в общих  издержках фирмы существенно  снижается.      

Стадия  роста связана со значительным усилением конкуренции, а основные маркетинговые усилия туристского предприятия направляются на формирование у потребителей убежденности в качестве продукта и дальнейшее расширение рынка. Характерной особенностью является то, что те фирмы, которые раньше других преступили к развитию данного продукта, имеют значительные конкурентные преимущества. Однако это ни в коей мере не освобождает их от забот по дальнейшему совершенствованию туристского продукта. Дело в том, что «опоздавшие» предприятия скорее всего будут стремиться всячески улучшить и еще более развить вводимый продукт, стремясь потеснить лидеров.      

На  стадии роста гостиничное предприятие стремиться расширить сферу сбыта продукта и проникнуть в новые сегменты рынка. Это позволяет максимизировать прибыль и привлечь значительное количество новых клиентов. Следовательно, стадия роста очень выгодна фирме, а ее продление является важнейшей маркетинговой задачей.

Стадия зрелости характеризуется  замедлением роста и его стабилизацией. Это может объясняться рядом  факторов:

- изменением  потребностей клиентов;

- выходом на рынок новых, более совершенных  продуктов;

- усилением конкуренции;

- продукт может оказаться недостаточно  рентабельным для фирмы ввиду  появления новых возможностей  более эффективного вложения  капитала.

На данной стадии круг потребителей практически не расширяется. Некоторый рост их числа может происходить за счет тех, кому повышение доходов и более благоприятное соотношение валют позволяет стать возможными потребителями данного продукта. Кроме того, на этой стадии отчетливо проявляется так называемый «феномен верности», который в большинстве случаев побуждает еще раз воспользоваться предлагаемым продуктом (например, еще раз посетить определенную страну).      

Объем получаемой прибыли на стадии зрелости начинает несколько снижаться, хотя и остается достаточно высоким. Поэтому туристское предприятие, как и на стадии роста, заинтересовано в максимальном ее продлении. На стадии зрелости основные усилия организации направляются на удержание своей рыночной доли, увеличение данного продукта по средствам его совершенствования, модификации комплекса маркетинга, а возможно даже и нового его позиционирования на рынке. Если этого не происходит, то продукт может потерять свои позиции на рынке и оказаться на стадии спада.      

Стадия  спада означает наступление того момента, когда туристская сфера начинает пресыщаться данным продуктом. Происходит устойчивое падение объемов сбыта и снижение, возможно даже до нулевой отметки, размера получаемой прибыли. Переход туристского продукта в стадию спада может быть обусловлен рядом причин. Во-первых, это появление на рынке новых продуктов. Во-вторых, и исчезновением потребности, которой соответствовал данный продукт. Например, если люди, любящие купаться, изменили свои предпочтения в сфере туризма и отдыха (в плане сочетания морских купаний с посещением культурных объектов), в частности их больше начинает интересовать экзотика (Карибы, Восточная Африка, Острова Индийского океана). Однако данная стадия может продолжаться достаточно долго. В результате ослабления конкурентного давления у туристского предприятия отпадает необходимость в поддержании высоких затрат на маркетинг, а в некоторых случаях позволяет им даже повысить цену. Однако это не будет являться свидетельством о выгодности данного продукта для предприятия, поскольку объем реализации на стадии спада чрезвычайно низок. Поэтому правильная политика по совершенствованию и диверсификации продукта, а также по развитию сбыта позволяет адаптироваться к новым потребностям. В частности, соответствующая политика по оживлению спроса часто придает второе дыхание некоторым курортным зонам и базам отдыха [1, с. 54].

Таким образом, необходимо тщательно  анализировать как продукты, приносящие в течение  нескольких лет мало прибыли, так  и те, что хорошо известны на рынке, но для оживления сбыта, которых требуется изменить их имидж. Как отметил Высший совет по туризму Франции, эти продукты «набирают силу» и могут на достаточно продолжительный срок вновь стать значимыми (как например, классические услуги в сфере культуры, фестивали, экологический и деревенский туризм, спортивные игры).

Кроме того, по мере диверсификации спроса развивается и специализация  туристических организаций. Базовые продукты становятся более оригинальными и менее  взаимозаменяемыми. Благодаря этому  бывает легче удержать специфическую клиентуру.   

В случае положительных результатов  рыночных испытаний гостиничное  предприятие принимает окончательное  решение о его коммерческом освоении.

В условиях быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции  гостиница не может полагаться только на существующий продукт. Потребитель  ждет новизны, следовательно, разработка новых продуктов есть важный элемент  маркетинга.

Новизна продукта - результат творчества. Новый продукт следует рассматривать  по отношению к некоторому объекту  в системе потребность – потребитель - продукт - рынок.

Гостиничный продукт может быть новым:

- по удовлетворению новой потребности;

- по отношению к новому потребителю;

- по отношению к существующему продукту;

- по отношению к новому рынку.

Таким образом, вместо одномерного  понимания новизны продукта возникает  коммерчески более выгодное представление  новизны.

Однако риск работы с новинками  велик, до 18 % новинок терпят крах на рынке.

Причины неудач новых продуктов:

1) неправильное определение  потребностей;

2) неверная оценка емкости  рынка;

3) завышенная цена;

4) плохая реклама и  т.д.

Таким образом, существование жизненного цикла гостиничного продукта означает, что перед гостиницей встают три крупные проблемы. Во-первых, она должна своевременно изыскивать новые продукты для замены находящихся в стадии спада (проблема разработки новинок). И во-вторых, фирма должна уметь эффективно организовывать работу с ныне существующими продуктами на каждой из стадий их жизненного цикла (проблема стратегического подхода к стадиям жизненного цикла туристского продукта). Третья, не менее важная задача, состоит в оптимизации структуры предлагаемой фирмой продуктов с точки зрения принадлежности их к различным стадиям жизненного цикла. Качество гостиничного продукта во многом зависит от состояния окружающей среды и инфраструктуры, в этом отношении велика роль туристских организаций: региональных туристских администраций, правительственных структур, профессиональных ассоциаций, которые могут объединить усилия  для создания атмосферы гостеприимства, привлечь необходимые инвестиции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ  жизненного цикла конгресс-отеля «Дон-Плаза» в г. Ростов-на-Дону

          2.1 Характеристика конгерсс-отеля «Дон-Плаза»

           Конгресс - Отель Дон Плаза расположен на центральной улице г. Ростова-на-Дону Большой Садовой, 115 и окруженный многочисленными парками и скверами. Комфортабельные номера, изысканная кухня и приветливый персонал наполняют пребывание в Ростове незабываемыми впечатлениями. А близость отеля к административным, деловым и культурным центрам города обеспечит успешное осуществление деловых намерений и приятное времяпрепровождение в многочисленных развлекательных заведениях.

       Следуя мировым стандартам, конгресс-отель «Дон Плаза» предлагает не только комфортабельное размещение, ресторанное обслуживание, но и выполняет функции делового и информационного центра. Сегодня в распоряжении гостей отеля уникальные трансформируемые конференц-залы, выставочные площади, комнаты для переговоров. Высокая квалификация сотрудников и их значительный опыт гарантируют успешную реализацию деловых намерений посетителей.