Пути решения проблем, возникающих в процессе формирования корпоративной культуры

Исследования, проведенные экспертно-аналитической группой "ЭКСПАНС" среди туристских фирм и их клиентов (опрошено было порядка 500 респондентов и с той, и с другой стороны), показали, что развитие корпоративной культуры у российских туристских организаций находится на зачаточном уровне, хотя положительная динамика ее роста прослеживается (ПРИЛОЖЕНИЕ А) /12/.

Из представленных данных, видно, что потребители нуждаются в проявлении корпоративной культуры у туристских фирм более, чем они сами. Следовательно, спрос на корпоративную культуру у туристских организаций превышает предложение, а значит, в ближайшее время конкурентоспособность организаций на рынке будет определяться не только ценой турпродукта, но и наличием у компаний корпоративной культуры. 
 
       Целостная корпоративная культура невозможна без понимания миссии туристской организации, в которой представлены базовые цели компании.                 

 

2.2 Миссия организации 

 

Фактически миссия организации - это концентрированное выражение философии и политики, провозглашаемое и реализуемое высшим руководством. По мнению некоторых руководителей туристских компаний, в настоящее время миссия туристских фирм заключается в разработке и предоставлении потребителю комплексного, высококачественного, продуманного до мелочей и обеспеченного всеми необходимыми составляющими продукта, имеющего свою индивидуальность и способного с течением времени трансформироваться и модифицироваться – продукта.

Однако формирование миссии - это лишь часть культурной политики компании. Уровень корпоративной культуры непосредственно отражает поведенческий кодекс, так как в нем содержатся правила и нормы поведения, основанные на принципах общечеловеческой морали, ритуалы и традиции делового поведения в различных ситуациях межличностного общения. Чтобы эти принципы работали, мало их разработать и зафиксировать в организационных документах, они должны быть доведены до сознания каждого сотрудника. В современных усилиях необходимы переориентация корпоративной культуры на человеческую индивидуальность, уважение к отдельной личности и органичное соединение собственных интересов с системой коллективных отношений. Уровень корпоративной культуры отражает уровень организационного развития коллектива (наличие команды в организации - высокий уровень развития коллектива). В такой системе человек рассматривается не как функционер, а как личность в широком смысле слова. 
 
   

   Объединение людей происходит на основе общих ценностей и норм, при этом отсутствуют какие-либо предписания сверху, кроме общечеловеческих норм и требований. Создаются благоприятные условия для развития инициативы и творческой активности работника. 
 
       Не отрицаются элементы расчета и выгоды, что позволяет сказать о важнейшем командном принципе - оптимальном сочетании личных и организационных интересов.

2.3 Психологический климат  в организации работы туристической  компании

 

Психологический климат в организациях индустрии туризма зависит от различных факторов, в том числе и от стиля и методов руководства, личностных качеств руководителя. Различная степень сплоченности коллектива формируется на основании благоприятной обстановки на работе. В подавляющем большинстве случаев руководитель способен повлиять на  формирование благоприятного психологического климата, задавая такие базовые установки, которые определят порядок взаимоотношений в коллективе. В некоторых организациях индустрии туризма благоприятную обстановку сотрудники оценивают как единственный и главный мотивирующий фактор в их деятельности (ПРИЛОЖЕНИЕ Б) /12/.

 

 
 
       Психологический климат строится на взаимоотношениях между руководством и подчиненными. При оценке отношений "руководитель - подчиненный" лидерство принадлежит непосредственно начальнику.

Несмотря на общую переориентацию к демократической концепции управления со стороны рядовых сотрудников, руководство пытается использовать прежние, преимущественно командно-административные методы воздействия на подчиненных, которые позволяют выполнить больший объем работ, чем при демократическом стиле управления. Однако относительно низкая мотивация, меньшая оригинальность мышления, напряженный психологический климат в коллективе, агрессивность сотрудников обусловливают поиск других типов управления.

Положение усугубляется еще тем обстоятельством, что жесткий стиль управления дополняется неуважительным отношением к человеку и профессионалу. В некоторых туристских организациях такое положение дел приводит подавляющее большинство сотрудников (98%) к разочарованию. Демократическая модель почти сохранила свои позиции, а рейтинг монархической системы управления вырос. Этот факт позволяет предположить, что, во-первых, усиливающаяся конкуренция вынуждает компании обращаться к стратегическому управлению, а во-вторых, что туристские организации нуждаются в упорядочении своей деятельности, подчинении общей идее (ПРИЛОЖЕНИЕ В) /12/.

 

 

 

 

3.ПУТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ  ВОЗНИКАЮЩИХ В ПРОЦЕССЕ ФОРМИРОВАНИЯ  КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1 Мотивация трудового  поведения

 

Основополагающими современной концепции управления персоналом являются признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Поэтому важные изменения в кадровой политике, стилях и методах руководства персоналом связаны с изменениями в системе трудовой мотивации, которая позволяет обеспечить восстановление смыслообразующей функции труда, утратившей свои позиции в нынешних экономических условиях, возвращение нормальной трудоспособности работников и формирование нового трудового сознания. На трудовую мотивацию влияют следующие показатели:  
- система экономических нормативов и льгот;  
- уровень заработной платы и справедливость распределения доходов;  
- условия и содержательность труда;  
- признание со стороны окружающих и карьерные соображения;  
- творческий порыв и интересная работа;  
- желание самоутвердиться и постоянный риск. 
- жесткие внешние команды и внутренняя культура и др /1/.

 

 

 

Готовность и стремление сотрудника выполнять свою работу наилучшим образом рассматриваются организацией в качестве ключевого фактора успеха организации. Знание мотивов, побуждающих человека к труду, и механизмов их возникновения позволяет разработать систему управления персоналом.

Результаты исследования ряда организаций индустрии туризма, в ходе которого опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы, показали, что одним из основных является интерес к работе. Этот фактор опередил по значимости такие факторы, как заработная плата, признание профессионального и личного достоинства, психологический климат в коллективе, безопасность (ПРИЛОЖЕНИЕ Г) /9/.

Исходя из данных, можно сделать выводы :

- материальное стимулирование  не является единственным и  универсальным средством мотивации  персонала;  
- мотивация страхом ориентирована на малоквалифицированный персонал и характерна для примитивного управления;  
- эффективность мотивации зависит от нахождения правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием.

В плане воздействия создание мотивов можно обозначить как мотивирование - процесс побуждения к деятельности и общению для достижения личных целей или целей организации. Другими словами, мотивировать - значит создавать влечение или потребность, побуждающие действовать с определенной целью. Потребность является внутренним, а цель - внешним аспектом мотивации. В этом случае под мотивами обычно понимают активные движущие силы, определяющие поведение человека.

 

Мотивировать человека - значит затронуть его важные интересы, создать ему условия для самореализации в процессе жизнедеятельности при таких условиях:

- Человек должен осознавать, что такое успех (реализация цели). Необходимо вместе с ним формулировать цели, в достижении которых он лично заинтересован;

- человек должен иметь возможность реализовать себя в труде;

- человек должен ощущать свою значимость.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и личностного (мотивационного) потенциала.

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей /6/.

 

 

3.2 Основные направления  работы по формированию корпоративной  культуры

 

Ценности	Принятие миссии организации и базовых ценностей. Каждый человек имеет собственную систему ценностей (установление гармоничных взаимоотношений с другими людьми, достижение личного благополучия, реализация своего потенциала и т. п.).Каждая компания имеет свою систему ценностей (получение максимальной прибыли, развитие взаимоотношений с клиентами, продвижение новых технологий и пр.).Сотрудник будет лоялен организации, и останется доволен работой в данной компании, если эти системы ценностей согласованы и совпадают по ключевым позициям.
Идентичность	Формирование чувства единства с компанией Если сотрудник считает: «Я и компания - одно целое», это значит: в компании достигнут высший уровень лояльности. Что является позитивным результатом развития корпоративной культуры.
Символика	Принятие символики для осознания единства Средство формирования лояльности к компании на этом уровне - корпоративный стиль, в том числе спецодежда, логотип и т. д. К примеру,у продавцов-консультантов, одетых в красивую форму с логотипом компании,формируется чувство единства с ней, гордость, в идеале - уверенность, что они трудятся в лучшей организации
Поведение	Разработка стандартов поведения Сотрудники лояльны компании на поведенческом уровне, если они выполняют все ее требования, правила и регламенты. Важное условие этого - описание, формализация и внедрение стандартов
Развитие	Развитие способностей. На этом уровне требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Для повышения лояльности работника компания должна признать его как личность, установить с ним партнерские отношения, открыто заявить о том, что нуждается в его лояльности
Убеждения	Формирование лояльности как внутреннего убеждения Лояльность как внутреннее убеждение необходимо воспитывать. В частности, лояльное отношение к компании-работодателю может возникнуть под влиянием руководителя и/или в процессе тренингов по командообразованию.

 

 

3.3 Инструменты для повышения  мотивации сотрудников, сплоченности, выявления неблагоприятной атмосферы  в коллективе.

1. Регулярные собрания сотрудников. На этих собраниях руководители  рассказывают о перспективах  бизнеса компании, введенных новшествах  и интересуются точкой зрения  сотрудников по данным вопросам.

Этот способ создает впечатление того, что сотрудники участвуют в управлении компании. Это повышает их мотивацию(ПРИЛОЖЕНИЕ Д).

С точки зрения корпоративной культуры это оказывает благоприятное воздействие, хороший психологический климат и повышенная сплоченность. Делает культуру более прочной.

2. Внутренние социологические исследования  и опросы.

Это необходимо, для выявления лояльности сотрудников, отношения их к руководству к компании, психологический климат, который царит в организации.

С точки зрения корпоративной культуры можно выяснить на сколько сотрудники ассоциируют себя с организацией, принимают ли миссию компании, установки.

3. Корпоративная газета.

4. Корпоративны праздники. Основная  цель - это поддержание корпоративного  духа.

Данный инструмент полезен, в том, что под влиянием алкоголя работники могут рассказать то, что в здравом уме никогда не расскажут. Об отношении к начальству, о коллективе и о многом другом /7 /.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Нигде в мире не обсуждается, что наличие устойчивой корпоративной культуры является одним из необходимых признаков успешности компании. В этой ситуации все определяет роль руководителя. Это составная успешности любой компании, независимая от сферы ее деятельности. Необходимая, но не исчерпывающая, потому что корпоративная культура не может существовать в замкнутом пространстве внутри фирмы, она зависит от общих экономических тенденций. Устойчивая корпоративная культура при выверенной стратегии бизнеса свидетельствует о росте компании. Иностранные туристические фирмы приходят на российский рынок с готовым стилем бизнеса и уверенно стартуют, российским же приходится начинать с нуля. Стиль бизнеса, как стиль человека – с ним можно родиться, а можно сознательно выработать/8/.

Мало сформировать кадровый состав компании в соответствии с установленным стандартом, нужно постоянно контролировать и поддерживать уровень его соответствия заданной корпоративной культуре. Это признак роста компании. 

 

В настоящее время особое внимание уделяется конкретизации общеорганизационных поведенческих стандартов как важнейшей составляющей корпоративной культуры. Этические требования находят отражение в правилах внутреннего трудового распорядка, в должностных